241-走出华为-第1章
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· 更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑
· 只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识
之所以把有关《华为的冬天》的内容放在本书的开篇，并不是为了以揭华为的短而吸引
大家好奇的目光。一方面想实事求是，还事物以本来面目，我认为，事实不是很多媒体中所描述的那样：“华为包括IT业还在如沐春风时，华为总裁任正非就大胆地预言了华为冬天的来临。”另一方面，更主要的是，想通过揭示事实真相击碎很多人对华为妄加揣度的逻辑：华为神秘得让你觉得它是一个魔法，而不是遵循了一个客观的规律。
请不要把《华为的冬天》看作所谓的神来之笔，醒世的恒言，你应该关注在这篇文章背后所汇聚的华为已经实践了的管理规则和行为，任正非的成功以及华为的成功是行走在科学化管理轨道之上的。这是从《华为的冬天》作为管理文献的角度我们应当看到和理解到的。
更重要的是，通过更深层次的探究，让我们看到一个更加真实的华为，通过《华为的冬天》背后的故事，一起来分析华为发生了什么，正在发生什么，未来将会怎样。如果我们只是因循表面的话语，就一定不能正视管理者的责任、企业管理的雷区，包括一个全面、真实的任正非。
同样，认为华为是一个“土狼”是对华为的误解和偏见。华为和“狼”的确有很多相似之处，但是根据这个其实所有组织都该学习的特征来把华为视为“土狼”，而把对手视为“狮子”，实际上是把华为视为弱者，视为在管理上乏善可陈、靠的只是一股猛劲的弱者。“狼”是一种精神，而不是说自己就是一个比“狮子”要弱小的“狼”。“狼”的说法的确来自华为，那是因为华为要学习“狼”的精神，把对“狼”的精神的移植理解为华为只是“狼”、“土狼”就大错而特错了。
至于外界纷传“华为实行军事化管理”，那就已然没有一点“土狼”的幽默与含蓄了。
只有把对华为溢美以及贬低的误解纠正过来，我们对它成与败的分析方法才可以按照管理的一般规律去认识，而不是炒作概念，更不能捕风捉影。一会儿可以预言冬天的来临，把华为说得高深莫测；一会儿又是“土狼”、“军事化”的质疑和揣度，除了勇气以外，没有君临天下的霸气和科学的管理方法，两种极端都不能让我们冷静、准确地去解剖华为。
这就是为了纠正三个传言的目的。
第1篇 误读的《华为的冬天》“华为的冬天”早已来临
IT界和管理界真正把任正非摆在比较突出的位置是《华为的冬天》（见本章文选链接）的隆重面世。在搜狐网的搜索结果中，把《华为的冬天》直接放在根目录“华为”的下面，足可以看出本文的地位。我在浙江做市场时，很多电信局局长把任正非的这篇文章打印出来让全局学习，由华为的客户亲自主持学习这篇文章，足可以看出任正非这篇文章所刮起的旋风。
任正非战略眼光高不高远？我说实在是高，如果一个企业是一个现代的企业，企业家的作用是最关键的。华为在《华为公司基本法》中说华为价值创造的4个元素是：劳动、知识、企业家和资本，把企业家放在相对次要的位置。其实我觉得，没有企业家在前面决策，其他的都免谈。华为的成功，一半归功于任正非。
但是，对《华为的冬天》的讴歌却是一个不小的误会。
1。“华为的冬天”早已来临
· 人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧
· 最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的
· 任正非所“预言”的冬天，一部分已在中国蔓延，一部分已经可以明显地看到它的影子了
什么叫预言？很简单，就是在事实还没发生前就有人能根据线索判断某一事物在将来一定发生。《华为的冬天》发表的时间是2001年的2月份。
■ 行业的冬天早已来临
早在2000年7月份，搜狐、网易等就进入了5美金以下的纳斯达克“垃圾股”行列。2000年，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度就在放慢，甚至出现亏损，朗讯更是在1998年就开始萎缩，刚刚进入2001年，几大公司都不约而同进行了裁员。人家开始裁员了，华为才开始预警应该不算很超前吧？
朗讯是华为挂在嘴边的公司，任正非先前曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，回国后在内部刊物上热情洋溢地发表文章，表达对朗讯技术实力的钦佩之情。但是，这个拥有世界上顶尖物理学家和工程师最向往的，培育出6个诺贝尔奖科学家的科研机构———贝尔实验室的通信巨人，在2000年初股价跌到了几个美分，下降幅度达99％，原有的3万名研究人员只剩下了1/3。这样一个通信巨人在2000年就开始轰然倒地，能不使任正非产生强烈的震撼？此间，任正非的各类讲话和文章中频繁出现对朗讯巨变的感叹以及对员工的危机告诫。
