管理100-第12章
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近年来我国资产重组方兴未艾，但也充斥着一些报表重组、虚假重组等名义上的资产重组。随着我国市场竞争环境和法制环境的变化，尤其是有关规范资产重组的法规和相关会计制度的相继推出，资产重组的内容和形式将发生深刻的变化： 首先，提升核心竞争力的内在要求将促使企业重组行为更为理性，实质性的战略重组将成为主流。其次，低层次的危机重组、政府主导的被动型重组、单独的债务重组将减少。第三，跨国并购将逐渐成为吸引外资的主要方式，国际资本将参与到重组中来。第四，资产重组市场化程度将进一步提高，股权托管、管理层收购（MBO）、杠杆收购、全面要约收购等创新模式将层出不穷。
第2节 多元化
多元化经营是指企业发展到一定阶段后同时经营两个或两个以上的产业或业务，或同时生产和提供两种或两种以上的产品和服务。多元化可以分散业务过于集中所造成的经营风险，提高投资收益率，同时可实现规模和范围经济性。因此，对入世后的中国企业来说，面对全球企业的大型化、集团化趋势，多元化不失为一条应对挑战的重要工具。
眼下的舆论对多元化存在不少误解，许多评论将多元化与专业化截然割裂开来，并将多元化与缺乏核心竞争力、高负债、高风险必然地联系在一起。其实，多元化与专业化只是企业发展战略的选择，两者都有大量成功的例子，又都有不少失败的教训。因此，问题的关键只是在于企业在多大程度上运用多元化及如何有效实施多元化。
多元化经营的核心要素是必须从提升核心竞争力和确保持续经营的战略角度优化业务组合，并进行积极的动态管理。业务组合应保持较高的关联度，有利于促进核心知识的共享和核心能力的转移，能够带来持续的竞争优势，产生经营协同效应和财务协同效应。同时要建立有效的绩效和责任评价体系，强化对业务组合的管理。
成功的多元化战略必须有两个保障条件。首先要设定清晰的战略、远景和目标。企业应深入分析自身经营情况和外部环境，确定多元化经营战略目标并进行相应的风险评估，从而为多元化经营提供长期、理性的战略指导。多元化企业关键要抑制投资冲动，要从机会驱动型的多元化走向战略驱动型的多元化。
其次要有一个活化型的企业总部。企业总部应当拥有优秀的专业技术和管理人才，具备卓越的关联管理能力，能够对下属业务单位施加纵向单线影响和横向关联影响，提供持续经营中的管理帮助。
从发展趋势上看，基于归核化经营的相关多元化将为绝大多数企业所垂青。若干年后，可能不再有多元化和专业化的争论。因为两者的日益融合已成为趋势所在，多元化下的各类业务需要通过专业化管理来提升竞争力，并会进一步突出主业，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化和市场的多样化，市场饱和后则会借助多元化涉足新的业务领域。
第3节 高可靠性组织
如果其它公司发生财务丑闻，倒闭等变故，我们自己的公司怎么办呢？
深受企管专家倚重的密西根大学组织心理学教授魏克，依据长期以来对各类组织的深入观察，提供了他的建议。他指出，高可靠性组织（HRO，Highly Reliable Organizations）具备一项共同的基本特质：即对于不断袭面而来的意外改变，HRO都能及早警觉，并迅速采取有效的因应措施。
HRO型组织平时履行的五种习惯：
1 不会被过去的成功冲昏了头。相反地，他们心心念念的是自己的失败。对于疏失和错误，他们高度的敏感，唯恐这反映出组织的弱点，因此即使是小小的偏差，他们也不放过。只要有丝毫不对劲，他们都能及早警觉、快速因应。
2 尊重第一线专业人员的意见。当各方看法不一时，什么才是真正值得聆听的声音？魏克的答案是：不妨多听听第一线的工作人员怎么说。也许高阶领导人认为自己才是对整个组织发展有最清楚概念的人，实际上却未必是如此。高阶者虽然掌握了各种数据，对公司的看法却不一定最周全。
3 从突如其来的意外事件中，找到解决问题的答案。避免让自己在庞大压力下，失去全方位思考的能力，因为每一场意外事件几乎都能提供解决问题的线索。
4 拥抱复杂。做生意本来就充满不可知和不可预期，而具备复杂的本质。我们都有一种将事情简单化的本能。但是简化分好的简化和坏的简化两种。好的简化来自于对环境的充分认知、对组织和组织能力的深入了解。
5 预想可能发生的事，但同时也预期自己的能力限制。
好的策略不完全倚赖预测。相反地，好的策略建立在一个小小的基础上，然后一交佼众实际运作中修正。这比冠冕堂皇的伟大计划更具实用价值。与其想了以后再做，正确的方法应该是从做中思考。从实际亲手实做中，你会发现什么能够实行，什么不能。不过这不意味着完全没有计划。
第4节 并购
在中国加入WTO的经济形式下，国内现有的大型企业为了面对挑战，在激烈的竞争中进行行业的整合和重组，兼并与收购和将以惊人的速度持续发展。并购是为了让公司更快的成长，所以企业对并购会有以下预期：买一个公司比重建一个公司更为容易；有利于实现规模经济；通过公司的合并可以扩大市场份额和分散风险。
历史显示，大约有50％至80％的兼并和收购都出现令人沮丧的财务状况。一流的学术和商业研究机构近几十年来对兼并与收购行为进行了分析研究，发现兼并和收购之后失败的原因主要表现在以下一些方面：
在管理风格、组织结构和商业运作等方面，对被收购公司与收购公司是否相容估计不足；
管理层没有意识到他们需要花大力气来获得被收购公司员工的信任，并且作出承诺又没有兑现；
转型阶段为期过长，而决策制定太慢，而且，合并后的新企业没有能够定义好他们的“使命”或“愿景”，致使经理人和员工们没有前进的指导方向，所以，被收购公司的负面反应就会变得非常突出；
收购公司的管理层倾向于把收购公司融入到本公司已经定型的工作模式中去，而不是去接受或承认被收购公司“文化”的优点和价值。
从中长期发展趋势来看，并购还将继续得到发展：一是经济全球化的发展将加速各种资源及要素在全球范围内流动并进行配置，从而推动并购的发展； 二是各国将在WTO的规则要求下，进一步开放国内市场，解除各种投资障碍，为国际资本流动提供制度条件；三是新技术革命的深入发展将为全球生产规模继续扩大，贸易交往及降低交易成本提供更大的空间，为企业间的跨国并购提供技术支持。四是随着经济的发展，制造业出现的全球生产能力过剩现象将会加剧，同时服务业的竞争将趋于刺激，从而继续推动全球产业结构的重组，促使完成产业结构重组的跨国并购持续进行下去；五是发展中国家并购市场相对还有较大的空间，特别是制造业与服务业的发展都不充分，随着发展将日益成为并购的主体和主要市场。
第5节 人才国际化
国际化的人才会协助企业把握国内外竞争环境，掌握全球竞争的游戏规则，带给企业先进的管理理念、技术知识和跨国企业的宝贵经验；从而提升企业整体管理水平和技术水平，迎接中国入世和全球化竞争的挑战。
中国企业正在逐渐认识到人才国际化的益处，日前到海外招聘或面向全球招聘的企事业已经屡见不鲜，还有不少企业通过与国际猎头公司合作把自己的管理团队和或技术团队建成了一个小小的联合国。
例如，早在1995年就开始人才国际化战略的中国平安保险，已经开始享受聘用境外人才的好处。公司总精算师的斯蒂芬。迈尔是一位集精算、保险和投资为一身的英国专家，曾担任美国林肯国民集团副总裁和国际战略部部长。他为平安带来“非常重大的变化”：建立了一个比较健全的产品战略，并重新设计了产品开发的工作流程；从战略资产、战术资产分配和负债结构等基础工作着手，建立了科学的量化管理模式，形成了完整的投资策略。
在平安的国际人才还包括出任平安电子商务CEO、来自麦肯锡的英籍华人张子欣，担任信息管理部总经理的澳大利亚华人严日昌等等。
什么才是国际化的人才？真正国际化的人才应该具备以下素质：国际化观念与全球思维；国际化知识；敏锐的市场眼光；跨文化能力，能与来自不同文化背景的人沟通合作；职业道德与诚信人格；其他必备硬件，如英语、internet等等。
如何实现人才国际化大致有三种方式：直接引进；派员去海外学习；与第三方合作（如咨询公司或投行），在企业走向国际化的过程中自己培养国际化的人才。
人才作为一种可流动的资源，在全球经济一体化的大趋势下，人才国际化必将成为企业应对全球竞争的有力武器。值得注意的是，企业在培养“人才国际化”环境的同时，应该将本土人才国际化与国际人才本土化紧密结合，从而帮助企业既能本地化经营，又能迈出国门参与国际竞争。
第6节 服务型公司
管理学大师彼得·圣吉博士曾经讲过，影响人们变革的最大障碍源自于我们固有的思维模式。很长时间以来，一提到“产品”，人们脑海中就浮现出某一个具体的物质实体的东西，这就是一个巨大的误区。这个根深蒂固的思维模式不解除，将扭曲我们对客户需求的认识，从而影响到公司的定位、业务模式设计、产品运作等一些最根本的问题。
