2596-一个成本杀手的管理自白-第3章
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的长处在于：从实际简便的观察中，设法找出解决方案。我在日本没有看过太多理论性的试验。
在１９９９年４月，自签约结盟之后，戈恩首度来到位于银座的日产汽车总部，他那时还是不折不扣的“局外人”：一个在日本的外国人，有自己的交友圈、自己的喜好及成见。
日产是一家十足东京风格的企业，自创立以来一直与日本政坛保持良好关系。公司坐落于银座闹区，位在素有东京香榭丽舍大道之称的热闹商业大街与筑地渔市场（另一个日本商业重镇所在地）之间。公司的总部设置在两栋不起眼的老旧建筑物里，比较新的一栋即是董事会办公处，同时还设有一间在日本颇富盛名的歌舞伎剧场。
在我开始日产汽车第一天的行程之前，已经事先传一份列表，上头记载我想看的事物、想见的人，一切都已打点妥当。一早，司机便到饭店来接我去公司，我现在用的办公室在那时还是义一总裁的办公室，所以我先被安置在临时用一间大会议室改装的办公室里。刚到的时候，只带了一只待修的破公文包。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（4）
办公室的色调很暗：一张深色木制办公桌孤零零地摆在偌大空间的中央，桌上有一台计算机，沿着隔板墙壁有一排大大的、上头放着花边布垫的沙发椅，若干昂贵而十分有品味的陶瓷器皿，墙上是一片有点褪了色的鹅黄色日本画布。简言之，就是典型的日本年长（很少是年轻的！）男性的风格（从不会是女性风格！），这就是“日本企业”的主流装潢风格。
我第一个碰见的人从总务处来，主要是解决一些例行手续：名牌、电话号码等。我非常幸运能很快见到被派来当我助理的高桥小姐（Ｍｉｙｕｋｉ Ｔａｋａｈａｓｈｉ），她是个非常聪明、充满活力、落落大方的女孩子，对日产非常熟悉，曾经在欧洲待过，主要是在荷兰，当时在日产的北美部门工作。之前，她从未作过类似主管助理的工作，但她确实帮了我很多忙。我的工作团队成员虽是一个一个陆续加入，但是过程算是相当快而且相当自然，没有任何不协调之处。
另外还有一个例子说明戈恩必须跨越的文化鸿沟。为了能快速到达顶楼的办公室，日产的高级主管有一部专用电梯，这部电梯就隐藏在大厅正门旁边的墙壁凹处。有一次，戈恩正准备带着高桥小姐一起搭乘该部电梯，却见她在电梯门正要关闭的一刹那又从门缝钻出去，原来该部电梯是禁止基层员工搭乘的！在日本企业里诸如此类与阶级制度相关的规矩多得不胜枚举。这种偶发事件不必说，自然是不会再发生了。
我刚到的时候，人事部同仁们第一个反应是好奇。他们已经在报纸上读过了许多关于我的报导；早在我到日产之前，各家新闻媒体已经把我大肆宣传了一番，说我是“成本杀手”。但是，若要我简述一下当时围绕在我四周的气氛，就是单纯的好奇心。他是谁？他能为我们带来什么？事情会变成怎样？他会怎么做？
又一次，卡洛斯·戈恩成了“新人”，不过，他的经验早已告诉他该怎样去做了。