不到两年，朗讯裁员过半
时间：2002年06月17日 17：36 来源：肖佐 原创…IT
总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司，是全球领先的通信网络设备制造商，在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域中牢牢占据领先地位。朗讯科技公司以贝尔实验室为后盾，致力于为全球最大的通信服务提供商设计和提供网络，充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。
但由于国际电信市场低迷，曾经拥有10。6万员工的朗讯在2001年1月开始结构性调整，经过多次大幅裁员，至今年3月底，只有5。6万员工。一些分析师和投资者日前表示，疲软的电信市场将迫使朗讯科技公司进一步裁员，有可能再裁去5000人，以达到约5万名员工的目标，估计在今年7月份就可以实现这个目标。
而且，这些通信巨头并不是因为管理不善，而是因为技术变化、竞争加剧以及通信需求的快速减少。显而易见，国际市场上通信行业的冬天其实早早地就拉开了序幕。
摩托罗拉裁员2500人
2001年2月26日 22：27：53 ChinaByte
摩托罗拉周一宣布，该公司在哈佛大学设立的制造分部将停止经营，这样将有2500名摩托罗拉员工失去工作。
摩托罗拉发言人称，本次裁员是公司提高工作效率、改善财务状况、加强员工凝聚力的一项长期的、有效的“工程”。摩托罗拉在全球共有员工13万人。
（作者注：各位不妨到网上把几大公司的“名称”和“裁员”放到google里去搜索，看看结果如何）
■ 城门失火，殃及池鱼
国外出现通信业的大衰退是不是国内就可以安然无恙呢？显然不是。要知道，通信设备的关税相对较低，中国通信业的竞争从一开始就弥漫着全球化的硝烟，国际大公司在华为公司诞生之前，就在中国大举拓展市场了。华为、中兴在20世纪90年代中期也开始了拓展国际市场的步伐，进入国际市场不仅是它们销售的补充，而且是产品进入全球，成为全球化大公司的战略举措。因此，一方面，国际市场萎缩将直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为更大的市场，以此来挽救他们的颓势，这势必将给华为等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司已开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺地盘。
更要命的是，国内的市场也在萎缩，2000年华为的销售目标是250亿元，2000年的第4季度，华为全力向目标冲刺，那时电信运营商原本的建设计划就开始减少甚至砍掉，华为销售人员为了能完成目标，全力冲刺，把原本可以在2001年签的合同提前到2000年年底签。即使这样，华为全年也就完成了220亿元。
国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显地反映出来，运营商网络建设的现实主题是优化，而不是大规模的建设。20 世纪90年代末，通信建设的增长势头在减缓。特别是中国加入WTO后，电信运营商将直接受到国外企业的冲击，运营商再也不能高枕无忧，他们需要勒紧裤带过日子了。2000年的第4季度，运营商就开始把年初计划建设的项目砍掉或者压缩。2001年，通信设备的采购锐减了30％。这些数据可不是到2001年突然拿出来的，实际上在2000年底、2001年初，运营商就曾召开计划会议，确定了2001年全年的建设计划，华为的销售人员肯定会在第一时间拿到。也就是说在2001年初，华为就应该知悉运营商建设需求的数据，更不要说早前的风声了。
最关键的是，时间是动态的，趋势是连续的。
运营商不仅把建设计划迅速减少，商务交易上也是一压再压，华为形容在某些地区的窄带交换机的销售就像卖大白菜一样。2000年，华为给员工免费发放了一本书让大家学习：《发现利润区》。
华为在2001年一季度的销售额只有30个亿。
提醒一声，《华为的冬天》发表的时间是2001年2月份。
种种再明显不过的事实都表明，任正非所“预言”的冬天，一部分可以明显地看到它的影子，一部分已经在中国蔓延开来了。
第1篇 误读的《华为的冬天》《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾
2。 《华为的冬天》：一手举矛，一手举盾
· 华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了
· 行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对
手乘机吃掉
如果我非要通过论证时间的先后来说明《华为的冬天》的预言并没有什么高明之处，那我多少还有哗众取宠之嫌，而且不见得有什么意义。问题的关键是，华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。
不妨告诉你几个数据：
（1） 10000人。从2000年10月份开始，华为的招聘大军在全国各地驰骋，总共向10000挂零的几乎清一色名牌大学本科以上的毕业生发放了接收函。发放接收函就是表明你想、你能接受他们。
（2） 400亿与600亿。任正非在大会上说，这些毕业生要为2001年销售400个亿、2002年销售600个亿做战略贮备。
……乖乖，这是冬天的情景吗，这似乎在说盛世要来临了吧？10000个名牌大学的毕业生，相当于一整所重点大学了。400个亿、600个亿的销售额，猛涨了好几倍啊！
2001年2月，华为的冬天？
虽然像汤姆·彼德斯这样的大师或者普华永道这样著名的咨询公司也对管理中的冲突、矛盾、悖论大加追捧，但华为在2000年度所犯的错误仍然有些让人颇为费解。当通信业出现的危机已经有明显苗头的时候，在通信业巨头们主动全面收缩的情况下，2000年的10月份以后，华为公司却一口气在全国招了10000名大学生。
如此大的手笔，却偏偏发生在深秋里最后一片树叶开始凋零的时候。
华为公司在2000年底的失策，直接或间接地导致了华为在2001年后优秀人才的结构性流失，人员臃肿，人工成本不堪重负，最终引发了市场停滞不前，甚至重大失误多次降临在华为身上。要知道，行业的冬天并不代表就是企业的冬天，凭借华为的实力，完全可以在冬天里把一些对手乘机吃掉。
曾经有这么好的一个机会摆在华为的面前，但华为不仅没有珍惜，还让竞争对手迅速成长起来。是不是有些令人扼腕叹息？
第1篇 误读的《华为的冬天》《华为的冬天》：雪上加霜
3。《华为的冬天》：雪上加霜
·《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果
· 人们不是不能清醒地面对冬天，而是有点把握不住公司的形势与目的了
· 那么《华为的冬天》不仅是自相矛盾的，而且它也对华为公司的未来产生了深远的消极影响
本来不想再把这个话题讨论下去了，揭开这个所谓的“误会”并没有给我带来一丝的快意。相反，我为华为在错误的时间里做了件错误的事情而深感沉重。2000年，几乎所有人都对如此大规模的人员扩张持怀疑、甚至反对的态度，但在人们对华为发展魔力的错觉下，理智屈服于膨胀的热情，失误就这样在集体无意识中悄然发生了。
华为开始紧急刹车。我宁愿相信是这样的，起码华为开始意识到就在刚刚过去的春节前，自己制造了一个不太好收拾的局面，此刻想通过文章的方式来降降温，试图亡羊补牢。
只是，《华为的冬天》已经无法避免失误的发生。接下来的几年，华为不得不消化这个自酿的苦果。
当2001年学生才俊们开始向华为涌来的时候，华为不得已刹了一下车，加上学生自己的原因，实际报到的学生有6500名左右。把6500名大学生在那么短的时间内纳入华为自己的体系，需要耗费多少人力、物力、财力啊！更主要的是，2001年后，成千上万的陌生面孔突然出现在华为的市场、研发、用户服务中心，16000多人的庞大队伍本来就略显臃肿，又要培训、安置这么多带着对社会五彩的幻想、实际经验一穷二白、20世纪70年代末出生的大学生，一个再强大的组织也难免不会受到冲击。
华为在2000年底无疑是犯了个错误。但请允许我的坦率，把《华为的冬天》以这种形式发表又是个不小的错误，无异于雪上加霜。
《华为的冬天》发表后，第一次看到这篇文章时，我没太留心，这篇文章的语言似曾相识，我以为又是一篇例行的危机教育文章（实际上，它整理于任正非对华为例行的“2001年十大管理要点”的阐释，而“十大管理要点”中核心的东西近几年基本没变）。如果不把这篇文章在业界的影响力算进去，《华为的冬天》中所说的大多数内容和基调对华为的员工并不陌生，“短木板”理论、“变革与创新”、“自我批判”、“对事不对人”被华为经常提起，几乎每个华为人进公司前和进公司后都要受到这些名词的教育，比如文章中所称的“预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年”，除了时间不一样外，在公司几乎每年的“�
