241-走出华为-第15章
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圆⒉淮蟆Ｒ虼硕愿痘娜烁∮谑卤冉霞虻ィò讶瞬玫�1/3，立刻就可以见效）。这也就是简单的华为人在起作用。
当然，不干活与干活的人在一起工作，不可能不产生影响。比如前面提到的开会，文山会海的公司1个会开3天，华为1天开3个会，但是别人开3天可能还没有结论，而华为是在烦琐的会议后把那些烦琐的事情都简单地做了。无论什么样的会，先把议题说清楚，大家就往一个目标上议，议完就散会，散完会就去做。因此，虽然华为在烦琐的流程和执行中做了很多无用功，但是它做的有用功照样比竞争对手多得多。所以不说嘛，华为300名人力资源队伍中即使有150人在做无用功，另外的150人做的有用功也是惊人的。很多企业的人力资源部的确精干，可他们只是发发工资、计计考勤、罚罚款、给领导写个纪要，再组织几个培训什么的。名为人力资源开发，做这些又有多大用呢？
这就是简单的华为，这就是简简单单的华为。
第七篇 华为的红旗到底能打多久敬畏简单
· 这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式
· 如此，简单怎么不注定要在华为身上发生呢
· 简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系
· 敬畏简单吧，就像我们敬畏生命。生老病死，生命的规律最简单不过了
我在做市场包括处朋友时，有个切身的体会（当然也是教训）。你把事情看得简单了，关系反而更融洽了。这个简单不是智商的简单，时髦地讲是一种心智模式，是一种大度、豁达和放松，做到这些只需要一个品质：简单。不管客户的官有多大，你把他也想成和你一样的人，他也需要朋友，他也有七情六欲，他也在乎你，事情就简单了。
中国人的人性中最大的缺点就是复杂。我想我压根儿就没有林语堂先生的睿智和深邃，所以就不再献丑赘述中国人了。
再说起《华为的冬天》，我不是想推翻我在开篇里的观点。但是，为什么IT业的冬天已经到来了就是没人说？为什么《华为的冬天》出来后，中国著名的IT厂商（包括更早就在冬天里的计算机厂商）也把《华为的冬天》打印出来在公司上上下下地学习呢？是因为他们中的一部分人认为萧条是源自行业的冬天，不会想成是自己企业的冬天。不过，就是想到了，他们也不会把这把利刃架在自己的脖子上，大声对外面说：快来看啦，我在冬天里。他们觉得这样做，不就等于自毁前程吗？而华为呢，非常简单地把这件事做了。结果呢，很显然，别人没有认为华为就是在冬天里，华为的自我批判精神反而让企业界和客户觉得华为已经做好了应付冬天的准备。这种简单，反而赢得了别人的尊重和理解。
还说《深圳，你被谁抛弃》，文中所说绝大多数是事实，只不过我认为深圳真正的问题是“寓居”。但是不管怎么样，深圳的危机确实是深重的。既然如此，深圳的那么多的“第一”从哪里来？我甚至认为深圳是中国25年来最辉煌的城市。深圳的核心竞争力是什么？和华为一样，简单。深圳没有包袱，企业没有包袱，深圳人没有包袱。深圳人的目标很简单：成就一番事业；深圳人的思维方式很简单：天下没有免费的午餐；深圳人的心理契约很简单：适者生存、优胜劣汰；深圳人的人际关系很简单：讲规则。这就够了！知识经济时代，不就是人吗？这些不就是最大的生产力、最大的竞争力吗？
中国有这么多的城市，为什么“简单”偏偏发生在深圳身上？同样的道理，我们可以看到为什么中国有这么多的企业，这么多优秀的企业，“简单”却偏偏发生在华为身上？
我说，注定要在华为身上发生。简单的任正非、简单的华为人不都是天生就简单的。而且，它们不足以让华为就成为一个“简简单单的华为”，关键是什么样的要素促成了这些简单的人走在一起，并且使他们按照“简单”的思维和“简单”的方式来做事情。
您再回忆回忆我的《中华有为：华为是什么》吧。高薪、公平的华为使人与人、人与组织之间的关系和谐了，简单就有了基本的保证；互助的华为、沟通的华为、华为的华为又在此基础上把这种简单、和谐再次上升了一个层次；做实的华为是不是就是让大家简单地做事情？而远大的华为就是要让公司、员工执着地去追求一个目标，执着是不是就是简单？最后，低调的华为让简单得到了升华：什么样的喧嚣我们都不要去管，我们只管“我行我素”地做好自己的事。
如此，简单怎么不注定要在华为的身上发生呢？
简单的人与简单的事与简单的公司，相互交融，塑造了一个无坚不摧的“简单”。
再追根溯源，这些简单又是怎么产生的呢？华为作为民营企业，简单的产权关系、简单灵活的运作机制是简单的基本保证之一，另外就是华为自己的功劳了，就是“中国最优秀的企业”最精华的部分所在了。
简简单单的任正非、简简单单的华为人、简简单单的华为！简单决定了对企业发展方向至关重要的支点：执着的目标导向、优胜劣汰的价值规律、固守人性美德的道德观念、化繁为简的思维方式、纯洁友善的人际关系。
不知读者朋友有没有研究过素质模型，不同的人有不同的素质，但是有两项素质对大多数人适用，并且高居前列，这就是：成就导向、人际沟通。你想想看，这两项素质与简单有什么关系？
所以，敬畏简单吧，就像敬畏我们的生命。生老病死，生命的规律是最简单不过的了。
在本书的上一稿中，接下来的整整一章是“罗马并非一日建成”，现在我觉得相对于一个“规律”而言，这个道理就显得太肤浅了。只不过，我想说的是，大公司抗风险能力强是人们的共识，通信行业更是如此。现如今真正的全球化已经来临，通信行业的巨无霸早已把天下瓜分殆尽，通信行业的高投入让小公司的生存愈加困难。所以，“大公司”虽不是成功的条件，但是华为能在残酷的20世纪90年代里突围出来，本身就算是一种了不起的成功。而这种成功，实际上就是遵循了一个简单的规律。
成功的“保龄球效应”
10年后一次大学同学聚会。10年前稚气未退的毕业生现在已经变成了各个行业的栋梁之才。但是细心分析，你会发现有的人是企业的高管人员，有的拥有了自己的企业，有的在政府已经做到处长级以上的干部，但是有的人只是靠10年的资历在企业里混成了个可有可无的“骨干”，或大腹便便其实还是普通一职员。同学们都散去后，我对班主任慨叹说：为什么10年前差不多的同学，10年后差别如此之大。
班主任笑着说：事业就像打保龄球，他的算分规则是，如果你能击出全中，就可以把后面两格的分累计上，如果你一开始就能击出全中，并且能连续全中，你就会把看似每次打倒不少却不能全中的人远远甩开。这就是我们经常说的：一招领先，招招领先。
第七篇 华为的红旗到底能打多久肤浅的“短木板”理论
· 我们总是习惯说发展是主流，问题只是局部，中国人最喜欢说的这句话是最害人的了
· 假设没有这个转换条件，即使是恶人也不一定会有恶报的
· 华为的生存环境太凶险了，特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司
我们总是习惯说发展是主流，问题只是局部，中国人最喜欢说的这句话是最害人的了。你见到有几个人死于五脏六腑都无药可救的？
后来人们反思这句话的谬误，于是便有了“短木板”的理论，华为人也把“短木板”理论牢记心中。从自然现象而言，“短木板”理论是对的，但是如果把它放在一个事物的分析上，“短木板”理论就不够深入全面了。
“短木板”理论说水桶装水的多少取决于那个最短的板，这是事实。可是，事业成功的大小不一定就是取决于你的最短，而要看短在何处以及长和短之间的转换。有的时候，你可能觉得你的短毫无所碍，甚至你可能什么短都没有，但一个偶然、一个坏运气就可能让你立马玩完。
我们看到的“短木板”是静态的，可事实上短和长之间是互动的。更要命的是，在现实生活中，水桶的短板是能看见的，你不会傻乎乎地打满一桶水，或者刚走了几步，该漏的水也就漏完了一大半，更多的路程你不用提着满满一桶水困难地前行。怕就怕一个生了虫子的木板你却看不见它，当你气喘吁吁地快到家门口的时候，突然“哗”地一声崩溃，麻烦可就大了。
前文我说到了“是与非”的辩证法。“是与非”之间的转换不在于“是”有多“长”，“非”有多“短”，而是说“是与非”间存不存在转换的条件。假设没有这个转换条件，事物就不会有这么复杂，甚至即使是恶人也不一定会有恶报的。因此，我们在分析问题、解决问题时，我们需要把“是和非”的“长和短”说清楚，具体到对一个事物作出判断时，我们就要分析“是”与“非”的根源何在了。更主要的，要看看有没有什么“短”的外力能将“非”变成彻底的“败”。
华为的危机在“简单”这个规律面前被一定程度地弱化了。但是无论如何，大量的冗员、人浮于事、股权的危机等等还是现实存在的。而且，这些危机的根源来自企业管理以及运作的习惯性思维。如果不能从根子上认识到它，不能从结构上解决掉它，这些危机难免就会越来越深重。即使你能某种程度地免疫，但肌体总是会受到损伤的。