我有很强烈的企图心要融入这个环境。过去在许多不同的国家生活过，像是黎巴嫩、法国、巴西、美国；我走过每一大洲，见识过许多不同的文化，而在每一个国家里，除了自幼从家里所承袭的价值观外，我总是希望能够融入当地的生活圈，从来没把自己当成是观光客、殖民者或外来移民。我对自己说，这一段日本探险将会是我生命中的一部分，日本也将成为我生命的一部分，日产亦然。不过，融入并不意味要放弃自己的特质及本性；只是不管怎么说，我将会有所不同。我会试着作自己但避免引起争端，也会试着融入这里的生活，但绝不刻意做作。我没作过任何妥协，但也没有引起任何争端，而且这个职位，不但让我知道自己和他人是不同的，也让我同时能够伸出手来，帮助日本人更开放。他们后来终于明白我一点也不复杂，并没有带了三套不同的剧本来，终究还是一个十分容易被了解的人。当然有些时候压力比较大、精神比较紧绷、也比较疲劳，不过我不记得曾有过情绪失控或大发雷霆的例子，虽然有许多情况原本可能造成上述场面。这样亲切的一面（虽然有时其他人会感觉到我的不耐烦）、待人坦率的一面、想要多知道一点及与人沟通的意愿，也都对我自己有很大的帮助。
日本的社会风气也有不少帮助。当代的日本对于冲突事件避之惟恐不及，虽然这不能一概而论。日本这个岛国在历史上有过许多动荡的年代，爆发过多次战乱，但自２０世纪６０年代末期以来，也就是最后几次重大的社会动乱之后，整个国家呈现了少见的社会祥和之气。强劲的经济成长及繁荣创造大量的小康阶级，大约超过百分之九十的日本人都坚信自己属于小康阶级。罢工事件少之又少，示威抗议事件也大幅减少。最能反映这种对纷争的厌恶，只要看看律师数量之少即可明白。即便是日本人引以为傲的礼节在人满为患的火车或地铁车厢门前会被抛诸脑后，但是住在都会区的日本人一般在走动时是不会争先恐后的。当然，著名的“日式和谐”实在太过理想而不能当真，不论在企业里或在社会上，暴力依然存在。让大众在日常生活中压抑自我行为而不与他人发生冲突的社会习俗，在讲究个人主义的西方社会被视为是难以忍受的。在促成日本２０世纪后半叶的强大国力后，这样的习俗在今天已被许多分析家认为是阻碍企业创造力及企业精神的一道障碍，而这却是日本这个世界第二大经济体欲重新找回其活力所不可或缺的两项元素。不过概略说来，尽管经济萧条又有政治危机，失业率上升及若该价值观已失落，对和谐状态的追寻，仍一直支配着日本人的社会生活。
日本人非常温和有礼，很在乎别人的感受，从来不谈论令人听了不舒服的事情。当他们认为说出来的话会对人家造成伤害，就会保持缄默；不过他们若认为说出来的话会让人家开心，就会非常放心地说出来。日本人的这一项特质甚至造成大多数的人认为你无法成功或无法为公司带来多大利益时，也绝不会多说任何一句话。这倒是让我避免了许多早已了然于胸的酸溜溜的话，因为我实在不需要别人来就“雷诺到底想传授日产什么秘诀及为什么派你来？”这样的主题对我高谈阔论。许多人选择保持沉默。这种沉默在我看来，往好的方面想表示他们保持中立，往坏的方面想表示他们还不认同我。一开始就认同我的人并不太多；即使在最好的情况下，仍得面对大家的怀疑。我头几个月是在刻薄的批评及负面评价中度过的。这其实对我也挺有帮助，因为那时我不需继续把责任往自己身上扛。但是我很清楚这种不信任到处都存在，这很正常。
第一部分：迈向亚洲进驻日本（5）
除了日产汽车内部外，这股质疑的风气更是广为流传。首先面临的质疑来自日本新闻界，他们一直非常注意日产的任何危机时刻，并对此结盟的效果抱持极大的怀疑；更别提美国各大报纸根本没注意到这则新闻，他们似乎很讶异雷诺在美国市场遭遇到溃败之后居然还能存活下来。国际媒体就只是很简单地对结盟效果抱持怀疑的态度，在东京的《金融日报》（Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ）藉由一篇“急就章的婚姻”来形容：“这桩结盟太过匆促，将为双方的前途蒙上一层阴影，并且提醒雷诺可能因为对前景过于乐观而对眼前的困境视若无睹。”
在与政府沟通方面，特别是和经济产业省（就是失去了往日光彩的ＭＩＴＩ）的沟通上，日产总算可以稍稍喘口气。随着１９９９年３月３１日年度会计账的结算，究竟这家日本产业之珠是要宣布破产还是由日本政府出面接管，马上便知分晓。
客观说来，我认为日本政府对此次的结盟颇为期待，有不少位官员曾对我说：“我们对于此次结盟感到非常开心，一定会尽全力促成此事。”他们很高兴有人愿意为他们拔掉足下的一根芒刺：愿意投注资金，还派遣一支经营团队前来。雷诺要是不来，大概也没有其他人出面接手。他们真的是松了一口气，并且衷心希望此事能进展顺利。
至于日产在日本的两个主要竞争对手：丰田及本田，即便心里十分关心此事的发展，但表面上看来似乎不太在乎。
我的感觉是，他们好像并不认为有一只猛兽闯入了他们的地盘——只不过是一只小蚊子罢了，就算被咬了也不过就是红肿一下，死不了人；一只小蚊子嗡嗡叫确实讨人厌，但充其量也不过就是扎人一下子而已。我认为一开始完全没有人把这件事放在心上；所有关于我的评论报导，只会更让人觉得没有人关心此事。大家都以为结盟无法持续太久，法国佬只是在把五十亿美元往无底洞里面砸。都是一些傲慢而无聊的内容，仅此而已。直到今日，仍有一些竞争对手认为我们在做假账，有些分析家就曾经告诉我：“有一些竞争对手认为ｙｏｕ＇ｒｅ ｃｏｏｋｉｎｇ ｔｈｅ ｂｏｏｋｓ（你们在账簿上动手脚）。”可想而知，三年前的情况只会更糟。其实只需要观察一下我们表现的差异，就能明白当初为何被视为无关痛痒的小肿块。
各种主动提供服务的建议不虞匮乏，而且多半不带任何私心。对于在日本的法国商会而言，雷诺进驻日产可说是造成重大的改变（该年度，法国成了日本最大的外资来源，甚至超过了美国），大家都想见见卡洛斯·戈恩的庐山真面目，并期盼他的团队能成功。对日本人来说，往昔法国让他们联想到的往往是时装、奢华产品及美食，如今此印象已经积极而正向地从根本被改变。后来，戈恩在日产的全新陈列室里接待在日的法国工商会成员时提到：“我们两年前来到日产时，有许多工商会的成员跑来找我，并对我说：‘如果你们和日产的结盟能成功，我们全体都光荣；反之，若是失败了，不但我们面子挂不住，你们也一样颜面无光。’”
但这一群在日商场老手所传达的讯息，反映出一种对日本的刻板印象。该讯息根本对日产的危急状况没有任何帮助。
我和外界的联系大部分是人家主动找上门来，而不是我去找人家，因为公司里的事务已经够我忙的了，让我几乎没时间也没意愿和外界联络。有很多人一面跟我握手一面说，等哪天有时间再一起吃个饭、喝两杯。这一群法国人当中还有一些日本人，供货商或顾问之类的，主要是对我们想做的事情感兴趣。我得到了许多外界的建议，建议我们在日本什么可以做，而什么不可以做，但是最重要的是得有耐心。我都听进去了，但是我自己也很清楚，这些建议对于我将来要做的决定不会有太大的影响，因为公司内部的状况十分糟糕，所以还是必须从内部整顿起。透过我的团队，我们建立起许多信条，且让人得以遵循这些信条。外界给我的建议很有趣，但还不足以说服我；那些建议不外乎是要我一步一步来，别躁进，野心不要太大等，这些我都听进去了，但是我的第一个直觉是，这并不是我应该采取的管理方式。在日产，最重要的是重新激起大家的热情，建立起大家的视野，让大家重新找回自己的节奏，让一切事情步上轨道、公司快速成长茁壮。我简单地做个比喻好了，就是需要火力、能量与光线。
第一部分：迈向亚洲雷诺帮（1）
路易·施维茨之前对我说：“你的团队成员由你自己挑选。因为事关重大，所以必须是你信得过的人跟你一起去日本。我可以提供一些人选，但是最后还是要你自己决定，一旦决定了，我会全力配合调动他们的职位。”
从１９９９年３月底到７月初——真是漫长的一季——雷诺汽车一直在筛选和卡洛斯·戈恩一同前往日本打天下的伙伴。第一份名单上头，有十七个名字，随着时间流逝，增加到了三十多个。三十名工作伙伴将一同前往改变一艘载有全球各地十四万名员工的巨轮的航向。速度要快，而且不容有丝毫的错误。
为什么是三十位成员？
结盟协议当中已经预告日产将来必须在严格执行瘦身的理监事会席次中保留三席给新的法国股东，包括：执行长、财务长及计划与生产项目负责人。这并不是着眼于权谋，而是基于功能分析的结果，目的在于尽快挽救日产管理阶层的明显缺失，同时以最低限度测试这家日本盟友能带给其法国伙伴何种影响。
“谈判期间，可以很明显地看出公司内有很多功能不彰的职务。在３月底到６、７月间，我们进行一连串的实地走访，检验及归纳雷诺和日产之间相同性质的工作，目的在于确认日产内部有哪些位置可以安插从雷诺派过来的人，同时也确认日产有哪些人可以派往雷诺。”
除了为戈恩量身打造一个日本企业前所未有的营运长的职位外，所有的职位与男女员工的选择均是以日产汽车本身最弱与最危急的状况为考量，也就是除了工程及生产方式以外的各方面。
在一篇刊载于《Ｆｏｒｅｉｇｎ Ａｆｆａｉｒｓ》（１９９９年６月号），被视为是为其著作《日本有竞争力吗？》（Ｃａｎ Ｊａｐａｎ Ｃｏｍｐｅｔｅ？）做结论的文章里，美方麦可·波特（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）及日方竹内弘高（Ｈｉｒｏｔａｋａ Ｔａｋｅｕｃｈｉ）做了一份非常适合套用在日产汽车身上的诊断，戈恩及其团队自然也采纳了这份诊断报告：“日本人的相对弱点表现在与生产过程无关的其他方面，诸如计划内时间的拿捏、监控、财务调度、后勤组织、配销、订单管理、消费信息及售后服务。”在２０世纪９０年代，大部分（只有少数例外）日本企业因为早已在效率管理上遥遥领先而呈现原地踏步的现象，而美国及欧洲对手却在此时趁机迎头赶上。不过，波特及竹内弘高也指出：“效率管理不过是能让一家公司得以跻身一流企业的方法之一。另一种方法则是战略思维——即透过强打某一产品或某一专门服务来竞争。”然而，哈佛大学教授及日本一桥大学教授却一同声明：“尽管日本企业普遍擅长为了达到提高管理竞争力而持续改革，但是其中大多数人根本不知何谓具强烈企图与创新的战略。”同时，他们又强调：“本田汽车的成功，并不是因为他们有最好的‘看板管理系统’或‘全面品质管理’（ＴＱＭ），或是因为他们抄袭了丰田汽车。本田汽车的成功，是因为其战略明确，推出了独特的车型及行销模式。”
一下子，该结盟的目标便是执行和雷诺汽车进行双边交流的强身计划，该计划出名之处在于，从上到下贯穿了生产过程中所有的职位。也就是说，市场研究、财务分析、产品计划时程、人力资源，当然还包括采购等各部门，另一方面还加入了行销、广告、销售等领域。简言之，这是一支由三十名主管级员工组成的日本“特遣队”。
第一个被我列到名单上的是派屈克·普拉塔（Ｐａｔｒｉｃｋ Ｐｅｌａｔａ），我在工程部门认识他。那时我要晋升他为雷诺的发展部主管，因为公司工程部门
