管理100-第5章
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通常地，运用杜邦财务分析体系进行财务分析就可以满足经营者对企业的绩效评价需要。
企业内部在进行分析时应该采用更为详细、准确的数据。例如：企业可以不按照现行的会计准则，而按照管理会计的原则核算各环节的成本费用构成。在分析时可以采用固定成本、变动成本来划分成本性态；还可以分析实际执行情况和预算的差异；还可以对客户进行信用分类，确定不同类型客户的风险，从而确定对他们的信用政策等等。
进行分析时应特别注意以下4点：
企业自己进行的内部财务分析，一定要有明确的目的和重点，然后根据目的采取有针对性的手段，必要时创造一些有特色的指标，灵活地进行分析；
财务数据是过去经营情况的反映，不能完全做为经营的参照。美国进行财务分析时，通常考察企业十几、二十年的财务报表。这目前在国内几乎没法做到。依据企业历史数据分析作出未来的决策一定要慎重；
注重同行业的对比。和同行的竞争对手的财务指标对比可以反映出彼此的力量消长；
关注现金流。现金流是企业存在的基础，是企业的生命线。
当然，企业内部财务分析除了应用一般外部分析时采用的方法外，更应采用，甚至创造一些方法，灵活地进行分析。
第8节 变革管理
我们将永远处在多变的环境当中，科技日新月异、全球化、企业并购等因素，时时都在驱动企业进行变革。
企业通过变革管理，成功地让公司脱胎换骨，以主动应战来规避危机，这是常见的手段。
变革的范围很广泛，可以是企业的全方位变革，也可以是很小范围的变革。不同企业根据所面临的竞争环境及危机，变革的程度是不同的。目前，中国很多企业进行变革时往往当危机已经降临时才进行。
通常能够成功掌握变革的企业，都会遵循以下八个变革程序：
1 增强急迫感。要成功推动变革，首要工作就是激起多数员工的急迫感，让他们随时处在备战状态。
2 建立领导团队。激起员工的“急迫感”，以让有更多的人愿意在看不到短期报酬的情况下，加入变革团队。
3 设定方向清楚的愿景。
4 沟通。沟通的目的是，尽可能吸引更多的员工投入参与变革，达成愿景目标。
5 授权行动。当员工逐渐了解变革愿景，也愿意配合采取行动时，企业便要设法帮助员工排除阻挡在前的障碍，这就得授权。
6 创造短期胜利。短期胜利可以加深变革的信仰，是推动变革的精神鼓励，同时能抑制怀疑滋长，建立驱策的力量。因此，变革团队在一开始，就应努力快速达成几个明确、看得见而有意义的成就。
7 切莫松懈。在变革的过程中，经历了几个短期成功之后，最大的挑战就在于，如何维系员工的“急迫感”不坠。企业很容易因为几个小成功而松懈下来，这往往也是在推动大型变革时，很容易掉入的陷阱。
8 持续变革。要让变革持续进行的秘诀在于，建立一个坚强的支持型企业文化。
第4章 管理100特别奉献10大策略
现今的企业对不确定的未来焦虑不安，是普遍的现象。一个问题是：为适应不确定的未来，如何为自己的企业拟定和发展所需要的策略，让自己不只是简单地为了今日的生存，而且是为了让自己将来成为行业领导？
对这个问题的答案，我们归纳、集合出了让你成为行业领导者的10大策略工具。
第1节 6西格玛
在统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。它也是计算缺陷率的一种方法。当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之3点4（3。4/1；000；000），几乎接近完美。
成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。
但在目前的中国企业，依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是很足。这相当不利于企业管理。
因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。服务是产品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。员工是因，品质是果。要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。
企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。
但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。
第一， 加强企业内各部门间的配合。每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成目标达成标准。
第二， 在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。
要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。每一部门每一环节的各层级人员，都要对品质认真负责严密控管。
当然，在运作全方位组织管理时，需要在全员对原因、目标、作法和成果，都有共同的了解和认识，其中以推动全员品管、全面品管的观念最为重要，让每个人都能认同自我控制品质的重要性，并切实负责做到；其次要订定进行的目标、策略、计划、制度和方法；最后才是执行和检核。在执行过程中，有问题和困难要立刻解决，还要每日、每周或每月定时作总结。这些，都要前后连贯全面推动，而非片片断断随兴而行。
6个西格玛已逐渐由品质管制延伸到企业管理的各个层面，运用也愈来愈广泛而深入，在未来将对企业管理水平的提升，产生更大的影响力和贡献。
第2节 协同商务
缩短研发产品周期和提高开发设计能力，一直是中国制造业企业面临的两大难题。解决问题的关键在于如何作好协同开发。
但制造业太复杂了，有时一个小零件的改变，会牵涉到其它不同零件都要作出连锁的改动，而且在不同时间段推出的不同品种也都要更改。更复杂的是，如果这些信息不能及时反馈到采购、仓储部门，很可能造成原材料的大量积压和库存。协同商务就是在这个环节为企业提供的解决方案，因而也是企业成为行业领先者需要借助的重要工具之一。
协同商务（Collaborative Product merce，简称CPC）兴起于90年代后期，它是以互联网为基础，主要针对制造业，在包括产品研发、设计、采购、生产、售后服务在内的全生命周期进行数据管理，帮助企业完成跨地域、跨行业的合作，提升产品协作的总体效能。
CPC的核心是三个C，即Create（创造产品）、Collaborative（协同设计）、Control（控制）。CPC和ERP是一种互补关系，CPC提供的是全程跟踪式的服务，它能让客户、开发者、厂商、供应商等从产品开发初期就紧密联系在一起，每个阶段都能参与，一起作出决定。它能够把ERP、CRM、SCM三者用互联网有机结合起来，成为电子商务的有机组合。
CPC的实施总体上分三步走，一是明确目标；二是动员，统一认识；三是实施，上线。其中最大的误区是企业在上线之后就放松了，以为是到了具体实施了，问题没什么大不了的。可实际上，CPC的实施难度最大是在上线之后，你要让工作真正产生实效。但人的习惯很难改变，而且他们对工具的理念、运作、操作等都不熟悉，这就会面临巨大的挑战。这一阶段中，要有培训，要对之进行实施辅导，还要有建立奖惩制度来配合。
协同商务比较适合制造业，比如在航空、汽车、家电、房地产等行业都在运用。实施协同商务一般分两类情况，这可根据企业的情况而定：一是全盘性的，即先做企业流程再造，之后再实施CPC，这种方式操作难度很大；二是不管企业现有流程如何，就遵守目前的流程来实施。但协同商务把事件当作项目来看待，所以工程项目同样也可使用CPC，像广州地铁工程项目，就采用它来作项目施工管理。
在产品设计日益复杂和全球化趋势的条件下，企业可以通过协同商务迅速跟进竞争对手的步伐，同步推出新产品。尤其对中国制造企业来说更重要，通过协同商务可学习对手的研发，从而加快本企业新产品的推出。只有这样，我们才能迅速反应，迎合市场的要求。
很多大型生产制造企业如美国波音、韩国三星、德国西门子都已经开始使用这种方案。PTC公司的全球统计数据表明，使用CPC能使整个研发周期平均缩短40％，根据企业生产产品的不同，平均节省的费用可能会达到上百万美元。在国内，一汽集团、华为、联想、中兴、洛阳光电技术发展中心都已经在他们的某些项目中部分采用了CPC技术。然而，目前中国大陆部门级的CPC使用虽相当多，但仅有不到100家企业在使用企业级的CPC。中国已加入WTO，随着中国大陆逐渐成为全球的制造中心，协同商务的运用将会更加广泛。
协同商务未来的发展是基于web的，它与ERP密切相联，是并行的互补关系。
第3节 组织扁平化
如何适应快速多变的外部决策环境，强化企业的核心能力，以保持竞争优势，是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业都尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保持大公司的规模经济。于是，组织出现了扁平化趋势。
但是，目前许多的企业内部过度强调扁平化，致使实际执行的结果是，不但企业未受其精减人员而提升效率之利，反使公司受人心涣散权责不分之苦。所以企业在实施组织扁平化时，需要更多的具有领导者的素质的经理人，他在组织中应该扮演引导及教练的角色，更多的是帮助而不是命令得到授权的员工完成他们的任务。
要更好地推进组织扁平化的进程，企业要做到：
1 转变观念，改造企业文化。必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。
2 借助外部（如管理咨询公司）的力量。组织扁平化涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时要借助必要的管理工具和分析手段。
3 借助信息技术。
4 首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）作为改造的突破口，这样可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
组织扁平化是未来管理向领导者、从事人力资源管理工作者提出的挑战。现代领导者只有不断提高自身素质，才能适应时代的要求，承担起新的责任。
第4节 数位神经系统
在高度信息化的商业社会里，企业必须能迅速有效地组织员工，快速地应对市场和环境的变化，企业经理人可以充分利用数位神经系统，作为一个竞争武器达到这些目的，以提高其企业的长久竞争力。
中国企业建设数位神经系统通常需经历如下六个步骤：
1 明确企业业务和经营战略，分析企业管理现状；
2 优化规范企业的管理体系，管理和业务过程（通常所说的业务流程重组）；
3 确定符合企业战略的信息化目标；
4 分析企业信息化现状，找出与目标的差距；
5 制定企业IT战略规划，确定企业信息化方案；
6 从技术上实施企业信息化方案。
现实是，中国企业在企业信息化（尤其是在管理系统实施） 方面极低的成功率这一事实尽人皆知。企业在建筑和利用数位神经系统时必须注意以下几点：
明确数位神经系统建设的目的，即为盈利。
充份认识到神经数位系统的建设是一个管理和技术工程，而不单是一个技术工程。需要管理、管理变革、项目管理和技术等多方面的技能，企业领导必须充分认识到该系统工程的复杂性，并领导和组织内部资源、以及有效地利用外力才是成功的关键。
必须结合企业实际状况，采用合适的技术平台和分步实施的方案。数位神经系统的有效使用取决于企业信息化状况和条件，如员工理念和计算机水平等。而不是追求最先进的技术。
数字神经系统是否能为企业带来效益和竞争优势取决于市场和环境、技术发展、企业业务特点与信息化条件，以及文化环境等因素。但至少在短期内，这些条件对中国企业建立完整的数位神经系统还不成熟。所以大多数中国企业应该采取分步建设的策略。
第5节 企业文化
管理从最初的他律的规章、守则发展到人的自律规范，其中起主导作用的是一种文化认同。这种观念上的转变，文化力量的潜移默化是至关重要的。
现实是，一些企业在企业文化建设中满以为喊喊口号，多竖几个标牌就是企业文化。全体人员没有统一的文化价值理念，一切都是空洞的，只是没有执行力的口号而已。
解决这个问题，让企业文化成为企业发展的动力，就要不断学习，并要做到下面两点：
1 从企业领导到普通员工中的任何一个人，都要认识到目前存在问题（认识的转变），不断寻求新的解决问题的途径和技巧。
2 当获得了新的知识和技能之后，企业领导和员工会对企业和对世界的看法要有所改观。当这种改观积累到一定程度便影响到企业文化。这样就要悟出企业文化中好的东西，想办法使它尽快运转起来；同时也会发现那些僵化的东西，找到企业“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改进，从而激活企业文化。
上面两点是循环反复、不断更新的过程，没有边界的。企业领导和员工只有亲历这样的学习过程，企业文化才能成为真正推动企业发展的动力和轴心。
要完成这一过程，还需要发展三种能力：
热情和渴望反思；
对话的能力；
理解复杂事物的能力。
即使在未来，�
