2596-一个成本杀手的管理自白-第10章
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信心的来源主要有两方面。首先，看你的表现。若是你的表现不够好，便不值得信赖。其次，处理事情是否公开透明。有时即使表现不好，但是处理事情的过程够公开透明，仍有助于别人对你的信赖。在表现成果方面，我们一无所有，全部得重头开始，就像一张白纸一样。没有什么可依赖的。我们惟一仅存的倚靠，就是透明公开，让大家知情。巴黎水（Ｐｅｒｒｉｅｒ）事件让我记忆犹新：他们迅速地发现了问题。该原则是，我发现了问题，就得快点设法解决；要是做了件蠢事，赶快承认，并设法补救！
２０世纪９０年代，这种绿色小瓶装的天然气泡矿泉水，一度是全球饮食安全的头条新闻之一。在一连串发生于维尔杰兹（Ｖｅｒｇｅｚｅ）工厂内的操作疏失之后，巴黎水在其若干产品内发现微量有毒物质——苯的残余反应。该公司在四十八小时内确认了问题来源，即刻发布消息并宣布全面回收该批饮料。此举固然让公司付出巨额的财务损失，但无疑也挽救了公司的信誉，让公司免于因为消费者失去信心而陷入更严重的困境。此后，巴黎水事件即成为校园里最佳的危机处理教材之一。
有些事是我一直深信不疑的，所以我从一开始就表示，一切必须透明公开。必须把所有的问题和一切可能的后果都说清楚。对公司有利的要说，对公司未必有益的也得说。振兴计划是十分透明而公开的。我们把一切可能遇到的困境，及因应之道全都提出来了。必须不计一切代价，重新建立大家对日产的信赖，得让沟通管道保持畅通。
一切都按部就班。在签字结盟后头几周，戈恩不断与新闻媒体见面。有严肃的专访，轻松的闲话家常，有时和数字记者见面，其中有国际媒体驻东京特派员，也有日本当地记者。大家卸下心防，用英语谈天说地，而且几乎全程录音，就一家日本大企业老板而言，这实在是非比寻常。起初，这让日产的公关部门难以适应。有一次，公关部曾反对戈恩上朝日电视台（ＴＶ Ａｓａｈｉ）接受晚间十点的新闻专访，该专访由日本最难搞却最受欢迎的新闻主持人久米宏（Ｈｉｒｏｓｈｉ Ｋｕｍｅ）所主持；公关部反对的理由是：优先采访权应该交给国营的ＮＨＫ电台。对于平面媒体而言，从《美国商业周刊》（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｗｅｅｋ）到《Ｐａｒｉｓ Ｍａｔｃｈ》，另外还包括数家日本当地的杂志，均认为这位日产汽车的新领导人在专业领域，甚至个人领域方面都展现相当的亲和力——卡洛斯·戈恩的一日、工厂巡视以及居家生活，也许有人会觉得这有些过火了，是刻意安排的。
处境危急的时刻，对外部的沟通更要专心。没有人能同时和十五个人对谈，因为每个人说话的语气和重点完全不同。很明显从一开始，就必须由带头的人出面沟通，对于计划中和已经进行的事做清楚的交代。这一切必须交由带头的人负责，这是为了重建大众对公司的信赖所作的决定。也许有人说，这是天生爱出风头的狂妄表现，我对此的响应是，我从１９７８年就投入职场，而且我在米其林时，从未上过任何一次新闻头版，因为那不是米其林的作风。进了雷诺，我曝光的机会确实比以前多，但那是因为我所扮演的角色有所不同，因而必须更常主动出击。至于在日产里，我主动曝光是因为公司有此需要。
第二部分：对症下药勤于沟通（2）
显然，大众并不是惟一的沟通对象。每六个月，日产必须出版一份年中或年末报告，以英、日语对照，并附上各式图表，公布于各大平面或电子媒体，充分呈现戈恩式的风格，并让“日产秀”成了透明度的指针。日产将提前或同步进行所有合法或合乎规定的调整动作，同一时间，日本也逐步开始朝西方企业管理的方向迈进。因此，日产将是最先以合并账户在东京股市上市的企业之一，扬弃了过去日本企业惯用的，仅以母企业上市的方式。后者乃是过去日本企业为了在年终结算时掩饰企业亏损的现象，而将部分亏损转移至旗下众多子公司的一种障眼法。到了１０月，也就是振兴计划宣布一周年的时刻，戈恩再次召开记者会，发表阶段性成果报告。一部分是好消息，特别是财务状况的恢复速度比预期快；当然也有坏消息，日产在日本国内的市场占有率持续下跌。这一切全都摊开在台面上，供大家评断；每一家媒体次日引用作为标题的谈话内容，都经过了加工。从１９９９年１０月的“日产情况不妙”到２０００年１０月的“日产卷土重来”，这时正好是第一期（２０００年４月至９月）的财务报告出炉时刻，该份报告与前一个会计年度创纪录的巨额亏损相比，呈现惊人的反弹回升幅度，但是所有的专业人士，包括记者、分析家、商业界人士都不愿轻易承认这是因为沟通功夫做得够。２０００年１０月，戈恩指出，自宣布振兴计划以来，最令他感到震惊的是“尽管公司的状况已经有了显著的改变，但是外界依旧抱持着看好戏的心态”。
在这个阶段里，大家对戈恩一举一动的兴趣，显然远超过于日产改革的讯息。在日本，这种迷恋公众人物的现象，早已成为一种常态（自戴安娜王妃于１９８７年访日，至英国明星足球球星贝克汉姆于２００２年赴日参加世界杯足球赛，均掀起旋风），因此此时也出现了“戈恩迷”，“戈恩桑”顿时成了各大杂志的封面人物，并在这个缺乏领袖级人物的国度成为一种“标杆”，据女性杂志调查结果，戈恩是最理想的父亲或丈夫，与一班无力将国家从经济不景气的深渊中拉拔出来的政客们形成强烈对比。戈恩一时成了媒体宠儿，甚至成为漫画主角，最后，反而是家人最不迷恋卡洛斯·戈恩。
孩子们一天到晚揶揄我，他们总说：“看，爸爸又上电视了！”或“地铁站都是你的照片！”当《日产之文艺复兴》一书在日本出版时，孩子们还要求送他们宣传用的真人尺寸海报，以便向同学们展示，不过两天后，海报就进了垃圾桶。我的长女那时已经十六岁了，比较懂事，但是其他孩子都还小，所以对他们而言，这就像一场游戏，他们并不是真的明白到底发生了什么事。至于我太太，情况又不同了，她的想法比较客观：毕竟我已经远离了法国，而且也为工作前途冒了不小的风险。
对于日产而言，问题焦点已经渐渐浮现。在这位与一般日本人行事风格迥异的新任主管频频曝光之际，没有理由让公司连边都摸不上！问题是，如何将个人形象逐渐转移到公司品牌上？
与外界的沟通讯息分为两类：一类是关于卡洛斯·戈恩个人的，另一类是关于日产的。一方面是个人的故事、成长历程，这些被做成书籍、漫画、专访，让我得以从很新奇的角度看待事情。当然，做这些事也要有一些效果才行，若只是与众不同，但拿不出一点成绩来，终究枉然。另一方面，也不能说我在公司里不受欢迎：这一切拉近了彼此之间的距离。事实上，很多外界的经理人都对于我所说的事感同身受，而且很多人就是在他们自己的生活和我的一举一动之间建立起关系，所以我说这样子大家的距离就更近了一些。我们现在谈的是别人对你的反应。在这个环境里，我不能置身事外，我并不是故意挑这个时候到日本，我来的时候是１９９９年，那时日本正处于一个自我探索的时代。这对我来说更好。也许以后日本再也不会出现这种状况，我采取的方法也可能有所不同，也许任务并非难以完成，但绝对完全不同，也就是说，策略必须随着大环境的变动而有所调整。
以财务状况快速改善的结果来看，主动发布消息的策略确实收到很大的成效。卡洛斯·戈恩及日产攻占了全球各大杂志期刊的封面，尤其是美国，因为在美国，大家均密切注意最终能改变日本的一切迹象。接下来的两年，也就是２０００年及２００１年，戈恩又连续被在业界有“圣经”之称的《汽车周刊》评选为汽车业界“梦幻团队”之首，日产浴火重生的消息传遍了全球，成了底特律、日内瓦、东京及巴黎等几个世界主要汽车展的焦点。自２００１年１０月的东京汽车展起，日产举办新车发表会的次数越来越密集，每一次的发表会更加深了日产在一般大众心目中的新形象。在东京车展上，日产展出一款未来原型车Ｓｋｙｌｉｎｅ ＧＴ－Ｒ，该款“超级”新车最快将于２００５年推出量产，外形看起来颇有邦德电影里的架势。
中村史郎（Ｓｈｉｒｏ Ｎａｋａｍｕｒａ）及整个设计部门的团队不再只限制在设计汽车。所有与日产相关的视觉设计全面更新，连最不起眼的小对象也不例外，包括便条纸、原子笔；当然也包含较大的对象，例如位在银座圆环及总部地下室的展示场。多少年来，因为市场占有率不佳，连带日产的徽章也越做越小，好像连自己都瞧不起自己似的；但这一下子，似乎又充满了生气，在车子的前盖及后盖上神气活现起来：坚固、醒目、散发金属光泽。
第二部分：对症下药勤于沟通（3）
有些人说我太热衷于媒体曝光，事实上，我只热衷于做我认为有效益的事情。因为我觉得事情的收效良好，很自然就认为这是一件好事。我之所以继续曝光，是因为我认为还有些目标有待达成，而且感觉到事情正在朝这些目标前进。并不是非要依赖媒体不可，但藉由媒体帮助可以达到事半功倍之效。随着公司绩效的持续改善，我们与外界讯息交流的强度毫无疑问将会有所调整。不过，公司的绩效目前还在逐步回升当中，所以我觉得能继续同步呈现竞争力与透明度实在是一件好事。
就戈恩而言，与媒体打交道从来不是一件容易的差事，也不是毫无风险，他必须时时提高警觉，以免掉入他所不熟悉，而且完全不同的日本环境所营造的表象陷阱。最让人津津乐道的例子，当属２０００年６月时，日产新经营团队成立后首次举办的股东大会。全世界只剩下日本，可以在公司股东大会时看见这么多繁文缛节：不少上了年纪的老人家，其实手中只握有极少数的股权，却仍风尘仆仆前来行使股东的权力，并领取小礼品。不过，在一般日本企业里，这种场面长久以来随着职业敲诈者的出现，一直是如此可笑而荒唐。正因为日式企业管理缺乏透明度，这些素与黑道有渊源的分子，总能明目张胆地拿公司的钱，帮公司摆平股东们的质疑。相反的，若公司不肯给钱，他们便大闹会场。终于，在严刑峻法之下，总算让公司老板们不再向这些恶势力低头，而且为了让这些恶棍的干扰程度降到最低，绝大多数的股东便在警方的重重保护之下，在６月的某一天举行股东大会。若意在举办一个让所有终生股东都能参与的股东大会，这样的情况实在称不上理想。
在第一次参加股东大会前，我已经被预先告知，可能会有一些人来捣蛋，故意提充满挑衅及误导别人的问题。人家告诉我说：“小心别中了他们的计，因为他们就是要激怒你。这些人所提的问题或他们的反应，永远也上不了头条新闻，但要是你反应过度，可就是大新闻一则了。”
正如预期，有一位造型特殊且言语引人注目的人士，开始辱骂三名法籍行政人员，说他们走上主席台时，对大家鞠躬的幅度不够大。随后又径自发言了将近一个小时，完全不容大会主席义一制止，而坐在台前的戈恩已经渐渐地失去了耐性。
我确实感到有些不耐烦，但那不过是我第一次的经验。所有行得通和行不通的事我都看出来了，而我们也在翌年做出了改变：义一负责开场及总结，整体汇报和现场问答则由我担纲。人家怎么提问，绝不会成为一项困扰，重要的是你怎么响应。所以在２００１年时，我们做了一番改变。那些专门找碴的人一股脑提了一堆充满挑衅意味的问题，不过我们已经对这种方式了然于胸，所以便试着用比较具有建设性的方式响应这些甚至已经是无理取闹的问题。此外，我们也限制每个人的发言时间，因为有很多股东抱怨没有机会发表意见。在２００１年时，我打断了一名人士的发言，现场开始有些鼓噪，但很快又平静下来，于是大会得以继续进行其他事项。另外，公司的财务已经大幅改善，让我们办起事来更为顺畅，这一点也不可忽略。
整件事的重点在于，不断与日本股东们沟通，让他们也能对日产汽车重拾信心。
我们有决心改善对外的一切沟通，尤其是和日本股东们的沟通管道。沟通的方式有很多种，首先借着与日本国内外的分析家们对谈，向他们说明日产正在进行的事务，以达到向外界公开的目的。我们运用了诸如野村（Ｎｏｍｕｒａ）保险公司或是大和（Ｄａｉｗａ）等公司的公关传播网络进行此事。此外，对于日产所有的股东及未来潜在的股东，日产有一套非常具建设性的政策，以便和所有人维系良好关系。我们希望能吸引更多日本人持股，也想让日产的名声更为响亮。我们对日产深具信心。
显然，数字是最强而有力的证据。就这点而言，自从与雷诺结盟以来日产的股价涨跌轨迹，便是用来呈现大众信心的绝佳指针。
在宣布计划后，日产的股价应声下挫。签字缔盟时，日产的股价大约在四百日元左右，然后上升到了五百五十至五百八十日元，后来在公布振兴计划后又下挫到三百六十日元的价位。是什么原因呢？并不是因为分析家们质疑该计划，而是他们不认为日产会成功，认为日产无法在预定时限内达成目标。因为我曾表示，若无法达成目标便自动辞职，于是他们便认为那不是支持日产的好时机。又因为我们也说了将要释出日产手中交叉持股的股权，也就是说卖掉我们手中所持有的其他公司的股票，分析家们便认为其他公司同样也会出售所持有的日产股票，如此一来日产将更为雪上加霜。２０００年４月１日时，日产的股价为四百一十日元，而到了２００３年中，日产的股价已经超过了一千二百日元，同一时间，日本股市的总值却萎缩了近百分之五十。事实已摆在眼前，公司的生命力就是靠其表现成果来维系的。
第二部分：对症下药勤于沟通（4）
不过，为了要让一家长年亏损的企业能重建长远的信誉，最基本的做法有下列几项：继续提供明确的标记、量化的承诺、具时限的追求目标给予公司内部及外界大众。公司内部与外界大众是不可分的一体两面。公司对外沟通的基本原则之一在于莫忘所属员工也是国家公民，也是报章杂志的读者，也是电视节目的观众，换句话说，营造公司的公众形象必须先凝聚公司内部的向心力。公司对外的形象往往反映内部风格的演变，在一家作风开放的企业里，不会有一道如同中国万里长城那样区分关内和关外的藩篱。
我采用的方法是激励每个人的士气，在每一项活动里都把握这个原则。如何才能让日产的人力资源开花结果？如何才能不断提升公司内部士气，让公司一举挣脱１９９９年１０