华为的生存环境太凶险了。特别是作为处于食物链上端的一家制造业公司，华为过长的食物链让它生存的风险迅速加大。更何况，华为还要不断面临通信行业持续全球化的残酷竞争，通信行业的高投入和漫长的产出周期，通信行业延续性和独占性的网络特点以及通信行业复杂难辨的采购模式等诸多挑战。不要说华为目前尚有很多危机，就是一个百毒不侵的企业也很难说它不会遭遇失败。
所以说啊，坏人不见得不能上天堂，好人不见得不会下地狱。
第七篇 华为的红旗到底能打多久再读华为危机
· 但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之
· 员工总是感到工作后没有调整过来，其中有生理的问题，更有心理的问题
· 甚至有高层领导把他们的工作方式“惯性”为整个公司的工作方式：高层领导本来就没有什么周末
为了能把事情说得明白，我用了“有用功”和“无用功”两个概念，但是现实要比它们的加减法复杂得多，很多有用功是会被无用功成倍地抵消掉的。同样，华为的“简单”是制胜的功臣，但是“简单”绝不是免疫的保证，如果把它和“复杂”掺在一起放久了，它也会变质。危机会把很多“简单”吞噬掉，并把它们变成“复杂”。
举一个前面说到的小例子，不让员工上班时间利用公司的公共网络资源做个人的事情，方法很“简单”，谁上网就追究谁的责任，可华为却把它“复杂”成要将计算机里面的个人物品统统删掉，还要耗钱、耗人飞来飞去检查。
谁“复杂”少一点，谁的成功就多一点。
我再举一个比较“简单”的事情，看看华为是怎么样把它“复杂”化的。
华为在中国早已实行5天工作制的情况下，一直实行一周工作5天一周工作6天的5天半工作制。
一周工作5天半本身倒也没什么，几年前华为人加班加点是常有的事，一周“工作”5天半或许还不止。实行5天半工作制的不仅是华为一家，中兴通信也是5天半工作制。而且，总的来说，华为并没有欠员工的假期，华为少了25天左右的周末，但是华为另有约25天的年休假给予弥补。
因此，这个问题太简单了，简单到华为只需说个“YES”或“NO”就OK。但就这样一个简单的问题，华为却断断续续地讨论了好几年，最后又不了了之。其实，华为一直实行老的办法是有“民意”的：市场部的员工希望春节放假长一些（除了法定假之外，把年休假再放7、8天进去）。
而实际上，人们希望5天工作制是明摆着的，同时实行5天工作制可能也是效率最高的：
（1） 全国绝大多数企业实行的就是5天工作制，别人不上班，华为对外和谁去沟通呢？特别是一线的市场部门，周六过来上班就是聊天、贴发票，没有多少事情干。所以这个25天被浪费了很多。
（2） 市场部可能是有人赞成旧的休假制度的，因为市场人员平时都可以在宾馆里睡大觉，何不再休25天年休假呢？
（3） 即便如此，市场部赞成旧的制度还是少数。因为我后来就在他们中间，知道他们的“民意”。你也不妨一起来设想一下，星期六上班，星期五就没有周末的感觉了，也就等于把双休日的气氛全破坏了。华为人经常出现这样的对话：“这周是大休还是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，烦死了！”很长一段时间，全国人民放长假7天，华为却只有6天。别人在休息，自己跑来上班的感觉不太好吧？特别是，这种感觉一年至少要出现25次。
（4） 华为的年休假员工是不是都休了呢？华为把年休假分成过年约7天，平时约18天。过年的7天，绝大部分人都休了，而平时的额度，我虽然没有统计，但可以肯定地说：大部分人没有休。平时休假，工作谁来管呢？更主要的，就算有人真的离开岗位，我相信工作也照样运转，问题就是，华为人的“危机意识”让你没有“面子”去休这个假。因此，不仅仅是实际休假不够的问题，华为的这种休假体系让员工的休息与调整变得支离破碎，员工总是感到工作后没有调整过来。其中有生理的问题，更有心理的问题。
（5） 华为把大家没有休完的假按1倍的工资补偿给大家，无论是逻辑还是实际，华为人捐款都成千上万地捐，谁会在乎这几千块钱而不要十好几天的假期呢？多数华为人想休这个假，却又苦于“脱不开身”。而且，还是前面的意思：简单的华为人不是在乎总天数够不够，而是在乎怎么休的问题。
华为对此讨论再三，定不下来。
对于员工，人们在华为觉得“累”，有一部分竟然就是来自这个本来仅是个方式的休假问题；对于外人，人们觉得华为人也太累了，有人据此就认为华为没有人性；对于华为，更需要审视自己了：有一些“人浮于事”的人在做“调研”、“决策”；有一些拖着“家长余风”的影子；甚至有些高层领导把他们的工
