人生智谋串串烧-第29章
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选择没必要过多
有一次，杨朱正在家里休息，一位邻居突然来访。原来，邻居丢了一只羊，已经召集全家老小出去追，又来请杨朱派仆人一起帮忙。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（30）
杨朱说：”丢一只羊，何必兴师动众，要这么多人去追呢？“
邻人说：”人少了分派不过来。“
那邻人带领大家先沿赶羊回家时经过的大路走，一遇到岔路就派一个人沿岔路去搜寻。没过多久，他带去的人被分派完毕，剩下那邻人只身走大路。可是没走多远，前面又出现了岔路。他站在岔路口左右为难。焦急中任选了一条前去的路径。走着走着，只见前面又有岔路。那邻人无可奈何。他看到天色已近黄昏，只好往回走。沿途碰到其他的寻羊人也说自己遇到过同样的困难。
问那邻人：”找到羊了吗？“邻人答道：”没有。“说：”你带了这么多的人去找，怎么还找不到呢？“
邻人说：”我知道大路边有岔路，所以找羊时多带了几个人。可是没想到岔路上还有岔路。我们不知羊跑到那条路去了，所以只好返回来了。“
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识｡；但是杨朱的邻居却因为岔路太多，没有找到丢失的羊。在我们决策的过程中如果政出多头，目标不清晰，也会在许多岔路上迷失方向，难有收获。
英国行为学家W•；布朗说：没有规定明确的自由行事范围也就没有自由｡；有限制的自由才是真正能够带来成功的自由
美国哥伦比亚大学和斯坦福大学曾经共同进行过一项研究，结果表明，选项愈多反而越可能造成选择的困难｡；
科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选择｡；结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔｡；
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的｡；工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味｡；结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60％会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40％｡；不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30％都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3％的人购买东西｡；
这个实验也验证了英国心理学家P•；萨盖的一个著名的定理――手表定理：一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只走时不一的表时却无法确定时间｡；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心｡；
手表定理对于个人的意义还在于：每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，行为将陷于混乱｡；
曾经有一家企业的老总有一个观点，认为企业的成功主要依靠资源，如果有足够的人手，什么样的目标也能实现。”
这一天，他又在一次座谈会上论述了这种见解。会后，其中一位作家拿出一副扑克牌，把在场的人分成两组，请第一组每个人任意选取两张；请第二组每人选取两张红桃。最后，请两组把牌摆在桌子上。于是，出现了下面的结果：
第一组：方块A、黑桃2、黑桃5、红桃6、梅花Q……
第二组：红桃A、红桃K、红桃Q、红桃J、红桃10……
作家慢慢说：“两组的结果是完全不同的，第一组是一副杂牌，第二组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为，对于第一组没有统一的目标，按照各自不同的想法来选牌。是一种个人行为。个人行为加个人行为叫‘乌合之众。第二组有一个统一的目标，才形成清一色的同花顺，这就叫组织行为。”
大家都若有所思，他继续说：“一副杂牌当然不如同花顺。所谓‘世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡。如果想拿到一手同花顺，我们一定要思路清晰，定出整体目标，并且明确共同利益所在。同时在这个目标给予每个人一定的发挥空间，让个人能力共同达成组织目标。”
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（31）
杨朱的邻居之所以找不到羊，原因就是他自己不懂得预测分析，定不出目标，所有人茫然失措，自行其是，当然就找不到羊了。
这个故事从以几个方面启发我们。
首先，太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，太多的意见也会混淆视听｡；
不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意｡；在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言｡；
第二，对同一个目标的努力不能同时采用两种不同的方法，对同一个人不能有两种不同的要求。否则，一切便会陷入混乱，不仅会盲目无际，而且毫无效果｡；
英国皇家女子空军指挥J•；汤普林认为：必须有一个明确的目标要完成，才会集合所有的资源去做事。
“伤人十指，不如断人一指”，把资源集中于适应时代的核心竞争力上，将产生更大的效益｡；相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得｡；
每个人手中都只能有一块经过准确对时的手表，如果有两块，就应当果断地扔掉另一块。
决策不可舍本逐末
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来｡；所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺｡；谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺｡；
然而，洠Я系降谌炀尤挥挚吹酱笕艿酵饷妫谑枪芾碓泵谴笪粽牛龆ㄒ徊蛔龆恍荩餍越拥母叨燃痈叩揭话俟撸骸昂俸伲庀伦涌茨慊鼓懿荒芴鋈缋捶鸬纳裾疲俊薄 �
第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢｡；“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问｡；
“很难说，”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”
事情分轻重缓急，原因有本有末。在袋鼠逃跑的原因中，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了｡；我们在规划自己的事业时，一定要分清事情的本末，分清轻重缓急。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（32）
一百五十年前，德国伟大的农学家Liebig发现了植物生长过程中的短缺元素定律｡；这个理论主要有以下五点内容：
1。任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾､；氮､；磷酸等｡；
2。在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素｡；这个元素被Liebig称为短缺元素｡；
3。只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长｡；
4。不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处｡；通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等｡；
5。短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生｡；
应用Liebig的发现，人们造出了化肥｡；而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果｡；也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础｡；
短缺元素这个农业规律，实际上可以指导我们管理自己的人生，它启发我们，最重要的任务，是发现自己在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它｡；
这好象是一件显而易见的事情｡；但奇怪的是，大部分的人在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则｡；几乎每个人都在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方｡；或者一个人找到了一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道｡；而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因在最成功的时候就开始不再重要了｡；
这一定律是对木桶定律的引申与发展｡；一个木桶装水的多少取决于它桶壁上最短的木板，而不是最长的木板｡；我们在完成一件事情上所需要完美的短缺元素，可能在另一个事情上就不再需要补充与完善｡；
只有当我们明白了本与末﹑轻与重的区别，才能不会做那些割头换帽的傻事。只要界定问题，把问题简单化､；明确化､；重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半｡；
成功的过程其实很简单，就是不停地寻找并补充那些对我们至关重要的短缺元素｡；
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（33）
不做没必要的决策
鲁国有一个乡下人，送给宋元君两个用绳子结成的疙瘩，并说希望能有解开疙瘩的人。
于是，宋元君向全国下令说：“凡是聪明的人、有技巧的人，都来解这两个疙瘩。”
宋元君的命令引来了国内的能工巧匠和许多脑瓜子灵活的人。他们纷纷进宫解这两个疙瘩，可是却没有一个人能够解开。他们只好摇摇头，无可奈何地离去。
有一个叫倪说的人，不但学识丰富，而且洞明世理。他的一个弟子对老师说：“让我前去一试，行吗？”
倪说看了看他，信任地点了点头。
这个弟子拜见宋元君，宋元君叫左右拿出绳疙瘩让他解。只见他将两个疙瘩打量一番，拿起其中一个，双手飞快地翻动，终于将疙瘩解开了。周围观看的人发出一片叫好声，宋元君也十分欣赏他的能干聪明。
第二个疙瘩还摆在案上没动静。宋元君示意倪说的这个弟子继续解第二个疙瘩。可是这个弟子十分肯定地说：“不是我不能解开这个疙瘩，而是这疙瘩本来就是一个解不开的死结。”
宋元君将信将疑，于是派人找来了那个鲁国人，把倪说弟子的答案说给他听。那个鲁国人听了，十分惊讶地说：“妙呀！的确是这样的，摆在案上的这个疙瘩是个没解的疙瘩。这是我亲手编制出来的，它没法解开，这一点，只有我知道，而倪说的弟子没有亲眼见我编制这个疙瘩，却能看出它是一个无法解开的死结，说明他的智慧是远远超过我的。”
法国管理学家D•；L•；福克兰曾经提出过一个福克兰定律：没有必要作出决策时，就有必要不作决策。
在生活中，很多人懂得面对问题和解决问题，这是明智的，但却不是最聪明的，如果一碰到问题马上下手解决，那么解来解去，最终却发现是一个解不开的死节，不仅浪费了时间，还可能错过寻找替代和补救措施的机会。
因此，最聪明的成功者的习惯是，遇到问题后，不是急于下手解决，而是先推敲一下问题形成的原因，并预测解决这个问题所需要的时间和资源，如果发现一时无法解决或者代价过高，那么就暂时搁置，另觅他径。当对一个问题不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
伦敦Tavistock人力资源学院创始人之一埃里奥特·杰奎斯指出：有些人从开始时就下定决心要解决企业存在的一切问题，这种观念本身就是一个的错误。
我们只有学用分析的眼光，区别对待不同性质的问题，这样才能绕过障碍，抓住关键，在解决管理中的问题时，从实际出发，避免死钻牛角尖。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（34）
让相关人参加决策
美国著名企业家M•；K•；阿什说：每个人都会支持他参与创造的事物｡；这句话深刻地揭示了一个决策中的定律，那就是，只有当人们直接参与具体的决策时，才能激发起他的行动热情｡；
韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务｡；一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力｡；当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅｡；各部门､；各车间的主管，得依据批评意见随时核正自己的工作｡；这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，工厂的向心力增强｡；工厂管理成效显著｡；开展的第一年就节约生产成本300多万美元｡；
评估一个决策能不能顺利实行，目标与每个参考者的目标是否一致，两者越一致，最后的效果就越好｡；而为了达到这个目的，我们在进行决策的时候，必须让每一个相关人都有机会献言献策，参与到决策的过程中，这样不仅可以充分调动他们的积极性，也对从多方面起到拾遗补阙的作用。
美国企业家M•；K•；阿什从自己的切身经验出发，指出：只徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊｡；
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而管理得太少，“工人们对自己的工作比管理者清楚得多，经理们最好不要横加干涉”｡；
为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工､；中层管理人员都能出席决策讨论会｡；“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序｡；
实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展｡；他本人被誉为全美最优秀的企业家之一｡；
杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端｡；让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个决策者的妙招。
如果希望别人全然支持我们的决策，就必须让他们参与决策，而且愈早愈好｡；因为钱不是惟一有效的刺激，让别人参与了解影响结果的机会是第一位的。
杰出决策需要行动
齐景公来到已被兼并的原诸侯国纪国视察时，在其京城内发现了一只金壶，里面藏着一幅帛，帛上有一行红色的字，是一句八字箴言：”食鱼无反，勿乘驽马。“
齐景公将丹书仔细看了看，说道：”对呀，为人行事的确应当如此。吃鱼只应吃一面，不要翻动，因为鱼刺容易扎到嗓子�
