爱恨国企-第1章
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我们所处的时代就是这样一个时代，是最好的时代，也是最坏的时代。我们很快就要上天堂了，我们也要下地狱了。 ——狄 更 斯 关注国企，关注…… 王文鼎 作为作者的领导、同事、挚友、朋友，有幸提前阅读《爱恨国企》。作为一个担任了20 年大型国企一把手的企业领导，自然对国企题材的作品格外敏感、格外亲切，自然对《爱恨国企》有着更深、更切肤的感觉。 《爱恨国企》既是作者工作的记录，也是作者探索的见证，既反映了作者对理想、对事业的追求，也反映了作者在这种追求的过程中经历的种种郁闷和思考。读《爱恨国企》，如临其境，真诚、质朴的语言，给我们展示了安阳机床电器公司近年来一步步走向市场，走向成熟的坎坷之路。也使我们看到了星火同志作为一名年轻的共产党人，如何克服各种常人难以理解的困难，不断地“否定自我”，而成为一名成熟和合格的企业领导。 与其说《爱恨国企》留给了人们许多许多的思索，不如说是改革、开放的现实，是国企近年来的经历给我们出了一个又一个难以一时作出正确回答的课题。包括星火同志在内的我们这批国企领导之所以爱国企，恨国企是因为我们对国家、对社会、对事业、对职工、对未来都还有着剪不断的深情。恨，是恨国企有那么多的对市场经济的不适应（观念的、思想的、管理方法的、行为模式的、经营机制的），是恨完成由不适应到适应的转变的过程是如此的艰难（长期、痛苦、脱胎换骨）。但是，我们欣喜地看到，面对各种各样的困难，包括面对带着菜叶的菜刀，星火同志没有退缩，也包括我们榆液集团在内的大多数国企领导没有退缩。他们毅然而然地坚守在自己的岗位上，以牺牲个人利益、家庭利益为代价，带领着企业在市场经济的海洋中适应着、拼搏着，寻觅着企业生存和发展的“航线”。 国企体制上的种种弊端是显而易见的，不改革没有出路。要么企业适应市场，要么被市场所淘汰。 无情的市场规则，决定了国企面前的路还很长，星火同志面前的路还很长。但是我们深信，人们不会忘记国企在共和国的发展历史上作出的特殊贡献；不会忘记国企为改革、开放付出的巨大牺牲；不会忘记国企为了适应市场而改变原有“胚胎”印记的脱胎换骨的痛苦经历；更不会忘记国企的领导们在这种经历中经历的常人难以理解和想象的艰辛和痛苦。 当今的国企领导是一个在特殊的历史阶段和特殊的外部经营环境中，用特殊的素质和智慧完成着特殊使命的特殊群体。 社会应关注他们。 王文鼎 榆次液压集团有限公司党组书记、董事长，榆液集团安阳机床电器有限公司董事长，中国液压气动密封件协会副理事长，1966年毕业于清华大学，教授级高级工程师，国家级有突出贡献的中青年专家，政府津贴专家，全国“五一”劳动奖章获得者。
第一部分：序写在前面的话（图）
当国企总经理这些年，我从未体验过别人当国企总经理的那份洒脱与风光。可能是能力的原因，我更多的体验是疲惫、是酸楚、是委屈、是窝囊…… 在忙得一蹋糊涂之后，我常有一种强烈的孤独感，常有一种强烈的倾诉欲。但又没有地方去说，于是就有了这些废话。 今天，我想把我这些真情实感的废话，说给所有为国企做过奉献的人们，说给所有给予过我帮助与支持的人们，说给让我无法割舍、让我痛苦无奈的国企。 （作者系榆液集团安阳机床电器有限责任公司总经理、党委书记）
第二部分：起步难起步难（1）（图）
1997年6月，经过严格的组织程序，我“有幸”受命于危难，被市委组织部任命为这个已陷入瘫痪、1949年建厂、有着千余名职工的国有中型企业当厂长兼党委书记。 被任命时的兴奋，转瞬即被矛盾与困难所取代。 没有资金、市场萎缩、债务缠身、管理混乱、人心涣散。回款几乎已承担不起企业最基本的开门费用。因交不起话费，电话能停的都停了；因交不起水费，办公楼里的厕所也封了。 欠工资半年以上、欠养老金、欠集资款、欠医疗费、欠税、欠银行本息、欠水电费、欠煤款、欠原材料款、欠配套款…… 这厚厚的欠帐单象一块块石板压在我的心上。 机构要精减、人员要分流、中层要更换、班子要建设、作风要整顿、市场要调研、产品要调整、管理要重建，职工关注的焦点是非要给个说法。千头万绪，百废待兴，但当务之急最最要紧的是筹措资金、启动生产。 资金在哪儿？让职工集资显然已不可能；跑贷款，任你跑断腿、磨破嘴，也没人再愿多看一眼这个千疮百孔、信誉极差的国企。 心急如焚之际；经朋友点拨：“个人房产抵押可以贷款”，已别无选择，就用班子每个成员的房产证去抵押贷款。开始，班子个别成员有异议有顾虑，做工作，最后终于达成共识。 这恐怕是企业有史以来贷款速度最快的一次。生产终于被艰难地启动。 此后，有两位职工先后找到我，拿出自己上千元的积蓄要交给我，让厂里应急，并一再强调不要说出他们的姓名。患难见真情，人在最困难时得到的帮助是不会忘记的。 生产尽管启动，但形势并未好转；企业仍在低谷中挣扎。订单少回款差，拆东墙补西墙，吃了上顿没下顿，不得已，新班子上任后也开始拖欠工资，连续几个月每人每月贰佰元的生活费都无法保证，部分职工开始对我与新班子产生了怀疑与动摇。有主动要求下岗的、有要求调走的、有出去“拉杆子”与企业对着干的、有吃里扒外帮助外面上企业产品的。一些合作多年的外协配套户也纷纷“另起炉灶”干起我们的产品，一些合作多年的用户也开始另选供应厂家。最糟糕的大概是由于看不到希望，新班子内部也出现了矛盾，出现了令人痛心的裂痕。
第二部分：起步难起步难（2）（图）
97年的冬天是我记忆中最寒冷、最漫长的冬天，不仅仅是因为办公室里供不起暖气。 也就在这个时候，各路债权人蜂拥讨伐、穷追猛打。讨债者有内有外，四面八方，从早到晚。理智体谅、死缠硬泡、拍桌砸凳、跟踪恐吓、骂娘动刀…… 欠债还钱，天经地义，一切都应理解。无奈此时的企业已是真正的“杨白老”。 一次，一位喝了酒的讨债者把带着菜叶的菜刀架在我的脖子上，办公室主任进来救驾，被当场打了个“毛青眼”。 我与班子成员曾被红了眼的讨债者困在办公室里十几个小时，不能办公、不能下班、不能吃饭，直到次日凌晨大家才逃出去找饭吃。 为了避免直接冲撞，那段时间我成了企业最难见最难找的人，上班进厂前要先问能否进？甚至上厕所也如此，狡兔三窟，我的办公地点也不得不随时变换着。 我最难忘的是1998年春节的工资，那中间包含着多少苦涩，恐怕是多数职工不知道也想不到的。 由于形势严峻，1997年国庆节后；我就着手考虑积攒1998年春节的工资以及节后的生产启动资金。临近1998年春节，银行同志来催收利息十几万，许诺还息后，立即再给企业原数贷出，并情真意切地说：此事关系到他们的工资与奖金……于是，我就答应了。 但万万没有想到还款容易贷款难。春节一天天临近，工资却还缺着一大块。一定要把工作做到“家”。寒冬腊月的夜晚，我去银行有关人员家里“通融”，遭到了拒绝，甚至是严厉的指责：“工人开不了工资；你当厂长的还搞这一套。”无论我怎么解释，最终还是灰溜溜的提着礼物被赶出来。这一刻，我才真正体会到了什么叫难堪、什么叫尴尬、什么叫“丢了杆子撵船”的滋味。 失眠、着急上火，我生了满口的溃疡；说话吃饭都困难。不死心，再去找，春节的工资不仅仅是工资问题，还是政治问题，关系到一个有着上千职工国企的稳定。我想，银行的同志是会理解的，但一切努力都无济于事。我不知自己是怎样从银行的办公大楼走下来的，两腿发软，脑子一片空白。从银行出来，我就象一个丢了家里贵重东西的孩子无法回家向父母交待一样，迟迟不敢进厂。真没想到，我竟是那样的脆弱，那样的没有出息，我竟抱头蹲在车往人来的街头掉起了眼泪，与我一起去的同事只能尽量用身体为我遮挡。 咬紧牙关挺住！老天有眼，想尽一切办法，经过不懈努力，春节前，工资总算如数发到了每位职工的手里。 这几年的春节一年比一年形势好，一年比一年奖金高、福利多，但是每年春节前我都禁不住想起1998年的春节。尤其是2002年春节前的公司大会上，当大家为春节的奖金与福利报以热烈而激动的掌声时，我觉得1998年春节的一些往事就像发生在昨天。忘不了那时为了拿到货款，销售人员大年二十八九还在外地；忘不了那时为了争取到市里对企业一万多块钱的救济金，党委副书记与工会主席在冰天雪地里一等就是一个上午；忘不了……
第二部分：起步难致命债务（图）
致命的债务不仅是近400万元的内债，而是外债。 1997、1998这两年是企业的官司高峰。我告人，人告我，两三个律师都忙不过来，企业几乎每个月都要接到法院的传票。 由于历史债务、历史官司的原因，企业回款随时都有被扣的危险。为了上千人的生计，为了稳定，我不得不告诉财务人员要学习“长征”精神，不要怕跑路，不要怕麻烦，要打“ 运动战”。我们开了几十个帐户，有的帐户开到离城偏远的镇上，甚至还成立了与企业无产权关系的公司，专门用于回款。尽管如此，但还是防不胜防。记得一次，一笔贰万多元的汇票由于财务人员不慎，在办理进帐手续时被扣走。为此，财务人员哭了，财务科长吃不好饭睡不好觉。我说，我要给回这笔款的销售人员下跪。 最大的债务压力是贷工行的款近伍仟万，年利息就要近陆佰万。这对于一个有着上千人要吃饭，1997年月产值已跌落到20多万元的企业来讲，无疑是致命债务。
当时国家有鼓励国企被兼并的优惠政策，就是可免息可停息。找“婆家”享受兼并政策就成了当时企业、银行、政府解决企业债务的共识，似乎也成了当时企业的唯一出路。 我从1997年6月上任第二个月起，就开始跑山西榆次谈兼并，这一谈就是一年半，谈判涉及到银行、政府等十几个部门。安阳至山西榆次往返有1000多公里，我几乎一个月一趟，春夏秋冬，几经周折，终于在1998年12月谈判成功。大型国企——榆液集团帮助我们享受了国家“兼并”政策。 1998年12月18日举行了隆重的挂牌仪式，多家新闻媒体争先报道，山西省机械厅与河南省机械厅的领导以及安阳四大班子领导共同参加了挂牌剪彩。企业注册为榆液集团安阳机床电器有限责任公司（国有独资）。企业享受到了国家有关“兼并”政策，即免去以前所欠利息，并从兼并之日起停息两年，仅此就是贰仟多万。企业第三年开始分批偿还所欠本金。被“兼并”使企业赢得了两年的“喘息”时间。“存在就是真理”。1997年至今，“我”没有趴下、没有死，这就是最大的胜利。缓期“执行”，两年后怎么办？先不去想它，两年的时间足够了，我为此而激动。我要紧紧抓住这两年时间，一定要用它来证明些什么？我只觉得要证明的事情太多了，但究竟要证明些什么？我一时还说不清……
第二部分：起步难伙计难处（1）（图）
生意好做，伙计难处，国企更是，而对我来讲已是背水一战，只能处好。 班子，它关系着企业的生死存亡，关系着职工的命运饭碗，关系着我个人的成功失败；成也班子，败也班子。我要把它锻造成一个能肝胆相照，能患难与共，能创新实干，能力挽狂澜的班子。 但是，难！ 新班子组建时，尽管组织部门也征求过我的意见，可因种种因素，结果却让我感到有点象“包办婚姻”。但我还是满怀激情，满怀希望地去“先结婚后恋爱”。相当一段时间内，我不得不拿出很大精力去与个别关键伙计“谈恋爱”。 沟通、磨擦、碰撞、再沟通，反反复复，结果却是令人寒心的冷漠、隔阂、消极…… 我感到心身疲惫，心力交瘁。 在企业生死存亡的危难关头，我不能容忍“同床异梦”。 长痛不如短痛，企业耗不起，我耗不起，看来只能“分手”！ 此后，在班子的配备上，我又经历了选择、再重组、又“分手”的折腾。实践证明，“自由恋爱”也不能确保你白头到老。 “分手”无论被处理得多么理智平静，恰当自然，对我来讲都是“伤疤”。如果跳出这个特定的环境，跳出那些是是非非，大家无疑都是好人，但好人与好人并非能“过”在一起。 现在，我更深刻地认识到：任命书只能任命你的职务，而不能任命你的威信，你的核心地位，这一切只能靠你自己去摸爬滚打，只能靠你自己去一分一分地挣，一分一分地攒。 谢天谢地，班子的动荡调整总算过去。 近几年，企业能逐步起死回生，1999年至今每年都以40％的增长速度在发展，连年受到表彰，并偿还了近400万元的职工债务。我们这个班子也总算得到了大家的认可。 但这认可的背后，却是我与伙计们没完没了的磨合。磨合常常是痛苦的，甚至是刻骨铭心的，因为我们在不断地否定自我。 要干就干成最好。毫不留情，一针见血，我在不断挑自己毛病的同时，也在不断地挑伙计们的毛病；“六亲不认”、言语刻薄，我在不断地同伙计们发生着矛盾，发生着碰撞…… 俗话讲，穿衣穿布，吃饭吃素，当官当副。说穿了就是副职好当，为什么？依我看，关键是副职能回避矛盾，能躲躲闪闪……但可悲的是这似乎已成了见怪不怪。 “以毒攻毒”，我的原则是“帅不操刀”，一般情况下，我绝不越位，绝不直接与下面发生冲突。这就意味着所有的矛盾都将爆发在班子内，爆发在我与各位副职之间。 管理就是矛盾，就是“斗争”，就是不高兴，就是痛苦，甚至是伤心伤身。班子的伙计们：对不起了，我别无选择，我的“斗争”对象只能是你们。我要逼着你们去“操刀”，去触及矛盾，去斗争。 令人欣慰的是，现在班子的伙计们都已明白：如果谁回避了矛盾，就等于在班子里埋下了“地雷”，我们之间的“爆炸”、“地震”、大动干戈，是早晚的事。既然如此，那就要团结一致，“枪口对外”。
第二部分：起步难伙计难处（2）（图）
火药味太浓，力度太大。 为了防止感情破裂，为了防止再度“分手”，我每天都在声嘶力竭地喊着：沟通、沟通、再沟通，要真情沟通，要快速沟通，它能清除障碍，能达成共识。 我承认，我是个心里放不下事的人。我认为班子的矛盾绝不能过夜，大家不能背着矛盾去睡觉，不能带着情绪去工作，更不能带着情绪去吃饭。所以，经常是夜里十一二点通知大家来开会，经常是直到思想统一，大家的脸色由阴转晴后才去吃饭。 为了沟通有效，为了使班子能够成为一�
