5315-走出单位-第8章
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为他们的工作职能没有发挥应有的作用，浪费了预算，所以决定缩小甚至撤销这些职能。
僵化
单位体制对被动性的培养阻碍了我们对灵活性和独立性的获得，使我们在面对跨国公司的不确定性和自由探索空间的时候无所适从，下意识的单位式反应不仅无效，有时还显得可笑。有效的方式是学会在反应以前摸清自由的边界，明确个体的行动空间，认清自己的方向和目标。这是在不确定性环境中寻找确定因素的方法。这些确定因素的获得可以使我们做出正确而有力的反应。
比如，转型式的机构调整或业务重组通常要花几个月、半年甚至更长的时间。在这段时间里，不确定性几乎是百分之百，许多人的工作都变得不安全起来，即使没有裁员，关键职位也难免出现“僧多粥少”的局面。面对这种不确定性，许多本地雇员的反应方式有“一根筋”的特点，就是在保持满心忧虑的同时，千方百计保住自己现有的职位，让自己重新获得工作安全感，似乎工作的全部目的在于获得工作的安全感，而不是自我发展的乐趣。这种忧虑表现为工作热情的减低和抱怨的增加，并且在各种场合都可能表达不满，而保住职位的手段是与推定的竞争对手之间展开非建设性的竞争，排除对方，保全自己。这些都是典型的单位式反应。再看外籍雇员，他们通常不以保住现有职位为目的，而是探讨机构调整可能带来哪些新的机会和职位，看看有没有自己喜欢的，然后探讨获得的可能性。在观察和衡量可能性的时候，他们会考虑相关同事的兴趣和可能性，衡量谁的机会更大些，彼此可选择的机会和职位有哪些，然后确定自己最应该争取哪一个。虽然都是为自己寻找下一个职位，但中外雇员的动机和手段有所不同，外籍雇员更注意看到变化给自己带来的机会，在争取机会时也考虑为相关同事留有空间，避免恶性竞争。当然这些都是一般情况，个别情况除外。
还有一种情况是本地雇员特别不适应的，就是一个人有多个老板。在单位组织里，上下级关系分明，单线领导是常态，“多头领导”是非常态，不仅不受欢迎，还被认为是不合理的，所以通常也是短暂的。但在跨国公司里，单纯的上下级关系是不多见的，常见的是一个人有一个直接上级和多个非直接上级，他们都与你直接共事，都对你的发展有或多或少的影响力和决定权。在这种情况下，单位式的只把一个老板伺候好、其他人可以置之不理的做法是行不通的。本地雇员需要的是工作目的的根本改变，即由追求晋升和工作安全转变为追求职业专长的培养和职业素养的提高，为长远的职业发展做准备。这要求我们在日常工作中以职业的态度处理问题和满足需求，为自己建立职业口碑和职业形象。
不肯承担责任
本地雇员在自己的意见不被采纳时，不能平心静气地分析为什么自己的意见没被采纳，而喜欢指责公司或经理对自己不重视，甚至认为是对本地雇员群体的轻视。不过，这还不是典型的不肯承担责任的表现。典型的表现是永远在别人身上找错误的原因，如果实在跟别人不相干，就找点儿客观原因，反正无论如何不是“我”的错。这种没有勇气对自己的行为负责的人在各个年龄层都有，年轻的一代尤多。你可以认为是教育的原因，但教育体制是单位体制的一部分，学校是一种单位。你也可以认为是家庭的原因，而家庭是单位社会的一部分，父母都是单位人。你还可以认为是传统文化的原因，那么传统文化靠什么来传承的呢？家庭跟学校。不自省或没有勇气自省是本地雇员进步缓慢的一个重要原因。勇于面对自己、纠正自己、否定自己是不断取得进步的前提。
唯命是从
在单位里，人们都听领导的，到了跨国公司，大家都喜欢听老板的。在许多问题上，本地雇员习惯于听从高级主管和公司总部的意见，而懒得想问题或寻求更好的解决和实施方案，更不愿冒得罪老板的风险坚持自己的意见和主张。其实这一点也不省力，因为没有意见被采纳会受到愚钝和不可依靠的评价，接下来便是没完没了的监督和查验，使你永远处于被动和执行的地位。另外，单位领导多半喜欢听话的员工，公司老板多半喜欢有主见、有能力解决问题的员工。坚持正确的意见和主张，争取工作的主动权，是中外雇员获得尊敬、信任和授权的重要方式。如何在中国执行公司的全球营销计划和品牌或形象推广计划是典型的事例。多数本地雇员听从总部的指示，唯命是从，被动地执行，而不去思考最佳本地化方案，不去争取本地化的主导权。这既是公司的损失，也是本地雇员自己的损失，因为这样的机会不常有，不利用它们来发挥自己的创造力和领导力、为自己搭起更大的舞台是十分可惜的。同时，这些本地雇员也是失职的，因为他们对公司没有尽到提供本地专长的本分，没有通过使资金效益最大化来帮助改善中国市场环境，所以对中国社会也没有尽到自己的公民责任。
为什么不能以我们的方式
那么，为什么非要依照跨国公司的方式呢？我们在中国为什么不能以自己习惯的中国方式工作呢？原因很简单，因为跨国公司不是中国的单位组织；中国的方式不是世界的方式，而且事实已经证明单位组织的方式低效、落后。这不是妄自菲薄，而是实事求是。我们要有能力心平气和地接受和面对这个事实，并不断问自己：什么是更有效和更先进的方式？如果我们能够找到答案，那便会是我们的方式，也是未来世界的方式。
单位与跨国公司：文化和行为冲突为什么不争取自己的权益
在上面提到的员工调查中，本地雇员还有一类抱怨，就是认为公司提供的福利不到位，花钱多，效果差，员工受益少。我完全认同这样的抱怨，并相信多数在跨国公司工作的本地雇员都能认同这种抱怨。想想我们得到的人力资源、财务和IT服务，想想我们享有的医疗保险、住房公积金、养老保险、健身俱乐部等待遇，想想这些事情给我们带来的不便和沮丧，我们是有充分理由抱怨的。但是有一点也许我们会有分歧，就是我认为我们应该责备自己而不是公司。有些事，比如住房公积金和养老保险，公司只能按国家规定行事。而另一些事，公司给了好的政策和资金，具体实施是由本地雇员负责完成的，效果不好有什么理由责怪公司呢？为什么本地雇员不能多用一点儿心，把事关自己福利的事情做得更好些，让自己得到更多的方便和利益，是我仍然想不通的问题。
跨国公司针对本地雇员的人力资源政策都有本地雇员参与制定，针对外籍雇员的人力资源政策也都有外籍雇员参与制定，参与其中的中外雇员的做法却常有不同。从作用上讲，这些中外雇员都是各自群体利益的代言人，他们的意见和主张代表了各自群体的意愿。但不知为什么，本地雇员的代言人常常不能理直气壮，对员工的抱怨听而不闻，使得本地雇员的利益表达声音微弱，而外籍雇员的代言人总是不遗余力地维护自己群体的利益，使得外籍雇员群体的利益表达声音响亮。外籍雇员的行为是符合逻辑的，因为他们在代言外籍雇员群体的同时也是在维护个人的利益，但本地雇员的行为就令人费解：本地雇员群体的利益也是他们自己的利益呀。
我曾听到一位外籍人力资源总监说，本地雇员的福利不够好，公司应当考虑改善，但我从未听到过这家公司人力资源部的任何本地雇员说到这一点。这些本地雇员是否真的认为外籍雇员群体享受良好的待遇是理所应当，而本地雇员群体没有资格享受更好的待遇呢？或者是觉得为本地雇员争取福利会得罪公司领导层并损害自己的职业发展前途呢？无论是什么原因，都一定是错误的，因为公司的目的是让员工满意从而留住优秀的员工，一旦员工因福利待遇问题另谋高就，公司是要怪罪那些代言人的。
跨国公司文化
员工调查反映的问题虽然具体，但并不是技术层面的问题，而是有深刻的制度背景，其核心成分表现为单位与跨国公司两种不同的文化和行为规范之间的冲突。
什么是跨国公司文化？它跟单位文化有什么异同？二者有没有冲突？冲突在什么地方？我们如何能够适应跨国公司的文化、融入其中并感到舒适？这些问题构成本地雇员的部分焦虑。
跨国公司文化是一套企业价值观，由价值理念和商业原则构成，用于指导员工的行为和日常商务实践。
价值理念
跨国公司的企业文化各有不同，但一些基本的理念和规范是相同或相近的：
尊重个人
许多一流企业都把尊重个人（Respect for People）看做第一理念。这里的个人指任何人，包括各级同事、客户、业务关系、任何意义上的供应商等。尊重员工是其核心要义。尊重个人与个体的职位、级别等身份背景无关，而与个体人格尊严和价值有关。尊重个人要求对总裁与对总机接线员给予同等的人格尊重，体现“人人生而平等”的信条，其人文含义重于政治含义。尊重个人的理念在跨国公司的日常工作中有许多表达方式。比如，同事之间提倡礼貌的话语和行为，反对无礼和生硬。再比如，所有经理人员都开门办公（开会或讨论时例外），任何员工都可以敲门而入，提意见、提建议、提问题、抱怨或者别的什么，总之，只要员工需要就可以约见任何企业管理人员。尊重个人也体现在开会的方式上：鼓励所有与会员工发言、给予所有与会者同等的参与权利。部门决策也一样，每一个部门成员都有机会参与决策的过程。对雇员的授权管理更提升了这个理念的人文含义。
一些公司还积极倡导雇员间相互尊重差异，包括性别、种族、文化、宗教、习俗、个人爱好和特征等，提倡以包容性对待差异。
坚持操守
