管理100-第4章

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　　危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，这些事件主要分两类，一是对突发的对企业造成重大打击的事件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如安全、生产、质量、市场等等环节的事件。
　　危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方，主要是：　产品质量、服务；　财务危机，特别是资金链；　安全事故、盗窃等；　竞争上的危机，主要是市场上突发的事件；　法律上的危机，如侵权、合同等；　知识产权；　人力资源危机等等。
　　大部分商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果。有时这被称为危机潜伏，或者用美国危机管理学院（ICM）的话来说：冒烟的危机——管理层在危机爆发之前就应该知道了。
　　企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：
　　第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企业各职能部门负责人为主，兼收一部分基层员工介入。
　　第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什么阶段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析；
　　第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被害预测”，然后进行风险分级管理，制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标。
　　第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，还不定期举行不同范围的危机爆发模拟训练。
　　第五步，当对策都已经制定完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵涉到公司内部经费的编列。
　　第六步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能会放大百倍以上。
　　目前中国企业的一般都没有这一套东西，觉得危机管理发生的概率小，在危机发生之前感觉不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后将有更多的企业会在这一方面下大力气。WTO后，中国企业的风险更大了。企业应对危机，我不认为不一定得成立一个内部组织，我认为只要有这个职能就可以了。这应该与具体企业具体的项目结合，以更可操作性。
　　危机管理的总负责应该是总经理，南京冠生园发生危机时，最高领导恰好出国了，最后弄得一团糟。这是企业的管理问题，高层领导如出差在外，就必须指定一个人作为职务代言人，这样才会有人负责，防患于未然。中国企业在财力不充分的情况下，应把危机管理的职责放在各个业务块的职能经理身上，这样才能更好地应对危机。
　　当然，如果危机发生之后，最好还是外请外部专业的专家来协助你处理，包括公关专家，以能妥善处理各方面的关系。
　　危机管理的处理一般都遵循一些程序或步骤，当然这些程序、步骤是必要的，但并不能带来大的效果，只能保证不出大的纰漏。它不能保证你抓住关键环节。
　　危机很难预测。危机管理的趋势：更多地使用外部的资源，更多地做好预防。对于中国企业，我要提醒的是：未来最要警惕的危机是政策变化危机，康泰克危机就是一个例子。
　　第2节　自我诊断
　　企业诊断是从繁杂的咨询服务中分离出来的，对企业经营活动进行全面诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的应用科学工具。企业诊断分自我诊断和委托专家诊断，通常企业是两类结合来使用。当前的误区是，不少人把诊断等同于“策划”、“点子”，这也跟以前“点子大王”们打着企业诊断的旗号有关系。其实，企业诊断是企业的一项系统工程，它与“策划”、“点子”是不同的。
　　我国已加入WTO，竞争将要求具备奥林匹克的水准，更加激烈，而我国相当多的企业是带着重病在运转，企业诊断是企业规避危机的重要手段和方法工具。有一组统计数据是这样的：一般的跨国公司平均寿命是10－12岁；进入《财富》500强的公司，平均寿命是30岁；而中国的集团公司平均寿命是7－8岁，中国小企业的平均寿命是3－4岁；美国每年有近10万家公司倒闭，中国每年则有100万家公司倒闭（不包括个体企业）。在这样多变的环境下，危机四伏。然而，中国企业对企业诊断的理解和运用还远未普及。
