危机管理 作者:平川-第8章
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υ冀滞罚夥严蛐腥朔⑺涂笕取Ｉ缁嶂刃虮３终！Ｔ谕５绾笤�30个小时里，纽约发生近70起火灾，但全都被及时扑灭。除停电当晚发生了一些零星的入室盗窃事件，据统计，在这次停电事故期间，全纽约只有850人因各种罪行被拘留，比平时平均每天950人被拘留的数字还低些。第19节：如何应对不可预知的危机
危机得以迅速化解，与纽约警方、消防人员和紧急情况处理人员为应对突发事件作了全面准备不无关系。纽约市自1941年开始设立专门处理紧急事务的机构，其间经历了1967年和1977年的两次大停电以及2001年的〃9·11〃事件，已经拥有较完备的应急机制。尤其在〃9·11〃后，纽约警方曾就如何疏散困在地铁通道和高楼大厦里的人进行了几个月的训练。此次停电发生后，纽约市警察局几分钟内就启动应急系统，增派警力上街巡逻。纽约市所有警察事先都知道要到哪里报到。
断电后的纽约一片混乱，警察局长雷伊·凯利的第一反应是纽约市遭遇恐怖袭击。他立即下令启动〃巨人行动〃计划。该计划专为应付灾难制定，市警局可据此将权力下放，各区警员临时成立警察局履行使命。全副武装的警察对所有敏感地点及交通枢纽全面戒备。
形势渐趋明朗后，凯利意识到停电并非因恐怖袭击，但他还是下令警员重点关照证券交易所、桥梁、大厦等敏感地点。另外，凯利急令纽约所有白班警员推迟下班，夜班警员提前到岗，休假警员全部返回警局待命。全市9000名警员中的2000人被分派到重要路口指挥交通。除了1000名警校学生临时上岗，另外还有3000名学警待命。纽约市消防员迅速救出被困在电梯、地铁里的人们，国民警卫队向缺水的地区紧急运送饮用水。
此外，民众的从容应对也是纽约快速缓解危机的又一保障。在纽约市，虽然看到上百万的人挤在街上，但都比较平和，连一声汽车喇叭都很难听得见，没有人叫喊，他们互相帮助。没有交通灯，驾车的人等着行人先过街。好像每个人都意识到，他们是这个城市的一部分，他们不能破坏它。很多人认为市民如此良好的表现应该归功于〃9·11〃事件后纽约居民培养起来的社区意识。
为提高市民应对灾害的能力，纽约市紧急事务办公室专门在其网站上公布了该市平常可能遭到的飓风、雷暴、恐怖袭击等各种灾害该采取的应对措施，包括从住宅、地铁、高楼等地撤离时应注意的各种事项等等。停电事故发生后，政府、公众和企业在救灾过程中密切配合、各尽其责，有条不紊地将整个城市带出了危机。
◎北京缺少什么？
北京缺的是完善的危机管理机制和迅速的危机处理能力。北京对暴雨事件的应对力不从心，一方面暴露出市政建设的不足，另外从整体上来看，反映出城市的预警机制不足，政府的反应机制不足，这事实上牵涉到一个城市的危机处理，还有危机管理的问题。
现在，危机对一个大城市来说已经是家常便饭了。经济的高速度增长，事实上就伴随着高风险。在这种情况下，现代城市基本上通过电讯、交通来应对，电讯和交通像城市的血管和神经系统一样，如果这两个部件不完善，大脑又没有预警措施的话，问题是很严重的。从危机管理的层面上来说，北京在暴雨事件中做的是危机处理，而不是危机管理。
顾名思义，危机处理就是临时应急的措施，即突如其来的一个事件爆发以后，我们怎么处理，怎么应对。危机管理事实上包含了危机预警、危机预防、危机爆发后的应对、应变等一套比较完善的机制。危机处理只是其中的一个因素。
我们的政府无论是危机管理还是危机处理机制，相当程度上还是停留在计划经济年代。从目前危机处理的情况来看，在危机处理各个阶段，是各个部门分头管的，就像九龙治水那样，公安、消防、市政、民政，每个部门都有自己的职责范围，地方上比较完善，到了中央这个层面就没有一个纲举目张的宏观协调。所以有一些学者说，我们的政府目前危机处理就像一个食草的恐龙，身体特别大，头特别小。事实上应该反过来的，从一些西方国家的经验来看，宏观机制比较大，主脑体制能够非常迅速地进行调控，然后到下面的细节部分，地方部分应该是各归其主，受宏观机制的指挥。
在建立预警机制这一点上，中国的另一个大城市上海是超过北京的。从2002年12月3号开始，上海市政府就颁布了一个叫〃上海市灾害性天气预警信号发布施行规定〃，从这个规定颁布以后，中国内地第一次开始按照国际惯例来制定并发布气象预报。根据这个规定，灾难性的天气被分成五类：暴雨、台风、高温、低温以及大雾天气，根据这五类不同的天气分别用红色、黄色和黑色三种不同的颜色进行预警。在上海的外滩，有一个信号塔悬挂着风球用来预报天气情况。
由于政府的努力，中国的危机预警体系正在建立和健全，但不可否认，面对随时而来的、不可预知的危机，中国的政府危机管理还任重而道远。
强生的〃泰莱诺尔〃与雀巢的〃奶粉〃
◎强生的五板救命大斧
1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物〃泰莱诺尔〃药片而中毒死亡的事故。起先，仅3人因服用该药片而中毒死亡。可随着各种消息的扩散，据称美国全国各地有250人因服用该药而得病和死亡，其影响迅速扩散到全美各地，调查显示有94％的消费者知道泰诺中毒事件。这对强生公司来说，危机真正来临了。
危机事件发生后，由首席执行官吉姆·伯克为首的七人危机管理委员会，果断地砍出了〃五板斧〃，这五板斧环环相扣，招招命中要害。第20节：莫要〃我行我素〃
第一板斧：抽调大批人马立即对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，并非象消息所传的250人。
第二板斧：虽然受污染的药品只有极少数，但强生公司仍然按照公司最高危机原则，即〃在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益〃。强生公司在全国范围内立即收回全部价值近1亿美元的〃泰诺〃止痛胶囊。并投入50万美元利用各种渠道和媒体通知医院、诊所、药店、医生停止销售此药。
第三板斧：以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息，他们都毫不隐瞒。
第四板斧：积极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并立即向公众公布检查结果。
第五板斧：为〃泰诺〃止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发布新的药品包装规定为契机，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的新闻发布会。会议由公司董事长伯克先生亲自主持。在此次会议上，他首先感谢新闻界公正地对待〃泰诺〃事件，然后介绍该公司率先实施〃药品安全包装新规定〃，推出〃泰诺〃止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就〃泰诺〃胶囊重返市场的消息进行了广泛报道，公众也给予了积极的回应。
事后查明，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价，但其毅然回收的决策表明了强生公司在坚守自己的信条：〃公众和顾客的利益第一〃。这一决策受到舆论的广泛赞扬，其中《华尔街周刊》曾评论说：〃强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。〃
正是由于强生公司在〃泰诺〃事件发生后采取了一系列有条不紊的危机公关，从而赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，〃泰诺〃止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。
由于其出色的危机管理，强生公司获得了美国公关协会授予的最高奖银砧奖。
在美国企业发展史上，还没有一家企业在危机处理问题上像美国强生制药公司那样获得社会公众和舆论的广泛同情，该公司由于妥善处理〃泰莱诺尔〃中毒事件以及成功的善后工作而受到人们的称赞。对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数公司仍将销售和获取利润的活动作为营销战略，雀巢的〃奶粉〃危机事件的失败可以说是最经典的例证。
◎雀巢的十年之痛
雀巢公司是全球规模最大的跨国食品公司，具有120多年的发展历史。它所生产的食品，尤其是速溶咖啡，时下人见人爱，风靡全球，是其拳头产品之一。然而，就是这样一个饮誉世界的雀巢帝国，在20世纪70年代却险些信誉扫地，〃一命呜呼〃。
危机事件起于上世纪70年代末80年代初，当时世界上出现了一种舆论，说雀巢食品的竞销，导致了发展中国家母乳哺育率下降，从而导致了婴儿死亡率的上升。由于当时雀巢的决策者拒绝考虑舆论的批评，依旧我行我素，加上竞争对手的煽风点火，1977年，一场著名的〃抵制雀巢产品〃运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买〃雀巢〃产品，并批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更为猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言，〃抵制雀巢产品〃运动是〃有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗〃。直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。
如今，我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运动是完全可以避免的，问题出在雀巢公司未能尽早地注意到社会公众的合法要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。更为不幸的是，它不能正确地对待社会活动家的批评建议，雀巢公司甚至对一些教会领袖所提出的严肃的道德问题也采取了冷漠的态度，一味强调所谓的科学性和合法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。
当婴儿奶制品问题在1970年第一次被提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到根本解决，这种处理方法给公众的感觉就是到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求，从而使得他们对雀巢公司敌意倍增。
当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品〃杀婴〃时，雀巢公司以〃诽谤罪〃起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司的一起危机事件，因为它直接导致了公众对其产品的抵制运动。当时，一些政治活动家号召大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管人们的死活。如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。虽然雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品，利益上没有受到太大的冲击，但其美国分公司却因抵制运动而蒙受巨大损失。
雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商，成了当时社会活动家批判商业社会的靶子，成了〃以剥削来赚利润〃的反面企业典型。第21节：将危害降低到最小程度
那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果后，最终了解企业应承担相应的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生了积极的影响。
从上面的叙述，我们可以看到，与强生公司相比，雀巢公司在〃毒奶粉〃危机事件管理上失败的根源就在于雀巢公司以大企业、老品牌自居，拒绝接受公众的意见。另外，由于雀巢公司的推销活动，对公众是保密的。这使得雀巢公司与公众之间的信息交流不通。所有这一切，都犯了危机管理的大忌，也就难怪误解、谣传遍起。
南京冠生园的〃陈馅〃与红牛的〃安全风暴〃
◎南京冠生园毁于一旦
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称〃使用陈馅做月饼是行业普遍的做法〃。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来，有着八十八年历史的南京冠生园宛如惊涛骇浪中的一叶扁舟，不久就葬身商海。
许多人至今仍觉得难以理解：为什么一家有着八十多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢？
表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱的危机管理意识。
对于企业来讲，危机管理意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，百年基业也因此一夜间毁于一旦。
南京冠生园的企业领导者在整个事件中的表现，也让我们看到他们对危机管理无知到了可悲的地步。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈陷这种做法在行业内〃非常普遍〃。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是〃刻意扭曲〃、〃误导消费者〃，却始终没有向消费者作任何道歉。
企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，812万元成了它在人们心目中最后一次评价。
同样是遭遇安全风暴，有成熟危机管理的企业则是另一种结果。
◎〃红牛〃在中国的转危为安
〃红牛〃是30多年前在泰国推出的一种功能性饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，拥有美国65％的功能饮�
