领导者准则-第8章

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　　　　　　正如塞西尔·德米尔（CecilB。DeMille，美国电影制片人、导演——译者注）所说：“我们不可能打破法则。我们只可能在法则面前碰得头破血流。”　　　　
　　　　　　原则是人类行为业已证实、亘古不变的指导方针。某些原则决定着人们能取得多大的成效。世界六大宗教都教导同样的基本核心信仰——诸如“种瓜得瓜、种豆得豆”和“事实胜于雄辩”之类的信条。我发现对于什么是“真北”原则全球有一致意见。这些原则不难发现。它们是客观的、基本的、无可争议的，例如“真心换真心”和“夸夸其谈于事无补”等等。　　　　
　　　　　　只要有足够多的人坐到一起来，一个公司最根本的原则应该是什么是没有多少异议的。我发现人们普遍信奉公平、友爱、尊严、仁慈、正直、坦诚、优质、服务和耐心的原则。　　　　
　　　　　　想象一下根据相反的原则生活或开展业务是何等荒谬吧。我怀疑任何人会认真地把不公、欺骗、卑劣、无用、平庸或堕落作为长久的幸福和成功的坚实基础。　　　　
　　　　　　人们可能会对这些原则在实际生活中如何定义、解释和应用有争议，但通常都一致认为它们有内在价值。他们或许做不到完全与其和谐共处，但却信任它们。而且他们也希望领导者按照这些原则进行管理。他们希望在被人评价时依据的是社会或经济领域的“规律”，这些规律就像物质世界里的万有引力等自然规律一样是实实在在、亘古不变和无可争议的。　　　　
　　　　　　在任何严肃的历史研究里——不管是国家还是企业的历史——这些原则的真实性和正确性都显而易见。这些原则一再地显现，而且，社会给予它们的承认越多、越是和谐地与之共存，就越能实现生存和稳定；反之，则会走向解体和灭亡。　　　　
　　　　　　在接受一个脱口秀节目采访时，我曾被问及希特勒是否以原则为中心。“不是，”我说，“但他是被价值标准驱动的。他的主要价值标准之一就是统一德国。然而他违背了罗盘原则，遭受了必然的后果。而且这种后果影响巨大——造成全世界持续数年的动荡。”　　　　
　　　　　　在面对不言而喻的、固有的规律时，我们可以选择或者与它们协调一致，或者反其道而行之，挑战它们。就像规律是固定不变的，结果也是确定的。　　　　
　　　　　　我在一些讲习会上问听众：“说到你个人的价值标准时，你是怎样想的？”通常人们的思考都集中在他们想要的东西上。随后我问他们：“说到原则时，你是怎样想的？”此时，他们就会更多地思考客观规律，聆听良知的声音，探索真理。　　　　
　　　　　　原则不是价值标准。和街头黑帮成员一样，德国纳粹党人有共同的价值标准，但这些价值标准是违背基本原则的。价值标准是地图；原则是地域。而地图并不等同于地域，它们只不过是试图描述或代表地域的主观努力。　　　　
　　　　　　我们的地图越与正确的原则紧密结合——与地域的实际情况、事物的本来面目紧密结合——其准确性和实用性就越强。正确无误的地图对我们工作业绩的影响远甚于我们改变态度和行为的努力。不过，如果地域时刻在发生变化，任何地图都会很快失效。　　　　
　　　　　　时代的罗盘　　　　
　　　　　　在当今世界里，我们需要的是一个罗盘。罗盘是由一根能够自由摆动、并且总是指向磁北的磁针所组成。它也是水手在海上指引或确认航线的工具，同时还是一种画圆和度量的工具（在英语中，“罗盘”这个词为compass，它还有“圆规”的意思——译者注）。“compass”一词还可以指空间或时间的范围、程度、极限或边界；一条路线、一个圆圈或一段区域；意图、目的或设想；理解或领悟。所有这些隐含意义都丰富了罗盘的喻意。　　　　
　　　　　　为什么在今天的商界里，罗盘的作用要胜地图一筹呢？我认为以下几条理由有力地解释了为什么罗盘对于公司领导层来说其价值是无可估量的：　　　　
　　　　　　·即便在森林、沙漠、大海或者其他无边无际、荒芜人烟的地域中，罗盘也总是为人们确定坐标，指明道路或方向。　　　　
　　　　　　·地图会随着地域的改变而过时。特别是在发展日新月异的时代，地图可能刚刚印刷完毕就已经过时或不准确了。　　　　
　　　　　　·不准确的地图令试图寻找道路或探险的人们失望不已。　　　　
　　　　　　·许多管理者都是在未经探索的水域或荒野开拓前进，没有现成的地图能准确描绘他们所处的地域。　　　　
　　　　　　·为尽快到达目的地，我们需要改进程序，疏通生产和销售渠道（高速公路），而为了在荒野中发现或修建高速公路，我们需要罗盘。　　　　
　　　　　　·地图描绘实际情况，但罗盘却更多地提供远见和方向。　　　　
　　　　　　·准确的地图是良好的管理工具，而罗盘是一个领导和授权的工具。　　　　
　　　　　　许多人多年来一直使用地图来寻找道路，帮助自己正确认识事物和保持方向感。但他们应该认识到在目前错综复杂、令人困惑的管理天地里，手中的地图可能毫无用处。我的建议是你应该把地图换成罗盘，训练你自己和你的手下人根据罗盘——一个已按照一组确定不变的真北原则和自然规律得到校正的罗盘——来航行。　　　　
　　　　　　为什么这样说呢？因为如果地图不准确，你就会在城里迷路。这时，如果有人说“加倍努力”呢？那么你就会更快地迷路。又有人说，“乐观点”。于是你就不为迷路发愁了。真正的问题与是否勤恳或态度如何毫无关系。它完全是地图失真造成的。你的思维定式或你思考的水平代表了你手中描绘现实（地域）的地图。　　　　
　　　　　　大多数效率低下的群体，其症结在于造成这种状况的人们头脑中的地图。这张地图是片面的，它建立在权宜之计和仅仅着眼于当季度利润的短期思维基础之上，同时也是建立在稀缺心态之上。　　　　
　　　　　　要解决这个问题，就得把依靠地图（价值标准）来管理的模式转变成依靠罗盘（固有的原则）来领导的模式。所有的政治环境体现的必然是最高层领导的行事风格——它被当作是真北。但是这种风格是建立在喜怒无常的情绪、随心所欲的决定、毫不掩饰的情感和追名逐利之上的。真北有时被称为“信息系统”或“奖励系统”，它主宰着人们的行为。浇灌什么就会生长什么。以原则为中心的领导模式要求人们根据农业自然规律“经营农场”，并且要求他们把这些原则融入到他们的生活、人际交往、协议、管理过程和责任陈述中去。　　　　
　　　　　　战略定向　　　　
　　　　　　是拿地图还是拿罗盘来定向，这是一个重要的战略问题，就像日本家用电器业巨头松下公司的总裁松下正治（MasaharuMatsuhita）所说：　　　　
　　　　　　我们将获胜，而西方工业国将会落败，因为你们失败的原因在于你们自身：对你们来说，管理的本质就是把老板脑子里的想法放到工人的手中。　　　　
　　　　　　在这里，重要的是他所提出的我们“失败”的原因。我们习惯于特定的心理模式或范式，习惯于依靠地图管理，习惯于旧有的领导模式，也就是由占据最高职位的专家来决定目标、方法和手段。　　　　
　　　　　　这种旧的战略规划模式已经过时。它是一张道路图。它要求最高层领导利用其经验、专业知识、智慧和判断力，制定为期十年的战略计划——结果只发现不到十八个月这些计划已经毫无价值。在新形势下，计划很快就变得过时了。　　　　
　　　　　　彼得·德鲁克（PeterDrucker，美国当代管理大师——译者注）曾经说过：　　　　
　　　　　　计划是毫无意义的，但制订计划的工作是无价的。　　　　
　　　　　　如果我们在制定计划时围绕总的目标（或构想）以及我们坚信的一组原则来进行，那么在拓荒最前沿摸索前进的人就可以使用这个罗盘以及他们的专业技能和判断力来做出决定、采取行动。结果，人人都可以有他（她）的罗盘。人人都可以被授权制定反映新市场实际情况的目标和计划。　　　　
　　　　　　原则不是惯例。惯例是具体的活动，在某种情况下起作用但换一种情况就不一定起作用。如果你是依靠惯例来管理，依靠具体方针来领导，那么你的下属不需要成为专家；他们不需要行使判断力，因为所有的决策和智慧已经以规章制度的形式提供给他们了。　　　　
　　　　　　如果你把重点放在原则上，你就授权了所有理解原则的人去采取行动，而不用时时监督、考核、纠正或控制。原则具有普遍适用性。而且一旦它们内化成为习惯后，就使人们有能力创造各种各样的惯例来应付不同的情形。　　　　
　　　　　　与依靠惯例相比，依靠原则领导需要另一种形式的培训，甚至可能更多的培训，但是它所带来的回报是：在机构的各个级别都有更多的人拥有专业技能和创造力，并且能够分担责任。　　　　
　　　　　　如果你培训人们学习客户服务的惯例，你会得到一定程度的客户服务，但是只要顾客提出特殊情况或问题时这种服务就会中断，因为这时，他们破坏了标准操作程序。　　　　
　　　　　　只有在换一种新的心态之后，人们才能始终如一地按照客户服务的原则做事。在大多数情形下，他们需要接受培训——办法有案例研究、扮演角色、模拟和某些在职训练——以保证他们理解原则并知道怎样在工作中运用。　　　　
　　　　　　使用罗盘，我们也能赢　　　　
　　　　　　“每人口袋里一个罗盘”要胜过“每个锅里一只鸡”或“每个车库里一辆汽车”。运用道德罗盘，我们即便在激烈的竞争中也能获胜。在我看来，日本人过于要求个人服从集体，结果导致他们不去开发人们的创造性和足智多谋的潜力——表现之一就是他们只有4人获得过诺贝尔奖，而美国有186人。最高明的领导原则是相互依存的双赢，在这种情况下，你无论是作为个人还是作为团体都很优秀。　　　　
　　　　　　但是，一旦人们意识到道德“罗盘”将成为考核的基础，包括对高层人物领导作风的考核，他们往往就会感觉受到威胁。　　　　
　　　　　　一家大公司的总裁曾经要求我和他以及他的管理班子见面。他说这些人都过于注重保持他们自己的管理作风。企业的使命陈述也无法影响他们的作风。这些管理人员认为使命是为“外面那些”必须遵从法则的人而设，但他们是凌驾于法则之上的。　　　　
　　　　　　道德罗盘这个概念让自认为高于法则的人们感到不安，因为基于道德原则之上的美国宪法就是法则——它主宰着每一个人，包括总统。它责成每个人审视自己的生活，并决定他们是否愿意按照它来生活。所有人都必须服从法则和原则。　　　　
　　　　　　我熟悉好几起这样切中要害的事例——美国一些大企业告诉它们的顾问：“我们不能再脱离自己的企业风气和员工来做市场可行性调查和战略研究了。”这些管理者都明白迈克尔·波特（MichaelPorter，哈佛商学院教授，全球知名的策略思考大师，产业竞争战略之父——译者注）所说的：　　　　
　　　　　　二流的战略、一流的执行胜过一流的战略、二流的执行。　　　　
　　　　　　我们必须解决员工风气问题以改进战略的执行，实现企业的完善。即使不发动一场革命战争，我们也要通过一次制宪会议，把问题摆在桌面上，面对它们，深入探讨，做出明智的决策。如果不流一点鲜血、汗水和眼泪这是不会实现的。　　　　
　　　　　　最终，任何战略的成功实施取决于人们是否能始终如一地贯彻执行指导原则，以及他们在任何情形下运用自己的道德罗盘贯彻这些原则的能力。


第四章权力

　　　　　　原则型权力　　　　
　　　　　　真正的领导能力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的运用。然而，大多数有关领导才能的讨论都集中在天生的“伟人”理论、个性“特征”理论或行为“风格”理论之上。这些理论的价值更多的在于解释现象而不是预言未来。它们或许能解释为什么某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟，但却无法帮助我们预言谁是未来的领袖，更不能帮助我们培养领导能力。　　　　
　　　　　　更有效的办法不是考察领袖，而是考察追随者，通过探询追随者为什么会追随来评估领导能力。　　　　
　　　　　　三种类型的权力　　　　
　　　　　　追随者为何会追随，其原因是多种多样、错综复杂的，但可以从三个不同的角度对它们进行分析，其中每一种都有其不同的动机和心理根源。　　　　
　　　　　　一种情况是，追随者因为恐惧而服从——他们担心如果不听从吩咐的话会有不幸的后果。这可以被称为强制型权力。在这种情况下，领袖让追随者感到恐惧，担心如果抗命不从的话他们可能遭到处罚，或者被剥夺某些好处。于是，由于害怕可能的不利后果，他们——至少在刚开始时——默然听命，唯唯诺诺以求平安度日，或者嘴上大表忠心。但是，他们的支持只是表面的，一旦“没有人盯着”，或者当威胁不复存在时，他们就会把精力迅速投入捣乱和破坏当中。有这么一桩曾被广为报道的事例：一名心怀不满的航空公司职员因为感觉被人不公平地利用了，便在离职的当晚娴熟地将航班安排表从电脑内存中彻底删除。强迫别人服从的代价到底是多少呢？损失远远超过百万美元的金钱和成千上万个小时的人工，同时还有来自不满的乘客的强烈的负面反应。　　　　
　　　　　　第二种情况是，追随者服从命令是因为如果他们这样做的话将得到好处。这种情况可称之为功利型权力，因为在这种关系中权力是建立在商品和服务的实用性交换上。追随者有领导者想要的东西（例如时间、金钱、活力、个人资源、兴趣、天分、支持等），同时领导者有追随者想要的东西（信息、金钱、提升、接纳、友情、安全、机遇等诸如此类者）。追随者抱着如下信念行事：如果他们始终履行协议中自己这方面的内容，也就是为领导者做事，领导者就可以并将会为他们做事。在社会单元的正常运作中，从价值上百亿的公司到日常的家庭生活，许多事务都是在功利型权力的推动下完成的。　　　　
　　　　　　第三种情况无论在性质还是程度上都有别于前两种。它是建立在某些人，因为旁人愿意信任他以及他试图实现的目标，而拥有的力量之上。这些人受到信任、尊重和敬佩。人们追随他是因为他们愿意这么做，他们愿意相信他和他的事业，愿意做他要他们做的一切。这并不是盲目的信任，没有脑子的服从或机器人般的百依百顺；这是有见地的、全心全意的、发自内心的支持。这就是原则型权力。　　　　
　　　　　　几乎每个人在其一生中的某个时候都作为追随者感受过这种力量，对方可能是一位对他（她）的生命产生了深远影响的老师、雇主、家庭成员或朋友。可能是某个给了他（她）成功或出人头地的机会的人，也可能是某个在逆境中给他（她）以鼓励的人，甚至仅仅是某个在他（她）需要时陪伴在身边的人。无论他们做了什么，他们都是因为信任我们而这样去做的，而我们也回报以尊敬、忠诚、支持和心甘情愿的服从，而且几乎是毫无条件、毫无保留的。　　　　
　　　　　　上述三种权力各自建立在不同的基础之上，并且导致不同的结果。　　　　
　　　　　　权力的影响　　　　
　　　　　　强制型权力建立在领导者和追随者双方的恐惧之上。领