人生智谋串串烧-第27章
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坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国｡；
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其”长期“效应却是一个帝国存与亡的根本差别｡；这就是军事和政治领域中的所谓”蝴蝶效应“｡；
横过深谷的吊桥，常从一根细线拴个小石头开始｡；
有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果｡；一个明智的人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成全部分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？
启示二：
居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生｡；他们每天都要面对一个问题：选择朝哪个方向进发去寻找猎物｡；他们以一种在文明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案，这种方法类似于中国古人烧龟甲占卜：把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（21）
令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来｡；
从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多”科学“的成分，尽管他们对”科学“这一概念一无所知｡；
首先，在每一天的决策活动中，他们无意中将波特所说的”长期战略“中｡；
按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎｡；在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长｡；但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏”系统思考“､；掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状迅速到达顶点后迅速地下滑｡；如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中｡；
越来越多的管理学家认为，一个人同样具有亚原子所具有”波粒二象性“｡；我们要想认识自己并进行有效的决策，必须避开”真实“与”谎言“二分法的陷阱，感知”波象“和”粒象“｡；
用德鲁克的话来说，他应该既以旁观者的身份去历险，又以历险者的身份去旁观｡；
问题在于，不识庐山真面目，只缘身在此山中，一个人常常很难具备历险者和旁观者两种身份｡；德鲁克指出，一个管理层需要四种不同类型的人：思想者､；行动者､；交际者和开拓者，”
可以说，正是由于测不准原理的影响，超越真实与谎言的对立进行预测，是进行决策的大趋势｡；
预测并且创造未来
《汉书·霍光传》上有这样一个故事｡；
有一天，有位客人到某人家里作客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木柴，火星从直烟筒喷出来后，崩裂四散，危险万状｡；客人劝主人说：”老兄，我看你最好把烟筒弯过来，使筒口向上，喷出来的火星便流失到空中矣，而且那堆木柴也以搬开为宜，万一火星掉到上面，引起燃烧，就糟糕｡；“
主人听了不以为然，默不作声｡；
不久该主人家果然失火，邻居纷来抢救，千辛万苦，才算把它救灭｡；于是杀猪宰羊，大摆宴席｡；救火救得焦头烂额的朋友，都坐上座，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人｡；
有人对主人说：”如果听了先前那位客人的话，根本用不着杀猪宰羊，大摆宴席，早就可防止火灾｡；如今论功行赏，劝你曲突徙薪的没有份，而焦头烂额的反而成了上客，哪里有这样的道理？“
主人听啦，顿时省悟，赶紧去请当初给予建议的那位客人来吃酒｡；
这个故事说明，在任何时候，预测都是一项不可或缺的工作。只有进行正确的预测，我们才能抓住事物发展的线索，从中发现机会或者是事故的苗头。
但是在预测的同时，我们还必须采取行动，还不能坐视不理。正如美国未来学家阿瑟•；L•；科斯塔说，预测未来的同时还要创造未来。一个只能预测，而不创造未来的人，同样会遭到失败。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（22）
子游做武城县官的时候，城门旁边小土堆上的鹳鸟，忽然把它的巢迁移到墓地的石碑上去。看守墓园的老汉把这一情况报告给子游，说：”鹳鸟是能够预先知道天将下雨的鸟，它突然将巢筑迁移到高处，说不定武城要遭大水呢！“
子游说：”对。“立即让全城的居民都准备好船只以防万一。
过了几天，大水果然来了。城门旁边的小土堆被淹没了，大雨仍然下个不停，眼看大水就要淹到墓园的石碑了，鹳鸟的巢摇摇晃晃，岌岌可危，鹳鸟飞来飞去哀鸣着，却不知道该把它的巢再迁移到什么地方去。
子游感叹地说：”真可怜啊！这些鹳鸟能预知水灾的到来，可惜它考虑得还是不够长远啊！“
这只可怜的鹳鸟也许可以做为当前许多人的儆戒。一般来说，多数人都懂得在处理问题的时候，不能只顾眼前，而应该放眼长远，也都十分注意对环境的未来变化进行预测。
但是在预测之后，很多人就象那只鹳鸟一样，采取的应对措施却大失水准，根本无法应对本应在预测之中的危机。究其原因，还是决策的过程中缺乏科学化，只凭自己的鹅毛扇一摇，就做出预测。
正因如此，许多自比小诸葛的人尽管聪明绝顶，最后却难免灭顶。任何预测与决策都不应受制于某个人或某些人的偏好和判断，而应置于一种决策系统之中｡；
第三章 规天划地的智谋
裁制两件以上的服装时，要在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料｡；
寻找满意的麦穗
在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣｡；苏格拉底没有直接回答，却让他们走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会选摘一支最好最大的麦穗｡；
第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了｡；但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支大，只得遗憾地走完了全程｡；
第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的｡；当他快到终点时才发现，机会全错过了｡；
第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大､；中､；小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗｡；虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程｡；
多数人看完这个故事以后，也就跟随着故事本身的思路，把它解读为有关爱情与婚姻的寓言，这虽然不错，但却远远没有发掘出它的真正价值｡；如果这个故事的寓义真的停留在它的字面含义的话，苏格拉底也就不成其为苏格拉底了，而就等同于讲经布道的牧师了｡；
这则小故事的真正价值在于：它深刻地向我们提示了管理学原则：满意原则｡；这一原则可以简明扼要地表达为：在面临选择时，要学会用满意原则来代替最优化原则。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（23）
这一原则后来曾经为美国经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙深入论证｡；
在经常学领域，有很长一段时间，经济学家在进行分析论述时，习惯性地把人假设为以绝对理性指导，按最优化准则进行活动的经济人或理性人｡；这种假设在刚刚出现的时候，也不失为一个很了不起的创造，因为它简化了不同人性对人的经济行为的影响，减少了经济模型中的不确定因素，为许多重要理论突破提供了基础｡；
从这一前提出发，管理学领域中也出现了对最优化结果的探索｡；如果说以前人们就象第一位弟子一样，完全跟着自己的感觉走，不会对整个管理过程进行评估，因而丧失采摘更大麦穗机会的话，那么，对最优化结果的追寻，则将这种不理性的管理转上了理性管理的轨道，可以说是一次巨大的进步｡；
但是事实上，正如第二位弟子一路寻找最大的麦穗最后却一无所得一样，在管理过程中要找到真正的最优结果无法做不到的｡；如果企图找个最好的，那么不但最好的找不到，也许次好的也找不到｡；
最优化原则忽略了人性和环境的因素，而这些因素决定了人们不可能用理性作为管理与选择的准则｡；我们可以说，最优化原则本身就是一个结果与前提的悖论｡；
要实现绝对理性就要有三个前提：
1。决策者得对可供选择的方案及其未来的要无所不知｡；
2。决策者要有无限的估量能力；
3。决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序｡；
实际上大家都很清楚，由于得在认识能力以及时间､；经费､；情报来源等方面的限制，没有任何一个决策者能够拥有足够的条件，完全满足这些前提｡；
换句话来说，就像苏格拉底的弟子不知道最大的麦穗在哪里一样，同样不可能做出完全合理的最优化决策｡；
