2596-一个成本杀手的管理自白-第7章

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对所听到的任何话完全不敢置信，但后来透过跨部门小组的工作，他们发现自己错了。其实，他们后来自己体认到透过多处规格修改，能达到比我们预期中更大的经济效益。　　　　
　　　　工程部门在振兴计划中的贡献后来更进一步成为另一项特别计划，即“日产三三三计划”的目标。另外有一个极为敏感的问题，缩减产能，也就是说裁撤工厂。在重工业界里，不管是哪一行，向来是不到最后关头绝不轻言关厂。一座工厂并不能简化成只有厂房内并排的生产机器而已：首先，这是一处群体活动之地，是一段历史，是依附于工厂或群聚于工厂周遭的社群的基本元素，是围绕其周围的区域乃至整个城镇所赖以发展组织之地。维沃德就是一个例子：尽管出发点是为了公司好，但是这样大刀阔斧的关厂动作对公司却是一大损伤。２０世纪后半的日本，无疑已经是典型高度发展的工业社会，关闭工厂基本上是个禁忌。不过这也不是没有前例可寻，在１９９５年时日产汽车便关闭了一座位于东京西方座间市（Ｚａｍａ）的大型装配厂，作出该决定实在是因为已无法再拖延下去了，而该决定也使得日产损伤不轻。而丰田汽车方面，他们多年来便一直想要关闭一座装配厂，但迟迟未付诸行动。　　　　
　　　　我们的某些工厂仅发挥了百分之五十的产能。至少得提高到百分之七十五！把现存于其他工厂的生产线移植过去并不是好办法，关闭这些工厂才是根本之道。我们最后关闭了五座工厂，这样一来便让日产的工业生产架构显得合理多了。为什么我们决定关闭日本百分之十的销售据点，而不是百分之十五或是二十？为此，我们曾要求跨部门团队就区域重叠及网络内的价格竞争等最明显的状况做说明。一开始的响应比较保守，但是当我们关闭据点的比例达到了百分之十的时候，我感觉到其他人的支持态度已经开始松动了。　　　　
　　　　不管可不可能，各种情况都得考虑，这样才能知道极限在哪里；这就像生病吃药一样，得对症下药才能确保计划成功。　　　　
　　　　目标的确立取决于许多因素：具体客观的资料、跨部门团队预期做到什么程度、理想与现实之间的平衡界线。假使具有万丈雄心但目标却被认为不切实际，大家的动力只会被磨损而不会增加；相反地，若是目标太过保守，则根本不会有任何动力存在，因为大家认为不必费吹灰之力便能达成目标，没有任何讨论的需要，那就太糟糕了；若是把目标定得太高，让人难以置信，这也很糟糕，因为大家会认为不用试了，根本达不到。得在两者之间取得一个平衡点，这实在不容易，我们为此开了一次又一次的会议。终于在三个月内，我们共同定出了目标，相当具有挑战性，但全部都是可行的目标。　　　　
　　　　另一个确保计划成功的基本要素是，必须在公司的旧账与未来新账之间取得平衡。有太多出了问题的公司尽管一次又一次提出振兴计划，但情况仍不断恶化，因为这么多的步骤并未抓住必须改革的重点，一切只是加剧了公司的病情。日产的员工便曾经历过一次又一次，却从未直捣核心的振兴计划；那些计划从洗真正了解公司竞争力低落的症结所在，只是一味以可笑的方式，例如：每月定期进行办公室大扫除或要求大家自行负责购买自己所需的办公文具，来打击员工的士气。一家公司的振兴计划变得好像只要用一块橡皮擦和一枝铅笔就能够完成似的！　　　　
　　　　从一开始，我就很清楚降低成本将是计划主轴。若只是单纯地卖出股权将无法治本，反而必须尽一切努力严肃谨慎地把重组生产线、投资发展新技术、把握机会站稳市场等讯息发布出去；我也很清楚日产若继续背负如此巨额的债务，将不可能有成功机会。这个计划的定位在于重组公司架构及其配套措施，不过，在提出该计划的时候，最吸引大家目光的是，降低生产成本的部分及出售股权；关于投资日产品牌、生产线更新、技术再提升以及寻求市场机会等部分，所受到的关注则少了许多。观察家们也都清楚这样的计划是需要时间的，而且在振兴计划实施期间将无法立即看见成效，必须在事后才得以见其成果。而他们亦感觉到在这个案子里，最棘手的就是关于降低生产成本及出售股权两个部分，因为这牵涉到改变公司的管理阶层，及改变公司与其合作伙伴之间早已建立起的关系，这也是为什么外界视该计划为一个重建计划更甚于一项整顿工程。惟有经过长期的观察，大家才能领会该计划的全面性，这个计划准备彻底改造公司，而不仅仅只是在短期内改善公司的营运。


第二部分：对症下药对症下药（4）

　　　　摧毁日产的集团企业联盟远比关闭工厂的收益要来得更大，但是这项行动势必震撼日本商界、新闻界及舆论大众。直到２０世纪９０年代爆发的金融危机之前，集团企业联盟一直和终身职（限于大型企业）被视为是支撑日本经济的栋梁。集团企业联盟虽然在某种程度上干预、主导企业运作，但同时也确保企业在此一体系内拥有稳定坚固的贸易、金融及人脉关系。这种经营模式并不局限于几家最具规模的日本工业厂商，三菱、住友、三井也直接承袭了“财阀”经营方式，就是这些超级企业聚合体支撑起二次世界大战以前日本在工业及军事方面的力量。所有稍具分量的企业都必定属于某个集团企业联盟，因为集团企业联盟可以确保其银行资金来源，特别是主要的大银行，还可以聚拢其子公司、供货商及下游顾客。集团内的各个成员均交互持股，讯息与人员也互相支持；销售据点紧密连结成一个完整的网络，以便排挤竞争者及潜在对手。以日产为例，其周遭便至少有超过一千四百家的公司加入这个以汽车制造厂为中心而发展出来的财务合作体系。　　　　
　　　　至于如何瓦解日产的“集团企业联盟”，我们从一开始便表明立场，所以并未引起恐慌。看见我们继续保持主顾的关系，其他人也都安心了。我们处理股权的方式非常明确而干脆，而不是随随便便、马马虎虎。我们非常留意新的持股人，看看他们是否因为认同我们释出股权的原因而认股，看看他们是否愿意全力支持公司的政策。我们并非露天叫卖，但是整个释股的成果让人印象十分深刻。最后公司筹措到五千亿日元，并且达到先前所设定的目标。一开始我便说绝不会做出任何有损振兴计划的事，在这一方面，我绝不妥协；任何事情我都可以商量，不过若是要求重新考虑振兴计划则免谈。所有的游戏规则一开始便很清楚，那些要求考虑的人很快便发现他们的论点站不住脚，也知道抗争毫无意义。我们在内部没有遇到任何阻力，这对整个计划的推行有极大的帮助。　　　　
　　　　该计划的执行方式应是后来获得成功的关键：既不是由公司高层向下强制发号施令，亦非任由基层随性发挥，因为后者往往难以在内部形成共识。戈恩采取的是折中的方式：一方面仍由高层拟定方向，而施行办法则由大家集思广益。但指令下得很快，绝不能陷入“日式协调”的泥淖中；这种只要不是所有人都同意就不能进行下一步动作的想法，实在是日本人根深蒂固的想法。然而很多成功的日本大企业，风格都很强烈，不管是老板或各级主管，完全不在乎所谓的惯例，常常是他们说了算，而他们也很擅长这种权力游戏，所谓的协调只是好听的说法。再回过头来说汽车制造业，大野耐一，这位丰田生产制度的创造者就是个十足才华洋溢却暴躁易怒的暴君，随时都在威吓，有时甚至会粗暴地中止合作关系。艾德华·蓝谷德（Ｅｄｗａｒｄ　Ｒｅｉｎｇｏｌｄ）就曾在其著述中这样形容：“真是一位独裁者，强硬又霸道，在那时的日本，这样的人还真不少。”渐渐地，随着日本企业界相当常见的体制僵化，协调便常常被拿来当作是管理阶层迟迟无法下决定时的借口，这看在戈恩的眼里，全然不是协调的本意。　　　　
　　　　在讲求速度方面，最重要的并不是在比较到底是决策的速度快还是执行的速度快；得纪录一个问题从被发现到被解决之间的速度，而不是只纪录到作出决定而已。尤其大家都知道日本人的执行效率非常高，而这样高效率的前提是必须有明确可行的目标，所以必须在从发现问题到作出决定之间全力争取时效，以便能更快速地执行解决方案。我从来就不是一个软弱被动的协调者，不能说大家一起开会，要是有人有异议，会议就打住。我是属于主动协调的那种人，要是有人有反对的意见，会议可以暂停，然后请反对的人说明原委。总是得先确认大家在目标上没有分歧，这是一个大原则。接着还要提供另外一个建议方案，与已经进行的假设方案有所区分；大家就这两个方案进行讨论，直到决定优先的方案。但是目标绝对不容改变。采用这种方式时，同时享有多种优点：既能主动协调，又能确保决策方向正确。当有人持反对意见时，是值得马上花一点时间进行沟通的，因为这样不仅可考量到另一个角度（我自己也有这样的经验），也可能更丰富原来的基本决策内容。速度的关键在于主动协调。被动协调只会拖垮速度，但是躁进的决策也会增加执行上的困难，欲速则不达。主动协调能确保决策面及执行面的可行性，但进行主动协调必须全神贯注，得让每个人都明白自己的意见确实是被倾听且真能丰富决策的内涵。　　　　
　　　　这套方法完全被运用在振兴计划的执行上，同时日产内部也没有传出任何抗争，观察家们对此倒是颇感意外，他们觉得整个计划进行得太过顺遂了。　　　　
　　　　没有出现抗争，让计划的实行步骤更为稳固。我从未说过“一切都在预料之中！”之类的话，但是没有出现任何对预定达成目标有所异议的状况倒是让我安心不少。而且坦白说，要想减少一半的债务、让公司重新获利、增加投资金额及更新生产设备等都不是容易做到的事；相反地，我十分赞同透过辩论公听来让大家取得共识。预定达成的目标与工作时程越是没有商量余地，则执行方法就越有讨论的空间。辩论公听会必须在作出决策之前举行，任何有其他意见的人都应被邀请和大家一起分享他们的想法。在做出决定之前，什么事都是可能的，但是这些想法必须要有可靠的论据。我们订出目标意味必须达到成果，而不只是宣示意图。一旦做出决定，讨论会便算告一段落，之后可以进行若干调整，但绝不会再将议题拿出来重新讨论。这样可以让大家抒发己见。对于反对关闭工厂的人，我也询问他们的想法，我对他们说，若有更好的解决之道，我也不打算关厂。因为在解决方案上的真诚态度，使得决策一发布之后，大家便了解真的只剩下这条路了。


第二部分：对症下药对症下药（5）

　　　　但在其他方面这将会引起十分激烈的争论。有若干零件商被日产的工程部门视为公司的策略性股东：他们不单是供货商，也握有足以影响公司未来命脉的技术信息。特别是ＪＡＴＣＯ公司的案例，这是一家制造传动装置的厂商，日产汽车是该公司的最大主顾，也是主要股东。该公司发表了一项革命性的新产品：ＣＶＴ，即新一代的变速箱。　　　　
　　　　我们举行了许多场非常有意思的会议，在会中有人主张日产应当保留在ＪＡＴＣＯ或其他公司内的股份。我听取了这些意见，不过先决条件是，ＪＡＴＣＯ也必须进行重组，得降低生产成本，重新获利，并且也接受其他车厂的订单。我原本即准备让日产保留该公司的股份，不过，该公司若未进行上述计划，我们仍旧会卖掉股权。我对事情的做法并不坚持，但我说过，对于让公司重新获利、解决债务及重新攻占市场的目标上，绝不做任何退让。至于要如何做，有很大的讨论空间，我会说：“我拿出来这一套计划，可是如果你们有更好的想法，那么就提出来让大家一起评选。”坚决与固执是不能混为一谈的。　　　　
　　　　最后，ＪＡＴＣＯ的股权虽未被卖掉，但也彻底地进行改造重整，直到２００１年与三菱汽车进行合并，一跃而成为该领域的世界领导厂牌。此外，在一些比较敏感的话题方面，比方不看好日产未来表现时，也有紧张时刻出现。　　　　
　　　　整个计划中所遇到的最大阻力，在于重组日本境内的营业网络方面。我们做了可观的改变，但是直到今日，我仍无法视其为公司的一项优势：缺乏竞争力、官僚作风、无法摆脱传统包袱、黑箱作业、缺乏策略、没有分析方法，也无追求目标。真是公司里最最黑暗的一个部门。　　　　
　　　　这也是整个改革计划当中最花时间的一个部门。　　　　
　　　　整个１９９９年的夏天，各跨部门小组的建议报告一份接着一份上呈到执行委员会。此时的执行委员会已经并入日产理监事会，以便具备实质权力。　　　　
　　　　是有许多争论，但一旦做出决定，大家就不会再有任何异议，这就是日本人的服从精神：做出结论之前，大家可以据理力争，一旦做出了决策，大家只有向前冲。日本人和法国人的不同点在于，法国人会当着面把话说清楚，日本人则不来这一套，非常难以捉摸。幸好理监事的席次已经大幅减少，执行委员会的成员也大幅换血，所以在我周遭的是一支全新队伍，所有的顽固分子全离开，而这支全新的团队则一心一意只想帮助公司成功。　　　　
　　　　到了夏天结束时，日本仍笼罩在自７月初雨季结束后的湿热气候里。这个季节总是因为四处充满着蝉尖锐的鸣叫声而特别让人难以忍受。而对于戈恩及日产的高级主管而言，做出决策的时刻也一步步地逼近。　　　　
　　　　到了９月底，我已经对于公司的各个优缺点及其潜力有更为明确的轮廓，而且也已经到了要作出决定的时刻。事实上，在那段时间里，所有关于日产振兴计划议题的决策，都是在最后短短的一周内定案的；所有的决策都是在９月底定案，然后花两周包装整个案子、建立沟通管道并在公司内部宣传公司的预定目标，整件事一直忙到１９９９年１０月１８日这个值得记上一笔的大日子，因为我就是在这一天宣布，日产将于２０００年４月１日起实施振兴计划，而从１０月到４月１日这段期间，我们将全心投入准备展开该计划，以迎接４月１日这个历史性的一刻。　　　　
　　　　实行振兴计划将不仅仅从各个角度来仔细检视日产，同时还能将日产本身的优缺点一览无疑。计划的实施要比权力在握让戈恩感到更有自信，这是首先必须让大家知道的。


第二部分：对症下药对症下药（6）

　　　　到了今天，大家常常在想为什么有那么多日本企业的老板在必须做出反应时却麻痹了。我不认为是因为他们不想反应，而是因为不知该怎么做。就是这么一回事——缺乏战略眼光。并不是因为他们没有理论做后盾，而是不知该如何从最显而易见、最简单、最具优先性的事上让大家取得共识；怎样将眼光放远、让战略实际运用到行动上，又怎样才能将实际行动分工让公司内部的众多员工一同奋斗，这一切没有两下子绝对无法搞定，也绝不可能一下子全部设想周全。我开始在为公司诊断时，有很多人都吓了一跳，这表示他们对公司的状况根本一无所知，所以，当我表明必须减少供货商的数量时，他