　　企业在平时经营活动中，如何进行自我诊断呢？理论上说是无时不刻在进行，但这往往过于理想化。从实际来看，进行自我诊断时主要看两个，一是看结果与年度目标的差异，不论是完不成目标还是超额完成，如果差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措施。第二是，针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题解决的方式，用5W1H模式来探讨来分析，看发生了什么，以着手解决。
　　然而，企业自己既是病人又当医生是不妥也是不能办得到的，所以当企业觉得“身体不适”时，企业往往外请外部的诊断机构、咨询机构来为自己作诊断。企业诊断通常包括三个阶段，一是对企业经营状况进行调查研究；二提出改善企业经营的具体方案；三是指导企业实施诊断方案。
　　在快速变动的环境，企业要有快速应变的团队，来应对可能出现的危机。企业进行自我诊断是规避危机的好办法。企业如何做呢？最核心的是注重前期的预警。这里面关键是你如何去定义问题，如天下雨了，地面就会湿，但地面湿了，你不能说就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系统思考的方法来看问题，不能以头痛医头、脚疼医脚的方式，否则是治标不治本。企业不但要定义问题，同时还要看这个问题是不是关键问题，要对问题的重要性进行评估。
　　自我诊断有三个主要方法，一是目标差异分析法；二是5W1H方法；三是鱼骨图法，作因果分析。自我诊断的误区主要把问题的现象当作是一种问题，而没有真正去了解发生的根本原因，没用系统的方法来看问题。
　　现在外部环境变化很快，企业必须做好“应变计划”，至少分乐观、最可能、悲观等三种情况去作相应的准备才能规避危机。一个企业应把自我诊断下放到部门主管，部门主管同时也是各条业务线的人力资源管理，要求他对各类问题进行相应的自我诊断，企业有了这样的反应和积累，才能事先预警，然后快速反应。当然，事情发生后，你只能是去寻找如何去解决问题。你要用科学的方式来解决问题，你要用团队的方式来解决，用“流程＋方法”这个好办法去解决。
　　自我诊断的走向是：　科学技术、管理的新方法将不断地运用于自我诊断之中。
　　第3节　公司治理结构
　　随着美国安然等大公司的财务丑闻不断曝光，已经被企业界、金融证券界广泛关注的公司治理结构，又再次升温。
　　公司治理结构是一套控制和管理公司的机制，狭义地看，它是公司董事会的结构和功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督等方面的制度安排；广义地看，它关注公司的人力资源管理、收益分配与激励机制、财务制度、公司发展战略以及一切与公司高层管理控制有关的一系列制度设计。
　　公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和高层经理层之间相互监督相互制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。这种制度安排由于近年来市场竞争日趋激烈，游戏规则日益复杂以及众多公司的丑闻而变得越来越重要。
　　好的公司治理结构没有单一的模式，世界上企业治理结构的形式分为三类：
　　第一种是外部模式即英美模式，是单层委员会制。它的特点是机构投资者、大量的社会股东组成股东大会，股东大会下面有董事会，董事会任命CEO。
　　第二种是内部人模式即德日模式，是双层委员会。股东大会下面一个监事会，监事会下面任命一个管理委员会，管理委员会有一个总经理和副总经理。
　　第三种模式是东南亚模式即家族模式，就是一股独大加上内部人控制。目前，国际上公认亚洲金融危机的深层原因就是因为这种一股独大加上内部人控制失控所造成的，比如企业向银行借了大量的资金，由于它的一股独大，对借贷没有制约，又四处投资，到期还不起钱，一旦出现金融危机，银行没有足够的现金，就加重了危机程度。
　　公司治理结构是企业长期稳定发展的制度基础，它是企业必须使用好的工具之一。
　　第4节　接班人计划
　　微软董事长比尔·盖茨说：“去掉微软最顶尖的前30个人，剩下的就只是一家平庸的公司。”
　　许多企业正面临着人才危机。企业必须有自己的接班人计划，才能因应变革和竞争的需要。你应要不断地问：企业未来的接班人梯队在哪里？
　　接班人计划是一套培育各级领导的流程工具，国内企业虽然是在考虑各个层级的接班人，或者进行培育，但通常没有形成流程和程序。那么，该如何顺利建立企业的接班梯队呢？
　　培育各级领导人，应与企业的整体经营策略紧密结合，因为企业的经营目标不断在演变，需要的领导能力也会随之而变。简单地说，整个培育过程主要包括以下几个步骤：
　　第一步，理清企业的经营策略与长期、短期目标；
　　第二步，首先是根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与深度，及领导人必须具备哪些能力，才能达成企业的目标。
　　第三步，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选，投入最多的资源加以栽培。通常有3种必要的步骤：
　　1　组建领导人同盟，这个团队也要采用绩效管理。
　　2　培养领导人。许多企业至今依然不改旧习，光是锁定人才，却不懂得如何采取行动，善加栽培。更有一些企业天真地以为，等到需要的时候，未来领导人就会自然而然出现。他们都错得离谱。事实上，最成功的企业，必定以无比的专注，用心栽培公司内部最优秀的未来领导人。
　　3　吸引领导人。资深经理人所以会受企业的吸引而留下，主要原因，当然是企业提供他们独特的挑战和机会。从内在工作动机、成就感、员工向心力，到董事会立场；从待遇福利、生活品质，到个人职涯规划等，来综合考虑。
　　毫无章法的培育方式，绝对不可能栽培出足以各层让企业持续在未来领先产业的明日领导人。
　　第5节　生命周期
　　生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。
　　有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。
　　产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。
　　这种方法假定，企业在生命周期中（发展、成长、成熟、衰退）每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展——产品/服务由那些“早期采纳者“购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。
　　在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。
　　生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。
　　技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保你能够继续满足顾客需求而战。
　　许多电视机生产商看到了他们处于成熟的电视机市场上，却没有看到自己还处在一个正在不断成长中的家庭娱乐市场上。于是他们放弃了这个市场，眼睁睁地看着它同录像机、家庭电脑双及未来的HDTV（高清晰度电视）一道进入了爆炸式的成长中。
　　第6节　内部控制
　　控制是经营管理中必用的一项管理技术工具，它融于我们日常工作之中，但也因为是太常见了，反而为经理人所忽视。
　　控制就是检查企业或工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。内部控制一般分6个步骤：
　　1　限定控制的范围，即把什么列入控制的目标；
　　2　识别所要测量的信息的各类，即明确控制的几个关键元素；
　　3　确定控制的标准；
　　4　数据和信息的收集；
　　5　衡量绩效，控制未来的绩效；
　　6　诊断与更正。
　　对于国内企业，要特别注意对以下三方面的控制：成本控制、业务流程控制、风险控制。
　　企业的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比较注意，但对业务流程、风险的控制就比较忽略。在风险控制中，要特别管住3种致命的新风险：
　　财务风险，比如流动资金、投资、汇率等；
　　法律风险，如倾销、合作等的诉讼；
　　资讯风险，如知识产权、商业机密等。
　　在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10个最具代表性的事业运作流程。一个重要流程通常会跨部门的，有产品、客户服务、销售、供应、财务等活动。目的就是要确保员工在思考、设计及执行相关活动时，一律以某个流程为依据。以下是的要点：
　　找出现有5…10个最重要的流程；
　　设法让公司所有员工知道这些重要流程，并让他们了解自己负责的工作与某些流程有何关连；
　　从满足顾客与股东需要为出发点，先针对一个流程建立及应用绩效衡量指标；评估目前流程绩效，同时设定想要达成的目标；
　　指标流程负责人：指派高阶主管为特定流程的全权负责人，要求他为达成高绩效负全责。流程负责人应负责设计整套流程，确保员工切实执行该流程，取得该流程所需的资源，并适时介入，以促成该流程作必要的改造；
　　挑选二、三个流程，重新设计整个流程，并改进其步骤；选择适当时机进行实验；
　　待这些流程上轨道后，设法与公司的管理制度作有效的结合。
　　第7节　财务分析
　　自己的家事自己知道，财务分析是企业经常使用的管理工具，但现实中企业自身通过财务分析来规避危机却往往做得极差。也许这是领导人对财务的漠视或无知造成的。
　　最普通的财务分析是通过对企业财务报表，如资产负债表、损益表、现金流量表，进行一些计算，得出些指标，然后与同行或与公认的标准对比，在经营目标发生异动时能及时查明原因并加以修正。常