我的生活与工作(节选)-第8章
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第二部分第4章 进入生产（2）
1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线。我们用它来试验装配飞轮磁石电机，首先，我们在一个小范围内进行实验——我们吸取任何一个被我们发现的更好的方法，但我们要能绝对肯定新方法比旧方法好，这样才能进行大的变革。
我相信这是第一条安装的流水线。这种想法来自于芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。以前，我们用常规的方法装配飞轮磁石电机，一个工人干完全部工序，一天9个小时能装35到40台，或者说每20分钟组装一台。他所做的全部工作后来被分解成29道工序，这样就把装配时间减少到13分10秒。然后我们把流水线的高度提高了7英寸——这是在1914年——把时间降低到了7分钟。对工序转移的速度做进一步实验，使时间又降低到了5分钟。总之，得到的结果是：在科学研究的帮助下，一个人现在能完成相当于几年前4倍多的工作。这条流水线实现了高效，现在我们把它应用于所有地方。发动机的组装以前是由一个人干的，现在被分成了84道操作工序——那些人现在组装的发动机的数目是以前同等情况下的3倍。在短短的时间内，我们试验出了装配底盘的方法。
在进行底盘装配中，我们最好的记录是每台底盘平均用时12时28分钟。进行实验时我们用一根绳子和绞车沿着一条250英尺长的线拉动，6个装配工人随着底盘一起走动，从沿着这条线放好的零件堆上取下零件装上。粗略的试验便把装配每台底盘的时间降低到5个小时50分钟。1914年初，我们把流水线的位置提高了，采取了“与人同高”的工作政策。我们有一条流水线离地面26。75英寸，另一条流水线离地面24。5英寸——以适合身高不同的两组人员。齐腰高的安排和进一步的分解工序得以使每个人的动作减少，把每台底盘所需的工作时间降为1小时33分钟。那时候只有底盘在流水线上进行装配，车身放在约翰•；R街组装——也就是高地公园工厂前经过的那条著名的街道。现在整部车都在流水线上装配。
但是，千万不要以为所有的一切做起来就像听起来的那么快。比如，流水线传动的速度就是通过反复试验才得出来的。在飞轮磁石电机流水线上，我们最初的速度是每分钟60英寸，这太快了。然后我们又试了每分钟18英寸，这又太慢了。最后我们定下来每分钟44英寸。这样做的想法是，一个人的工作必须能够不慌忙——他必须有所需要的每一秒钟，但又不能有多余的每一秒钟。我们找出了每条流水线的速度，因为底盘流水线装配的成功使我们逐渐地改变了我们的整个生产方式，从而把所有的装配都放在机械驱动的流水线上进行，比如，底盘装配线以每分钟6英尺的速度运行，前轴装配线以每分钟189英寸的速度运行。在底盘装配线上有45个独立的操作程序或操作站，第一个人在底盘框架上拧上4块挡泥板架。发动机在第10道工序开始上。有些人只做一个或两个小操作，另一些人做得更多。把零件装上的人并不把它拧紧——要在后面好几道工序之后这个零件的位置才能固定。一个装上螺栓的人并不装上螺帽，装上螺帽的人并不把它拧紧，在第34道工序时刚装好的发动机被注入了汽油，此前润滑油已被注入。在第44道工序时散热器里装满了水。到了第45道工序，汽车便开出，来到了约翰R。街（John R。 Stress）上。
这样的想法也彻底地运用到了发动机的装配上。1913年10月，装配一台发动机还需要9个小时54分钟。6个月后，由于有了传动的装配线，这一时间已经降低到5小时56分钟。车间的每一件东西都是可以传动的，它们挂在空中链子上的钩子上，完全按照每个所需要的零件的顺序进行装配。可以用移动平台传动，也可以利用重力，但关键之处在于不能用于提升或运送除原材料之外的东西。原材料是由缩小的福特车底盘带动的小卡车或拖车运来的，这种车能足够灵活、快捷地走到任何需要它们去的过道上。没有任何一个工人需要走动去拿起任何东西，那是另一个不同的部门的职责——即运输部。
我们开始在一个工厂里组装整部汽车。后来由于能够自己制造零件，我们开始了部门化，这样每个部门就只负责一件事。正如现在工厂所组织的方式，每个部门只生产一种零件或装配一种零件。一个部门其自身又是一个工厂。某个零件进来时是作为原材料或铸件进来的，经过一系列的机器和热处理，或任何一种必须的处理，到离开这个部门时已是成品了。
只是由于交通的便利，才使得我们进行生产时不同的部门能组成一个群体。我并不知道这种如此精细的分工是可行的，但随着我们产量的增长和各个部门的增多，我们实际上从制造汽车又变回了制造零件。随后，我们有了一个全新的看法，那就是所有的零件不一定都要由一家工厂来制造。这并不是真正的新发现——实际上在我第一次制造汽车时这种想法便自然而然地形成了。当时我买了发动机和大约90％的零件进行组装，所以当我们开始自己生产零件时，我们想当然地认为所有这些零件都该在一家工厂里生产——这实际上和想在同一座屋顶下制造整辆汽车的想法别无二致。现在，我们的发展已经脱离了这种方式，如果我们需要建任何更大的工厂的话，那只能是因为制造某一种零件需要如此大的空间，比如需要大的组合部件。我希望随着时间的发展，高地公园的工厂将只做一件或两件事情。铸造已经从那里迁到罗格河工厂去了。所以我们现在正在走一开始走的老路——不同的是，我们不是向外面购买我们的零件，而是开始在外面的工厂制造零件。
这种发展有着特别深远的意义，它意味着——这点我将在后面的章节详细说明——高度标准化、高度分工的工业不再需要集中在一家大工厂里，这种大工厂的发展会因为不便的交通和住房条件而受到阻碍。在一家工厂里，1 000人或者500人就应该足够了，这样一来，就不会有上班或下班时的交通堵塞问题，也不会有拥挤的居住条件或别的不正当的生活意外发生，而这些在过于拥挤的情况下是肯定会发生的。
高地公园的工厂现在有500个部门，在我们匹克特街的工厂里只有18个部门。而以前在高地公园的工厂里我们只有150个部门，这足以表明我们在生产零件方面的发展有多快。
几乎每个星期，我们都对机器或工作程序进行某些改进。有时候，这种改进是违反所谓的“最佳车间实践”而进行的。我回想起有一次，一位机器生产者被叫来参加两个关于制造一种特别机器的会议。其生产要求是每小时产量为200台。
“这肯定弄错了”，那位生产者说，“你的意思是每天200台。没有任何机器能够一小时生产200台。”
公司的管理者派人把那位设计机器的人找来，他们让他注意说明书。他说：
“是这样的，怎么啦？”
“做不到。”那位制造者肯定地说，“任何机器制造都不可能做到这点——这是毫无疑问的。”
“毫无疑问！”那位工程师叫道，“如果你愿意下到一楼的话，你会看到有一种机器能做到这点。我们之前就制造了一台来看它能不能做到。现在我们需要更多像它一样的机器。”
第二部分第4章 进入生产（3）
我们的工厂没有保存实验记录的习惯。工头和监工会记住所做过的一切。如果某种方法以前试验过并且失败了的话，总会有人记住的。但我并不特别在意那些去记住有人曾尝试做过什么的人，因为那样我们可能会迅速积累大量未完成的工作。这就是详细记录的麻烦之一。如果你把你的全部失败记录下来的话，那么你很快便会有一个单子，那上面不会留下任何激励你再去试验的东西，因为决不能说一个人以某种方式去做失败了，另一个人就肯定不会成功。
他们告诉我们不能使用我们没有尽头的链条式的生产法铸造灰铁，而我相信的确有失败的记录，但我们正在做成这件事。成功地完成这项工作的人，对以前的失败既不知道也不注意。同样，有人告诉我们不能直接把铁水从高温炉里浇入模子，通常的方法是先把铁水变成生铁，让它们晾一阵子，然后再重新熔化用来铸造。但是在罗格河的工厂里，我们便从高温炉里直接将铁水浇入模子里铸造。确实，一份失败的记录——特别是一份权威的记录——会吓得年轻人不敢去尝试，但我们从我们的傻瓜式的尝试中获得了最好的结果。
我们当中没有人是“专家”。很不幸，一旦有人自认为是专家的时候，我们便发现有必要摆脱掉他——因为除非他真正了解他的工作，否则没有人会自认为是专家。一个了解他的工作的人能看到需要做的事远比已经做过的事多得多，因此他总是急于向前进，从不会有时间想到他有多棒、多有效率。总是想着向前，总是想着干更多的事，这会使一个有头脑的人认为没有什么不可能的事。而一旦一个人进入专家的思维状态，很多的事情就变得不可能了。
我拒绝承认有不可能性的存在。我没有发现这世界上有任何人对任何事情知道得足够多，因而可以明确地说什么是可能，什么是不可能。正确的经验和好的技术训练应该扩大思维领域，缩小不可能性的数目。不幸的是没有这种训练，大多数技术训练和一般的那种我们称之为“经验”的东西，只是提供一份以前的失败记录。这些失败没有作为有价值的东西被利用，而是作为对进步的绝对阻碍。如果有什么人自称是权威，说这事或那事不能干，随后一大群没有头脑的跟随者就会齐声喊道：“这不能干！”
举铸造为例，铸造总是一个造成很多浪费的程序。它是那么古老的一个行业，已经累积了很多传统，这传统使得要进行一些改进特别困难。我相信一个铸造方面的权威的宣称——在我们开始我们的实验之前——“任何口出狂言说能在半年之内创造低成本的人都是骗子。”
过去我们的铸造厂和别的铸造厂很相像。当我们在1910年铸造第一辆T型车的汽缸的时候，整个工作的每一项都是由手工操作的，有很多的铲子和手推车负责运送。这工作那时候既是技术活又是非技术活。我们有制模工，我们也有干体力活的工人，而现在我们有5％技术熟练的制模工和砂芯安装工，但其余的95％是非技术工，或说得更精确一点，必须是熟练地进行某个操作的工人，而这个操作即使最愚蠢的人在两三天内也能学会。模塑则全部由机器来完成。我们铸造的每一个部件都有一个铸造小组——根据生产计划需要的数目铸造，每个小组的机器只进行一种零件的铸造。这样，这个小组中的每个人总是做着相同的操作。一个小组的机器由一条悬挂的铁轨构成，上面间隔着挂着供铸造用的平台。用不着讲述技术细节，制模、放砂芯和包装砂芯都是在移动的平台上完成。当工作传动时，金属在另一个地点浇注，当被浇注了金属的模子到达终点的时候，它已经冷却了，可以开始自动清理，加工和组装，然后平台为新的载货转动。
再来看活塞杆组装的发展。即使按照老式方法，这项工作也只需要3分钟，看来没必要再去自找麻烦了。有两张长凳和28个人，在一天9个小时工作中，他们能装配175只活塞杆——这意味着每只只需要3分5秒钟。因为没有经过检查，很多活塞杆因为不合格从发动机装配线上被退回来。的确，这是个很简单的操作：工人们把销子从活塞上拔出来，给销子涂上油，把杆插进去，再把销子穿过杆和活塞，拧紧一个螺丝，打开另一个螺丝。这就是整个过程。工头检查了整个过程，不明白为什么要花3分钟之久。他用一只秒表来分析整个动作，发现一天9个小时中有4个小时用于来回走动。装配工人并没上什么地方去，但为了拿到材料和把成品拿开，工人们需要移动脚步，这整个过程中，每个人要做6个动作。工头进行了新的安排，他把操作分成3组，在凳子上装了滑轮传动，每一边坐3人，尽头坐一个质量检查员。每个人不再进行全部操作，而只进行1/3的操作——他只操作他不用移动双脚就能操作的部分。他们把28个人减少到14个人。以前28个人的记录是一天装175只，而现在，7个人8个小时能装配2 600只。这能带来多少效益已经没有必要计算了！
给后轴上漆曾经有些麻烦，需要用手工把它浸入一个油漆箱中。这需要两个人完成好几项操作，而现在一个人用一台特制的机器就能全部做好。这种机器是由我们工厂设计和制造的，工人现在只需要在一条传送链子上挂上要装配的后轴，传送链把后轴带到油漆箱上，然后两根控制杆再把套管刺进勺柄的一头，油漆箱升高6英尺，把轴浸没，再回到原来的位置，后轴再被送往烘干炉。整个操作过程现在只花13秒钟。
散热器是个结构复杂的东西，焊接它曾经是一份很需要技术的活。一个散热器里面有95根管子；安装并焊好这些管子用手工操作是一份花时间的活，既需要技术又需要耐心。现在这些全部由机器来完成。它在8小时能安放1 200只散热器内核，然后用传送器送往炉子内进行焊接。这不再是焊工活，所以不需要技能。
我们曾经用气动锤把曲轴箱臂和曲轴箱铆在一起，这种气动锤被认为是最新发明的。它需要6个人抓住锤子，6个人抓住曲轴箱，而那种喧闹嘈杂真是可怕。现在一台自动压铆机只要一个人操作就行了，他别的什么也不用做，一天所干的活就是那12个人干的活的5倍。
在匹克特街工厂，气缸的铸造到最后完成需要移动400英尺。现在它只要移动300英尺多一点。
不再需要人工传送原料，不再需要任何一个手工操作。如果一台机器能够使它自动运行，那就让它自动运行。没有一个操作被认为已经是在用最好的或最经济的方式进行。我们的工具中只有10％是特别制造的，其他的都是常规机器，经过调整，用于特定的工作。这些机器几乎都是紧挨着放在一起的。我们每一平方英尺的地面面积所摆放的机器比世界上的任何工厂都要多。每一平方英尺的空间不被利用都是极大的浪费，对这种浪费我们根本不需要。当然，所有的空间都应该合理利用，没有一个人拥有过大的空间，也没有一个人的空间过小。分工和再分工的操作使工作顺利进行——这些是生产的关键所在。但同时应该记住，所有的部件都是设计好的，以便于它们能以最容易的方式制造出来。至于节约情况又如何呢？虽然这种对比显得不太公平，以我们目前的生产产量，如果我们生产一辆车雇佣的人和我们在1903年一开始时生产一辆车所雇佣的人数相等的话——那时候的那些人只是组装——我们现在应该需要20万还多的人力。但我们产量最高的时候一天生产4 000辆车，而我们用于生产汽车的人还不到5万！
第二部分第5章 好企业为什么不常有？（1）
只是由于我们管理得太糟，所以我们才经常要忍受所谓的坏运气。一个生产者的成功只有建立在有能力提供消费者所喜欢的物品的基
