创新何来-第12章
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尼克尔·马基雅维利
对组织的精神状态进行改变，使每个人都能针对问题提出具有创造性的和企业家魄力的解决方法。横向领导者们都懂得这种改变的需要。要做到这一点，你需要学会横向领导的技巧与技术，由此来激发和引导你的员工发挥他们的潜力。这三个部分是：
● 愿景。
● 文化。
● 过程。
横向领导者把大量的时间和精力用于传达愿景以及源自愿景的信息。每一种传达方法的使用都要能够达成一种信息的双向交流。领导者要把方向和目标传达下去，仔细听取来自各个层次的问题、观点和反馈，从而能够对计划进行改进，充分利用创造力、知识和最优的方法。
改变一个公司的企业文化需要很长的时间，这也是摆在首席执行官面前的一个最具有挑战性的任务。对于一种具有以下统一特性的公司来说，企业文化的重要性不言而喻：
● 对观点与信息保持开放的态度。
● 敢于置疑权威和传统的常识。
● 敏捷——准备、乐于并能够快速变化。
● 目标成就导向型。
● 所有层次上均具有企业家精神。
● 准备冒险并从失败中吸取教训。
第三个要素是创新过程的建立。它不是在月度经理会议上随口提出来的——它是整个企业中一个完整的部分。创新目标与衡量指标已经得以设立。所需要的新产品、新过程和新联盟等的数量，以及交付使用它们的最后时间有着清晰的目标。要成立跨职能的团队来处理重要的任务。要教给员工们学会横向思维的创造性技巧，用它们来置疑假设、在新业务中采用新观点、从其他资源中选用与组合观点。每个人的观点和信息都会受到欢迎。
没有观点是一个坏观点，但是单凭自己的观点还是不够的。正是通过仔细的挑选最好观点然后对这些观点设立模型，才可能把创造力转换成为创新。在大型组织中可能会设置一个主管创新的副总裁来负责特殊的创新部门，这位副总裁会对大量有望成功的概念进行监督与检查。在市场上对这些概念快速测试之后，可以得到顾客的真实反应，然后，或者对这些概念进行改进，或者抛弃它们。许多创新会失败，但是可以从中学到许多教训。公司非常支持那些成功的概念，它们会利用所需要的全部系统、营销渠道和结构性的支持，迅速开足马力生产这些产品。
具有魔力的语言
扼杀创造力的最容易的方法是在同事或者下属提出的新观点中挑出毛病。你越聪明，越有经验，你就越容易在任何一种建议中找出漏洞。通过列出他们的论据中所有的不足之处，你就可以向上司展示你的才华。正如所有专家向马可尼指出的那样，无线电波以直线传播，而地球是一个球体，因此认为无线电信号可以穿越大西洋是一个愚蠢的想法。它所采取的一切都被看做是注定要失败的一些疯狂想法，因此人们没有尝试这些想法。
因此当下一次有人向你提出一个古怪的、尚未完全成形的观点，而你有可能立刻想要从中挑错的时候，请闭上你的嘴，默默地念一念下面这一句话：
这听起来很有趣。我们怎样才会让它发挥作用呢？
然后让这个人继续说下去。当他或她把这个观点展开的时候，你就几乎一定能够看到对它进行改进使之发挥作用的方法。与别人一起对它进行建设性的探讨，你就会有成功的机会。而且，敢于提出建议的人会感到受到了鼓励，从而会对它进行改进，并在将来提出更多的观点。
对观点进行批评的气氛会扼杀人们的创造力，阻止人们继续前进。对观点持欢迎态度的气氛则是创新组织的一个必要的先决条件。这是建立一个具有企业家精神的企业的重要基础。图18…1展示了成功的组成模块。
一览表
以下是你在利用横向领导者的原则来把你的组织转换成为一个创新发动机的一览表：
1。 确认并传达变化的需要。
2。描绘目标。在所有员工中建立一个针对目标景象的共同远景。在所有传达中再次强化远景。
3。对员工们进行授权，让他们自己找到使远景成为现实的方法。赋予他们单独和共同工作的信息、动力和自由。
4。 对变化制定计划，为中途的挫折做出准备。
5。 不论日常中的干扰如何，都要把注意力集中在目标上。
6。 使用创新技术和实践来开发你的员工们的技巧。
7。 在各种形势下检查你的假设。测试什么界限和未成文的规矩在束缚你。
8。 询问具有探索性的问题，找到问题的根源。鼓励形成一种提问的气氛，在这种形势下任何人都可以对企业的规则与假设提出疑问。
9。 大胆采用一种不同的视角。强迫你自己从新的角度看待问题。
10。 对例外进行组合。试着进行古怪的组合，看是否会产生新的产品、服务或者概念。
11。 在其他行业或领域里搜寻可以改进你的企业的观点。
图18…1：成功的模块12。 改变游戏规则，从而以迂回的方式挫败你的竞争者。
13。 在进一步选择方法之前先提出大量的观点。一个好的观点是不够的——你需要很多并从中选出最好的。
14。 小规模地测试观点。建立模型。观察顾客反应。改进与发展。
15。 欢迎失败，把失败看做是通向成功的踏脚石。确保你的员工们知道他们不会因为没有成功的加倍努力而受到惩罚。
16。使用团队。给你的员工们提出挑战，鼓励他们提出创新的观点。然后支持他们提出解决方案。
17。 为创新设立目标和衡量指标。按照各个项目的目标以及组织整体目标来衡量进展情况。
18。 在较大型的组织中，一般会有一个由具有权力与权威的人负责的独立的“创新孵化器”。在这里要配备你最好的员工，并把他们作为企业家进行奖励。
19。 把观点进行登记，由此收集所有的观点，尤其是在互联网上。对它们进行分类、分析并反馈给提出者。
20。建立一个用以评价模型的把关过程，这样它们就必须清除生存路上的障碍，进而获得更多的资金。
实际中的横向领导
横向领导指的是激发和激励团队，从而使得组织在变化面前能够更加敏捷、反应更快，更具有创新性。它以一个共同的愿景开始，通过有效地传达得以发展，并通过对员工进行授权使他们更具有创造性和企业家精神来把它转化为现实。但是员工们需要的不只是激励和对使命的陈述。在把组织从沉闷的笨蛋转换成为创新的胜利者的过程中，都需要创造性原则、横向思维技巧和目标性训练。
这是一段很长的路程，必须要增强和鼓励人们的技巧和信心。在每一个阶段，横向领导者都要通过他们的行动向人们表明他们具有创新性，他们喜欢创造力，并且他们把注意力都放在了达到目标上。这就是为什么他们检查他们的假设、询问探索性的问题、大胆采用不同的视角、采用或者组合观点、以及尝试新观点的原因。他们逐渐使组织形成更加喜欢提问和更加具有企业家精神的文化。他们将实施那些能够采取新观点并进行分析、评价并选择最优的组织结构、政策和组织。对选中的观点建立模型，并在特殊的部门里进行发展。最重要的是，横向领导者将会表明他们信任他们的员工，并希望他们能够冒险。如果每个人都想抓住机遇，创造性的进行思考、主动进取地冒险并想把自己变成横向领导者，那么他们就都需要帮助。
第四部分横向领导课程（1）
问题仅仅是藏在他们工作服里的机会。
亨利·凯撒
一个经理或者一支由经理组成的团队如何才会具有横向领导者的特点和技巧呢？横向领导者的一些特点会自然而然地出现在一些人的身上，但另外一些人却发现他们难以获得横向领导者的特点。然而，如果你在很大程度上认同了横向领导风格带来的好处，那么你就有可能会改变你的行为方式，从而变得比现在更像一个横向领导者。这里建议的最初行动是一个为期两天的非现场研讨会——横向领导课程（the lateral leadership course）。可以把它压缩到一天的时间，但是这样就会过于草率。一些团队需要三天的时间，尤其是没有对愿景和战略目标达成一致的时候，这时就需要花费一些心思把它们制定出来。这个研讨会的目标是：
1。 对愿景、目标和战略方向达成一致（如果还没有做这些事情）。
2。 为变化和横向领导设立一个共同的议程。
3。 设立创造性目标和衡量标准。
4。 探索提出问题、质疑假设、创造性地解决问题的方案，研讨与开发观点产生、分析和评价方面的技巧。
5。 对为在整个组织中实施横向领导程序而制定的行动计划达成一致。
6。 在此过程中创造乐趣并培养团队精神。
参与者
从理想的角度来看，第一批参加这个课程的人是首席执行官和他的高层管理团队——可能总共是六到八人。紧随其后的是为高层管理者所设的其他课程，这样就可以共享一个共同的愿景、目标和行为模式。参与者在参加之前就要普遍接受这种课程的目标和哲学，这一点很重要。他们所持的态度要能够接受变化并获得新的技巧。显然在这种课程中不应该有干扰，因此在非现场举行会议会更好一些。让这些高层人员离开他们的日常工作，不许用手机，这将是一个巨大的挑战。如果不这样做，就会出现课程作用被大大削弱的现实危险，因为这些人会把大量的时间用于互相交谈当前事务、谈论战争与赛马、看电子信件或者向办公室汇报。所以，存在一个在课堂上共同奋斗的目标以及认识到它的重要性必不可少。