坚持操守（Unpromising Integrity）指在原则事务上不妥协。这些原则事务包括在财务上诚实、恪守质量标准和客户服务标准、遵守公司规定和商业道德、维护公司利益等。没有操守的行为包括：做假账、私自收取回扣、假公济私、降低质量标准或客户服务标准、利用工作为自己谋利、卖送人情等。坚持操守是人格价值观的体现。雇员个体的人格尊严和职业信誉是通过操守记录来判定的。操守记录可以回答可不可靠、可否信赖、可否委以重任的问题。在决策者职位上，操守更成为衡量领导者的重要标准之一。
商务工作充满了利益的诱惑。企业不可能对每个人的所有行为进行监管，企业内部的监管制度也总会有漏洞。坚持操守的理念可以在企业中形成鼓励雇员自我约束的氛围，并催生荣誉感。
优秀的跨国公司还把坚持操守的理念扩展到雇员的私人领域，即雇员的生活行为。虽然公司对雇员生活行为并没有明确的约束规定，但如果雇员出现越轨行为，比如酗酒、吸毒、商业性性行为、社会行为不轨等，公司发现后都要进行干预，甚至开除。公司的这种做法并不是多余的。毕竟，员工的素质和形象是公司品牌形象的延伸，其社会行为在很大程度上影响着公司的社会声誉。同时，员工越轨的生活行为还对公司的利益具有潜在的威胁，比如，如果有个人或组织要窃取公司的某项商业秘密，就可能利用了解这个秘密的雇员好色或贪杯的弱点。再比如，如果雇员因越轨行为而染上艾滋病，企业不仅要承受声誉压力，还要承担大笔的医疗费。企业对雇员生活和社会行为的关注在企业内部形成一种压力氛围，使得雇员在约束自己的工作行为的同时，还注意约束自己的生活和社会行为。
单位与跨国公司：文化和行为冲突让客户完全满意（1）
让客户完全满意（Total Customer Satisfaction）是企业的基本宗旨和质量理念。没有客户就没有企业，从这个意义上说，客户既是企业的衣食父母，也是员工的衣食父母。因此，让客户满意就是让给自己发工资的人满意。完全满意的客户才可能是忠实的客户，才可能为企业提供源源不断的收益。
让客户完全满意还具有引申意义。由于“客户”概念有狭义和广义之分，让客户完全满意便不止于狭义的让“购买公司产品/服务的人”完全满意，还包括使自己的工作让同事、老板、下属完全满意，让股东完全满意，让利害相关者完全满意，让每一个需要并要求自己提供帮助的人完全满意。在跨国公司里，客户服务是一条长长的服务链，直接接触公司客户的雇员是少数，处于服务链的终端，而多数雇员处于服务链的其他部分，很少甚至从不接触客户。终端的服务质量不是孤立的，不能独立于整个服务链的质量。所以，扩展客户的概念，实现全员满意，是让客户完全满意的先决条件。就像人们已经认识到的，只有员工满意了，客户才能满意，而这些“员工”并不仅仅指处于服务链终端的那一小部分。
让客户完全满意需要关注三个环节。第一要判断谁是客户；第二要了解客户的真实需求和对服务的期望值；第三则要了解哪些需求能够满足、哪些无法满足或暂时无法满足以及不能满足的原因。通常情况下，不能满足客户的全部需求并不能惹恼客户，但是不良的沟通（比如不做任何解释和说明或话语不当）则会激起他们的不满甚至愤怒。从这一点上说，客户服务的动机和态度是跟服务内容一样重要的，而沟通技巧则在很大程度上影响客户的满意度。
零废品质量
ISO9000及以上认证不是最高质量标准，而只是可以接受的行业标准。优秀的企业追求的是“六西格玛质量标准”（Six Sigma Quality），即100万个机会中出现3。4个废品或失误。由于百万分之3。4可以忽略不计，人们通常把“六西格玛”质量看做零废品质量。
像ISO9000质量标准系列一样，“六西格玛”也是为生产质量所设定的标准，即在企业制造部门的生产线上努力实现零废品。但在企业的非生产部门和非生产线运营中，“六西格玛”标准也受到广泛提倡。如果将企业的客户服务链分解，我们便会看到每一项具体工作和它的每一个具体环节，而每一个环节都有质量要求。控制好每一个环节的质量、保证不出差错，是每一个员工都要努力实现的质量目标。小到打电话、复印、发传真、餐会或场地预订，大到决策、市场调查、营销演讲、品牌管理、销售谈判、会谈会见，都有多个工作环节需要一一进行质量的管理和控制。每一次差错都意味着产生了一件废品，只是这样的废品通常不像产品废品那么有形或令人心惊，这也增加了雇员在非生产领域里理解和贯彻“六西格玛”标准的难度。
“六西格玛”是卓越的质量标准和目标，要靠日积月累才能实现。正如一位佚名作者所说：“卓越是一种日积月累的艺术。千万件细小的事聚合在一起成就出无与伦比。”
服务
服务（Service）是一个重要的商务理念。首先，服务是指客户服务，即为付钱给公司的人提供与购买和使�
