创新何来-第13章
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使命应该简单、清晰并对员工与消费者都具有相似的意义。
公司文化表达了公司经营的风格与方式。因此一般来说文化陈述在员工授权、开发、挑战等方面发挥着重要的作用。创新的、热情的、有活力的、积极的、以顾客为中心的、学习的、分权的以及授权的等形容词经常得以应用。不幸的是，主管们所列出的文化常常与组织中的真实情况有着一定的距离。文化陈述不应该是一系列的陈词滥调或者针对未来策划的如意算盘。你应该花费一些时间来开一次研讨会议，尽可能地详细说明当前的公司文化——其中存在的优势与劣势。然后以现实的态度研究如何加强与发展当前的文化。由此导致的文化陈述应该扎根于现实，但是其中要含有容易察觉到的目标。
价值观也是如此。如果当前的价值观是依靠削减成本来实现利润的最大化，那么针对顾客服务、员工发展和环境责任说一些虔诚的话就没有多少用处。对于认真研究当前的价值观和塑造良好的价值观来说，研讨会是一个很好的地方。价值观陈述应该是对组织的象征、信仰以及期望进行的总结。
最后，愿景是一种简短的陈述，它概括了文化、价值观、目标和使命的本质。这四个组成部分加强了愿景的基础，但是愿景不能仅仅是所有这些陈述的罗列，或者它不能变得难以控制而且不切实际。对愿景进行简短的陈述有着很大的优点。微软的愿景是：
通过美妙的软件对员工进行授权——任何时候、任何地点和在任何装置上。
如果时间允许的话，团队应该使用诸如六个思考帽子（德·波诺，1985年）之类的创造性的提问方法和技术来分析与评价不同的选择，由此来检查愿景的每个组成部分。最后应该在讨论之后对愿景达成一致。先从愿景开始然后分析四个组成部分也是可行的。不论用哪种方式，对简短而又有着强烈的目标感与方向感的陈述达成一致都是很重要的。它将成为战略和随后的变化目标的平台。
图19…1：辉瑞公司的使命说明书
图19…2：辉瑞公司的愿景与价值观
第四阶段：
创造性练习把创造性练习散布于具体的业务活动之中是一个很好的想法。变化会有助于刺激大脑，从这些练习中学到的知识会立刻应用于企业的任务当中。因此，第四阶段包含了一些创造性练习。主持人将从以下之中选择一个或者两个——其选择依赖于对团队的时效性和适合程度。
练习F——打破规则
练习G——最糟糕的解决方案
练习H——观念卡
练习I——建立目标
第五阶段：
战略、目的和目标一旦对愿景达成高度一致，主持人就会领导团队审核战略目标。在这一阶段，小组成员舍弃所有与企业有关的假设和它的运行方式是非常重要的，此时每个人都要横向思考可以实现愿景的不同方式。有大量的方法可以用来提出这项挑战。我们推荐的方法是按照以下步骤进行。
过去，现在与将来
小组要分析行业或者市场在三年前是什么样子，现在是什么样子，以及在三年之后它将会是什么样子。它涉及到的主题包括科技、市场渠道、关键顾客需求和优先选择顺序、竞争特点、定价和产品。如果你在一边列出这些参数，在顶部列出这三个时间框架，就有可能建立起一张显示影响行业趋势的图表。在这个练习中，你会尝试把市场作为一个录像而不是一张快照来看待。
SWOT分析
小组要分析组织所面临的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）。对于企业中大多数人来说，这是一个很熟悉的练习。它是对公司在市场中的位置所做的一种很关键的审核。参与者通常在他们对优势与劣势的评价中非常准确，但是他们在机会与威胁方面思考的宽度还不够。威胁是可以削减你的市场位置和夺走你的顾客的东西。例如，在互联网上进行的视频会议对于航空公司来说一种威胁，因为商人们可能会喜欢通过一个远程客户端来召开视频会议，而不喜欢坐飞机来访问他们。机会也是这样。谁会想到维尔京集团会有机会进入火车行业或者可乐饮料行业呢？主持人应该利用创造性的技术来抓住参与者的想象力，鼓励他们在他们正常的界限之外进行思考。
PEST译者注：PEST是取政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）和科技（Technology）四个英语单词首字母而成。分析
如果合适的话，小组有可能会影响在未来五年内对企业的政治、经济、社会和科技造成影响的因素。可以提出的这类问题有：
● 如果石油价格翻一翻会出现什么情况呢？
● 如果在我们的大型海外市场中发生一次革命会出现什么情况呢？
● 如果重要地区的政府与政策出现变更会出现什么情况呢？
● 影响我们的顾客人口数量变化的是什么呢？
● 什么有可能会威胁或者改变我们的产品所使用的科技呢？
● 如果潮流发生剧烈变化会出现什么情况呢？
● 如果利率翻一翻或者提高两倍会出现什么情况呢？
第四部分横向领导课程（3）
方案计划
SWOT分析和PEST分析会直接导致方案计划的诞生，在此计划中将得出两三个绝然不同的方案，小组为了运用这些方案要集体讨论一些战略性的问题。一般来说，一个方案会是一种非常困难的情况，各种因素非常糟糕，如极其恶劣的经济环境、加剧的竞争和价格下降的趋势。另一个方案可能是一种比较温和的市场状况。再一个方案可能是组织的环境发生急剧变化，出现新科技与获取顾客的新方法。
每一种方案都要经过集体讨论，并且要寻找先进的方法来使组织的业绩在各种情况下达到最优。通过研究企业未来不同的可能情况，参与者可以提出一系列的观点和战略进行考虑。
战略、目的与目标
通过前面的练习，小组现在可以共同得出已经达成一致的组织战略与战略目标。它们应该富有想象力、具有挑战性并且具有现实性。它们要包括市场、顾客、经营与安置员工等方面的财务目标。然后应该花费一些时间把这些战略目标分解成为部门目的和目标。
创新衡量指标
应该确定的各套目标中有一套就是一系列的创新目标。它们应该支持战略目标，并对目标进行细化，例如：
● 新产品的数量。
● 新产品在当前市场中带来的收入。
●从新市场或者风险投资中得到的收入。
● 新战略伙伴的数量。
● 新工艺或新过程将要实施的地方。
● 进入选择漏斗的模型的数量目标。
● 员工们提出观点的数量目标。
第六阶段：
提问练习提问练习是用于发展参与者提问的技巧以及对假设进行检查的能力。这里推荐的练习是：
练习N——横向思维困惑
练习R——遥控建筑师
这个阶段在小组回到企业具体的问题上之前，在提问技术上花上一个小时的时间是一种好的投资。
第七阶段：
传达计划对愿景及其组成部分以及战略计划进行传达是非常重要的，值得把会议的一大段时间用于这个主题。将要表述的挑战依赖于组织在它的发展与传达中处于什么样的位置。以下是应该考虑的这类问题：
● 我们如何把愿景、使命、文化、价值观和目标传达给内部听众？我们应该优先传达其中的哪些信息？
● 我们如何把愿景传达给外部听众？
● 我们如何使员工们接受愿景？
● 我们如何制定与我们的战略目标相一致的部门目标与个人目标？
● 我们如何传达对于创造力、创新、观点和企业家精神的需要？
● 我们可以利用什么机制、培训或者过程从一开始就可以产生大量的观点？
这里可以运用的练习包括集体讨论、打破规则、明喻和随机词语。这将导致从传统的到真正先进的一系列改进传达方式的行动。
第八阶段：
员工安置问题与授权在研讨会的这一部分将要提出有关员工安置、授权和人力资源政策等方面的议题。要处理的这类议题包括：
● 我们想让我们的员工成为什么样的人、获得什么样的成果？
● 我们如何招聘到具有创造性和企业家精神的人员？
● 今天我们对员工进行真正的授权了吗？如果没有，我们可以怎样对他们进行授权？
● 人们需要什么培训和发展来实现我们共同的雄心大志？
● 我们如何才能激发和鼓励我们的员工去做不同一般的事情？
要研究这些议题，主持人就要使用集体讨论、传递包裹、连续整合、打破规则以及六个仆人等练习。从这个阶段产生的结果应该是可以用来改进员工激励、培训和授权的一系列观点、行动和建议。
第九阶段：
竞争和产品研讨会如果在前面的阶段花费时间精力太多，人们已经感到疲劳，那么这时最好直接转到总结与行动列表阶段。然而，如果时间允许，而且人们的热情依然高涨的话，则这个阶段实施起来效果就会非常好。这里要用到的一个较好的练习是理想的竞争者（附录1：O）。把人们分为两组，让每一组都成为一个理想的竞争者，使用激进的方法来取得市场中的领导地位。每个小组都提交他们的结果，然后紧接着进行现场讨论。主持人要问的问题是：“如果一个竞争者能够做到这些激进的事情，为什么我们不行呢？”
另一个很好的练习是掷骰子（附录1：K），这个练习对产品选择和市场进行硬性的原始组合。它使得小组思考他们如何销售那些他们平时从来不会考虑的产品。
第十阶段：
创新过程和把关计划横向领导讲的是激发人们具有更高的创造性、创新性和企业家的魄力。作为研讨会的一部分，小组在组织的适当部分对过程进行审核，从而鼓励和实施创新。我们在前面阶段设定的创新目标和衡量指标是这里的重要信息。尤其小组考虑以下问题的时候：
● 我们如何启动观点过程？
● 我们如何合并、改进和修改观点？
● 在什么地方我们需要从组织外部采取信息？
● 我们如何选择观点、选择一个观点来建立模型？
● 我们用什么样的把关过程来详审模型？
● 我们如何对成功的模型开足马力进行大量生产？
● 我们如何制定创新开发过程和程序？
● 我们如何保证持续的创新合作关系？
可以使用集体讨论、打破规则和理想之路等练习。结果应该是一个系统化的过程，用来保证从所有的部门、从观点的提出一直到最后创新的完成，创新能够一直在整个公司中发生。
第十一阶段：
总结和行动列表在最后一天结束的时候，大家要一起做个总结，看一看在研讨会上对什么达成了一致。主持人一直在幕后工作，记录所有的观点，同时标出大家达成一致意见、认为最有希望的观点。现在主持人帮助小组整理以下内容：
● 已经达成一致的愿景、文化和价值观陈述。
● 战略目标和创新目标以及衡量指标。
● “不需脑子”（no…brainers）清单——易于实施、大家一致认为有益而且能够立即实施的事情。
● 非常有希望但是需要进一步展开的工作和研究的观点清单。应该把这些观点授权给个人，让他们去调查研究并取得进展。
● 古怪但是有可能不错的观点清单。应该把这些观点酝酿一段时间，然后在晚些时候对它们进行重新考虑。
● 确定的创新过程。
● 研讨会上的一张反馈表格。这样小组和主持人就可以看到对于未来的参考物而言，什么观点效果良好，什么观点效果不好。
第十二阶段：
后续会议两到三周以后举行一次后续会议，在这次会议上小组对从研讨会上得出的总结和行动列表进行审核。“不需脑子”的观点应该立刻实施，这样就可以马上审核它们的效果。对于愿景的早期反馈可以得到评估。应该对一些富有希望的观点做出一些报告。可以对这些观点审核之后做出一些决定。应该让创新过程处于一定的状态之下，这样就可以运用它们。可以把古怪的观点揉进创新过程里面去，高层管理小组中的成员们应该时常参加创新研讨会，由此显示他们参加的意愿和这个过程的重要性。
而且在后续会议上，应该对组织中的横向领导是否有了真真正正的进展进行一次实实在在的审核。改变公司文化是一个长期的、艰巨的过程，其间会遇到许多挫折，这样把研讨会看做是长途跋涉早期的一步就显得非常重要。所有层次上的员工都需要培训。新的过程必须要得到发展、改善并使之有效。高层管理小组需要不断地审核和更新他们在创新中的责任。组织需要在所有层次永不停止地寻找创造性、改进措施并进行自我更新。
附录附录1（1）
练习A。集体讨论
在企业中最受欢迎的团队创造性练习是集体讨论（brainstorm）。这种方法快速简便而且效果不错。可以通过多种变化和扩展使它更为有效。但是许多组织在使用集体讨论时收不到多少效果，因此不再使用这种方法。他们认为这种方法过于陈旧，效果不是太好。其实失效的真正原因是没有恰当地使用集体讨论。下面是一些简单的规则，可以用来保证你的集体讨论运行良好。
设定清晰的目标
集体讨论的目标是针对一个具体的目的产生大量的创造性观点。最好是把目的表达成为一个具体的问题。模糊的或者混乱的问题起不到什么作用。“我们如何提高销售收入额”比不上“我们如何在以后的12个月里使销售收入翻一番”。然而，问题中的参数不该过于具体否则会抑制横向思考地可能性。“我们如何通过现有的渠道使当前产品组合的销售收入额翻一番？”很可能限制过多。一旦对问题达成一致，就要把它清楚地写下来，让所有的人都能看到。
很值得对要提出的观点和花费的时间设定目标。“我们要在随后20分钟里提出60个观点。然后我们把它们缩减为4个或者5个好的观点。”集体讨论不应该太长——一般来说30到45分钟的时间最佳。团队的最佳规模为6到12人。人数太少就不会产生足够的不同意见。人数太多就会难以控制会议，并且难以保证每个人都能贡献自己的观点。
暂时不作判断
为了鼓励既有效又出奇的观点，就要保证没有人对观点过于挑剔、起消极作用以及作出判断。任何说出来的观点——不管如何愚笨——必须要写下来。在观点产生阶段暂时不作判断的规则非常重要，要严格实施这一规则。一个好的方法是开除出局；任何过