除了参与者，还要有一位主持人，他要了解公司的文化和性质。这位主持人将要：
● 领导团队通过各个阶段。
● 鼓励他们完全参与。
● 引导他们渡过困难的阶段。
● 激励他们相信他们自己的创造潜力。
● 刺激他们争取获得高于他们认为可能的目标。
● 向他们传授横向领导方面的知识。
● 开发他们的创造性和领导技巧。
第一阶段：
开始时缓和紧张气氛和情绪兴奋剂很有可能参与者来到会场时会感到有一点儿拘谨和小心。他们可能习惯于利用更加正式的会议，而现在他们不能确切地知道对他们的期望是什么。因此以情绪兴奋剂（energizer）开始就是一个好主意——这是一种缓和紧张气氛并且提高团队情绪和活力的一种练习。下面是建议的三个情绪兴奋剂游戏：
塔
把人们分为两组，让这两个小组用纸建造一些东西（最高的长颈鹿）或者用鸡蛋建造一些东西（最高的塔）来进行竞争。设定一个很短的时间限制，比如10分钟。取胜的一支小组将获得奖励，他们的建造物将在这一天的其余时间摆在桌子的一边进行展览。这种竞争产生了很高的竞争活力，它也特别有启迪作用，因为它表明这些参与者作为一个团队其工作会如何出色。
气球爆炸
每个人都在两条腿上各绑一个膨胀的气球。整个小组站成一个圈，当听到提示后，每人都开始挤破其他人的气球。最后一个被挤破气球的人将到一种奖励。这个游戏非常活泼并且具有竞争性。
生日
每个人都被蒙住双眼，然后参与者要按照他们生日的日期和月份排成一条线。这会让他们做一些完全不熟悉的事情，并由此来测试他们合作的能力。（选自奥林芝，1996年）
情绪兴奋剂阶段应该十分短暂——大约20分钟。以一种好的启动方式开始研讨会，并为以后的任务塑造热情是很重要的。
第二阶段：
从集体讨论开始会议流程一旦活力水平得以提高，就可以使创造力的汁液开始流动了。集体讨论是这个过程开始的好方法。附录1中的练习A、B、C、D和E就是在研讨会的这个阶段中可以利用的好工具。在这个阶段花费60到90分钟是很值的，因为代表们在集体讨论中会学到许多新的技巧，其中包括使用随机命令之类的变量、重述问题和反转问题。他们可以在研讨会的以后阶段中使用这些技巧。将要解决的问题应该是普通的问题，而不是针对组织的具体问题。可以用于此练习的典型议题是：
● 我们如何让每个人都使用公共交通工具？
● 我们如何在下一届奥林匹克运动会上赢得所有金牌？
● 我们如何让每个人都能进行更多的锻炼？
● 我们如何劝说年轻人不要开始吸烟？
● 你如何使你在当地的花店销售收入额翻一翻？
主持人鼓励所有参与者说出他们的想法，并且严厉禁止早期作出判断或者对观点进行批评。
第三阶段：
愿景及其组成部分愿景可能已经被理解和认同；如果是这样，则可以跳过这个阶段。如果不是这样，研讨会中的一个关键部分就是要对愿景进行定义。可以用多种完善的方法和途径对愿景进行规定，并且它的确是一个值得用一本书来进行讨论的题目，而且它本身就是一种研讨会。主持人带动讨论，使用创造性技术来定义愿景。我们倾向的方法是通过检查四个支持愿景的要素来开始：
● 目标。
● 使命。
● 文化。
● 一套价值观。
目标是组织存在的基本原因。要这样进行定义你就要在最基本的层次上问“我们为什么存在以及我们所做的是什么？”可口可乐公司的目标是以他们称之为他们的诺言的方式来表达的：
可口可乐公司存在的目的就是要服务于能接触到的每个人并使他们振奋精神。
使命是针对公司目标进行的一种高瞻远瞩的表达方式。它应该能够激发和刺激人们，而不应该过于约定俗成。因此可口可乐公司的使命是：
当我们把清爽、价值、欢乐和趣味带给我们的利益相关者的时候，我们就成功地培育和保护了我们的品牌，尤其是可口可乐。这一点对于履行我们最终的义务、持续不断地向我们企业的所有者提供具有吸引力的回报来说是非常重要的。
第四部分横向领导课程（2）
福特公司的使命是：
我们是一个有着令人骄傲的传统的全球家族，富有激情地投身于为全世界的人们提供个人运动工具。我们预计消费者的需要，提供能够改善人们生活质量的出色产品与服务。
这进而形成了他们的愿景，即：
成为世界上在汽车产品与服务方面具有领导性的消费品公司。
微软公司的使命是：
让全世界的人们和公司能够实现他们的全部潜力。
使命应该简单、清晰并对员工与消费者都具有相似的意义。
公司文化表达了公司经营的风格与方式。因此一般来