反之，如果能够满足于找一个好的，也许在找好的过程中会碰到一个最好的｡；就象第三位弟子那样，虽然知道自己的采摘的可能不是最大的麦穗，但是综合权衡外界的信息，排列组合出各种可能性以后，明白自己可能面临的损失会比机遇更大，因此宁可采摘一个最能使自己满意的麦穗｡；
这种思想看上去似乎比”最优化原则“等而下之，实际上却是最接近于管理实践的一种思路｡；
我们把这种思想称为”麦穗思想“｡；西方管理学家曾经提出所谓”管理人“的思想，意思大体与此相似｡；
用现实的”满意“来代替以”最优化“为行动原则，要求我们在生活的管理中不必考虑所有复杂的可能性，但是我们必须考虑到与问题有关的特定情况，在”想得到的“与”能得到的“之间进行一个综合的权衡与评估｡；
举个简单的例子来说，按照苏格拉底的”麦穗思想“，一个公司在管理中不能把追求最大限度的利润作为首要的目标，而应全面考虑生产目标､；库存目标､；销售目标､；收益目标等，制定一个可行的”满意目标“｡；
2000年以来，有多少曾经风光一时的大公司折戟沉沙，它们的高管痛定思痛，几乎都直接或间接地承认了当初片面追求高利润的愚蠢｡；或许，这可以算作是”麦穗思想“的反证吧｡；
影子公司的教训
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（24）
在山林草原的野兽中，最狡猾的要数驼鹿了。它知道猎人张开网，是要把它往网里面驱赶。所以，就掉转身子，直往猎人撞去。这样，它一次又一次地逃脱了猎人的追捕。
猎人知道了它的狡诈，就举着网假装前来驱赶它，而在身后张开捕捉它的网，驼鹿仍旧照老样子向猎人冲过来。这样，它被猎人捉住了。
同样的道理，一个人的行为如果形成了一定的规律，而不能随着情况的变化而及时变化，那么致胜的方法就可能成为被对手击败的原因。
有这样一个类似传说的小故事。
某贸易公司为了击败对手公司的竞争，曾经专门成立了一个”影子“公司。所谓”影子“公司，是指专门选派一些特殊人才模仿对手公司的人员编制、工作特点和生活方式等，成立的一个小型对手公司的经理决策组，每日模仿对手公司工作情况，就重大问题作出决定，为本公司决策提供依据参考。
”影子“公司决策层人员和对手公司几乎一样，由几位管理、统计、电子方面专家和产品外销经理组成。这几个人每日都吸取各方面得到的情报介绍，处处模仿对手公司经理决策人员的言行，穿一样的衣服、抽一样的烟、喝一样的咖啡，使用一样的房间和一样的办公室，甚至假经理抽烟时的动作，都同银河公司总经理一模一样。
每天，这些假经理们同真经理一样，8 小时上班，每人由秘书送报告和文件，不过，这些文件是有关人员搜集的关于对手公司的材料。假经理们进行分析和研究，拟定计划，制定对策，像对手公司经理一样，去思考，去判断。
经过几个月的熟悉和实验，这个”影子“决策层很快模仿得维妙维肖，并好几次向公司提出切实可行的建议性报告，使本公司迅速采取措施，阻止或压制了对手公司的重大计划进行。
竞争是竞争者之间的博弈，如果一方的行为受制于特定决策者的理性因素，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手｡；结果，习以为常的生活方式，也许是最有危险的生活方式｡；因为习惯了的东西很难改变，而当你觉醒时，往往是回天乏术了｡；
如果我们的行为方式对于对手说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，那么自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失｡；这是在规划前进道路时必须注意的问题。
针对未来进行规划
有一个鲁国人扛着一根长长的竹竿进城去卖。当他走到城门口时便犯愁了，因为他想不出用什么办法将竹竿扛进城去。把竹竿竖起来进城门吧，竹竿比城门高出一截；把竹竿横起来拿着走吧，竹竿比城门又宽出一截。他横着、竖着比划了半天，搞得满头大汗，就是进不了城门。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（25）
这时，一个老头经过城门。他看见那人愁眉苦脸的样子，非常自信地走过去对他说：”我虽然不是什么圣人，但一生经历的事情比你多。既然是竹竿长、城门小，你为什么不把竹竿从中间截成两段呢？那样不就变成竹竿短、城门大，可以毫不费力地进城了吗？“
拿竹竿的人听了非常高兴，说：”太好了。“
于是他找来锯子，将竹竿锯成两段，然后进了城门。
看问题从多个角度来求新求异，并不是什么坏事。它不仅可以拓宽思路﹐而且有助于解决问题。但这需要实事求是，有一个分寸的把握过程﹐就好像射箭去找小目标来练习﹐而打猎时就要去找个大目标。如果把握不好﹐就像高阳盖房子一样﹐闹出笑话。
一个成功者一定有一套好办法去判定自己与竞争对手的优劣形势｡；如果自己处于优势，怎么都能将对手击败当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料的，我们对击败竞争对手根本没有什么把握，环境也看不出来对自己的公司