为了应对这个问题，管理者必须搞清楚“产品”与“服务”。这不仅对于一些将服务作为生命线的“服务型公司”而言，是至关重要的；对于其他类型的企业，也关系生死存亡。
虽然现在很多企业还固执地只关注自己的产品，但事实上，客户之所以购买产品，是为了满足其特定的需求。为了实现这些需求，客户离不开服务。因此，产品只是满足客户特定需求的载体，而服务才是满足客户需求的灵魂。服务已经成为产品不可或缺的重要组成部分。例如，惠普公司提倡“体验经济”、提倡“电子化服务”，按不同类型客户的不同需求，为其提供整体的服务。
有管理专家预言：未来企业的核心竞争优势只有三种，而且每一家企业可能只能选择一种，因此，这种变化对于未来的企业管理具有决定性的影响。
这三种优势是：产品领先、运营高效和客户亲密。所谓产品领先，指的是公司能够不断领先于客户需求开发出新的产品，例如索尼公司、英特尔公司；所谓运营高效，指的是能够以很高的效率、很低的成本，在预定的时间，将产品与服务交付到客户指定的地方；所谓客户亲密，指的是能够按照客户的需求，为客户提供其所需的各种服务，保证客户满意。这三种不同的竞争优势需要企业的文化、管理制度、运营方式、核心专长迥异，因此，很难在一个组织体内水乳交融。企业必须根据自己的价值取向，决定选择哪一种竞争优势。在不远的未来，将崛起一些专门的“服务型公司”。
每一家企业、每一个人都是独特的，即使使用标准的产品，所需的服务也可能千差万别。而服务的实施要靠人根据客户的实际情况进行定制，因此，人是服务的灵魂。
对于服务型公司而言，未来既不能离开服务的个性化，又要注重标准化。要对员工授权赋责，加强知识管理，这是服务型企业制胜的唯一秘诀。
第7节 业务外包
业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，强调企业将主要精力集中于关键的业务上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业来完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。企业实施外包有以下益处：
可以分担风险；
加速业务重构；
提高生产效率，优化配置资源。
把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络。企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”。
通过业务外包方式，许多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。
虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。
第8节 执行力
只要稍微关注一下，就能发现那些正在成长的企业最缺乏的是执行力基础，也就是说，现有执行力基础可能已经难以支撑起其未来发展的规模了。夯实执行力的基础已经成为公司能否持续发展的关键所在。
无论从哪个角度来看，已经锁定了的有效战略，所依赖的关键执行力是中层经理人。因而必须把责任核心点全部下落到中间层经理人的肩上。让他们真正成为实现其发展战略的支柱，而不是配合者，服从者，更不是旁观者。不能因为他们暂时不成熟而减少必要的压力，更不能因为某种不信任而忽视他们的存在。公司中间管理层往往在真正的压力和充分的信任之下逐步形成强有力的执行力基础的。一位来自德国西门子公司的高级经理在和我交流时说：“中国有很多企业强在老板一个人身上，而我们的企业很明显地在注力于做强中间层，给他们很大的能动空间，让他们去充分想象，使他们成为实现公司战略的真正动力源泉。”
执行力的力度在于专业化。面对市场国际化、现代化的激烈竞争格局，公司内部管理的纵深化、精细化、信息数字化将需要一大批各擅一行的专门人才的专业打理。比如ERP的管理、现代物流的运作、市场营销以及市场链的可控模式的创新等等。不难看到，一些企业能够蓬蓬勃勃的起步创业，但不能稳稳当当地进步发展，其关键要素之一就是缺乏必要的专门人才在各个岗位上起到专业的打理作用。这也是本土企业和国际著名企业的重要差别之一。当看到某些企业里依然存在外行挡道的现象，不能不说这是一个未来竞争的致命缺陷。
执行力需要整体效应，动力无限源于合力。一个真正有效的执行力基础的体现，不仅仅在中间管理层，也不仅仅在于员工底层，更不能仅仅懒于领导层，而是需要上下左右所产生的贯通合力。实现这一合力�
