1717-转型-第7章
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问题—
来自日本的竞争将美国的各制造公司从睡梦中惊醒，迫使他们紧急地追求早就该追求的生产率和质量。日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。他们开始用经营上的经验在美国和欧洲的一些最大、最著名行业里—包括汽车、车床和电子消费品—赢得市场份额和客户的欢心。这是有史以来国际竞争对手第一次给美国的大公司施加了致命的打击。
日本公司的兴起和美国、欧洲强大公司的相对衰退从各个方面看都像今天的就业机会外流一样引起了争议。公众义愤填膺，指控不公平贸易行为，谴责买日本轿车的人们不爱国。但是，随着美国人继续购买日本产品，美国各公司别无选择，只能塌下心来研究如何转型。企业领导人们被迫把精力集中在经营业绩上。各企业纷纷采用新的生产工艺，裁掉不必要的工人，大刀阔斧地削减其臃肿的中间管理层。与此同时，具有远见的领导人们开始摈弃传统的命令控制型管理模式，把责任进一步下放。许多人成立了跨国机构，在国外市场展开竞争。
这个时代的典型人物是通用电气的杰克•；韦尔奇—他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为精密运转的增长机器和管理模式。按照市场资本总额计算，通用电气在韦尔奇掌舵期间成了全世界价值最高的公司。
接着，20世纪90年代中期出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、提高了的生产力、无限乐观主义、不断扩张的股票市场，以及风险资本的史无前例的增长。管辖退休计划的新法律第一次将大量的中产阶级收入引入了共同基金。同样破天荒的是，个人投资者成了一支生力军。股票市场的火爆意味着大型基金可以将数亿美元的资金投入到企业中，即使他们最终以失败告终也不会对投资人产生太大的影响。股市的火爆同时还意味着科技公司可以通过自由提供股票期权的奖励来吸引才华横溢的知识型年轻人。松动的反托拉斯法规允许各行业进行整合，将整合后的企业推上股票上涨榜。急于取得生产率收益的公司将大量资金投入到计算机和相关的新信息技术：到2000年，美国公司花在信息技术方面的开支占了整个资本支出的50％。
主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式的创新、生产力、速度和创造股东价值。这些想法都很漂亮，他们的确增添了股东价值，与以往任何一个时期相比为更多的人创造了更多的财富。但是，绝非本意的后果最终冲击了这些想法。
来得容易的资金驱使着真实的和幻想中的发明创新：所谓真实，是指微软和电子港湾（eBay）这样的公司；所谓幻想，是指安然和世通这样的机构。
然而，对股东价值的执著追求扭曲了许多公司的财务目标和薪酬方式，同时还造就了一代领导人—擅长在金融市场中利用公共关系的大人物，其出众之处主要是有能力说服华尔街相信他们有能力产生2位数的增长率。而有些因此产生的、符合新经济时期胃口的新做法—比如根据公司的收入、而不是收益来评估公司价值—后来证明是荒谬的。
比尔•；盖茨是20世纪90年代的标志性人物。他是“速度之父”，在他的主导下，计算机成了每个人必备的工具，奠定了信息时代的基础。他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，而价格不断下降（本书第五章还将做详细介绍）。
美联储主席艾伦•；格林斯潘所说的“非理性繁荣”在股票市场泡沫破灭后嘎然终止。现在，我们已经进入了结构性变化的新时代，这一时代至少与以往四个时期一样显著而意义重大，并且要求企业领导人也相应做出根本性的变革。
在此仅举一例：信息技术带来的变革的其影响之巨几乎怎么强调都不过分。信息技术的影响在—比如说—你读到有关它对生产力增长所做出的贡献时可能显得相当抽象。可当你看到满满一屋子人带着笔记本电脑、后来又看到其中的一人坐在星巴克通过无线网络（Wi…Fi）开展自己的业务时，这种影响就变得实实在在了。关键问题不仅仅是表明此人比从前工作得更加努力、工作的时间更长，而且还表明她正在与印度、中国或者捷克的某人进行联络，这可是破天荒的事！当想法和计划通过软件可以进行即时交流、即时实施时—而这种软件能够让大洋两岸的人携手合作—全球范围内的商务集成只能变得更加普遍、更加紧密。变革只能更迅速，竞争只能更激烈，营销的时间只能更加关键。
第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（2）
十字路口上的制药业
过去的成功从来没有确保过未来的胜利，这是一句老话，而且在今天看来更有道理。瞬息可以万变。就连威力无比、成就斐然的企业—或者是整个行业—都可能被变革的巨浪冲击得支离破碎，或者被完全吞噬。
随着人口的老龄化，随着有关人体的知识积累越来越丰富，有哪个行业看上去会比制药业更有前途呢？但是今天，它却站在了一个关键性的十字路口，其原因是全球竞争、新科技的影响，以及公众对药品价格高昂怒不可遏，这预示着政府将更多地干预该行业。
20多年来，制药业一直是棵没有对手的生机勃勃的摇钱树。在1980年~2000年期间，制药业的全球销售额从220亿美元上升到了1 490亿美元。销售利润率在20％左右，利润节节攀升。20世纪90年代期间，10大公司的市场值增加了10 000亿美元。所有人都宠爱制药业—投资人喜欢它的两位数的回报，公众喜欢那些使人们生活更好、寿命更长的大量突破性药品，在这个行业里工作的专业人员和经理们就更不用说了。
该行业的商业模式是高差异、高利润的生产商。多年辛勤的研究产生了沃纳兰波特（Warner…Lambert）的立普妥（Lipitor）、辉瑞制药的伟哥和默克（Merck）的伟克适（Vioxx）这样的药品，而这些巨头获得的高额利润反过来又推动着更多的研发工作。这个行业在很多地方与电影业十分相似—前期开发费用巨大，失败不计其数，偶尔面市的轰动型成果就能万事大吉。
按照任何人的标准，该行业的利润率仍然丰厚之极，但却遭到了来自几乎四面八方的冲击。有些因素已经纠集在一起要改变整个局面。比如，产品使用期限缩短了。在最红火的日子里，制药商可以享受专利的长期保护—远远超过几十年的有效期—其方法是用小小的区别来扩展、延伸专利。但是，管理部门已经比以往更加愿意尽早敞开竞争的大门，包括来自非专利药和所谓专利药的竞争—即能够产生类似药物作用、具有微小差异，从而能绕开专利的药品。
与此同时，越来越多开发中的药品未能成功地进入市场。其中的部分原因是比较容易的病症已经被该行业攻克了，而剩下来的重大研究难题—比如糖尿病、抑郁症和各式各样的癌病—却复杂得多。
新的激烈竞争提高了市场营销费用，并且已经开始压缩利润空间。它还促使有些制药公司挑战市场营销的极限。比如，州首席检查官们已经指控过无数制药公司向政府收取的价格高于向医生们收取的实际价格。而且，当然，药品价格已经成了一个重大的政治问题。过去的定价模式依据的是一个分级价格体系，其中最高的价格由美国消费者支付，而其他国家的公共医疗部门却可以通过讨价还价把价格压下来。在按照世界标准相对比较富有的美国人愿意出高价的时候，该模式运行良好。但是，鉴于医疗成本全面直线上升，美国人已经不再容忍这一价格体系。比较便宜的药品的进口量—主要从加拿大进
口—预计如今已经占了美国市场的2％。尽管有措施旨在压制这种趋势，但进口量必然会继续增长。
该行业曾经努力通过合并和削减成本、通过重新调整其研究机构来加强自身的力量。虽然整合措施使少量公司受了益，但更大范围的行业本身并没有面对他们所面临的结构问题。时过境迁，专利药品、合伙公司和交易场外市场的赚钱能力已经不再是其黄金时代利润滚滚的景象了。
与钢铁或日用化学品这种结构上有缺陷的行业不同的是，制药行业仍然拥有大量机会。进入老龄化的人口和科学的进步应当能够确保需求和供应的同时增长。大多数专家认为，制药业的未来越来越多地取决于通过基因学或者针对个人DNA生产的药品。但是，找到正确的混合物是项巨大的、昂贵的工作。基于基因的药物通常都针对非常特殊的病例，市场的衡量不再是以数百万人计算，而是以具有特定基因缺陷的数万人计算。
制药业的下一个时代几乎肯定会不同于其过去的那个时
期—增长率和利润率都会降低，并要求在产品开发、成本结构和市场营销方面进行变革。事实上，制药业需要的是一个新的商业模式。正如我们将在本书下一章中进行论述的那样，只有通过综合分析他们的外部环境、他们的财务目标和他们的内部活动，这个（或者说任何）行业才能成功地开辟一个新的航线，才能抓住依然存在的巨大良机。
回归基本原则
现在已经能够看出这一时代的变革将如何重新定义管理理论和实务。竞争态势的加剧迫使人们再次回到基本原则—但比以经营为重点的20世纪80年代要彻底得多。
如今的回归基本原则意味着首先要明白你的企业如何才能赚钱—根据对你的外部企业环境和你的企业能力的实事求是的评估。你的主要工具将是商业模式，你的目标将是创建基本价值、有机增长和自由的现金流。
聚焦基本原则的一个主要原因是，实现增长不会那么轻松。在上个时代稀松平常、甚至成了必然目标的两位数的增长现在已是凤毛麟角。这一点在短期内不会改变。对于许多企业来说，为了坚守或者提高激烈竞争、缓慢增长的市场的份额而展开的激战将以市场份额和利润率的微乎其微的点数取胜，并且投入战斗的将贯穿整个机构的各个层次。
第一部分 为什么要转型重新定义管理企业的方式（3）
有些企业会找到前景比较辉煌的增长机会，但前提是他们必须花大力气寻找新的商业模式。IBM的首席执行官塞缪尔•；J•；帕尔米萨诺（Samuel J。 Palmisano）说得很直白：“你要么实现发明创新，要么彻底完蛋。”如果你不想彻底完蛋，你就不得不格外留心商务环境的变化，并有能力迅速采取行动利用这种变化。
希望通过兼并和收购来实现发展、取得成功的领导人们最好三思。收购看起来常常是个好主意，因为这样有希望提高规模经济或者通过增效作用而产生效率—或者至少表现出看起来像是进步的收入增长。有时的确如此。而有些公司确实通过收编战场上的残兵败将并将他们锤炼成材来实现兴旺。其中著名的案例有伯克希尔•；哈撒韦股份有限公司（Berkshire Hathaway）和私人拥有的科氏工业集团（Koch Industries）—在福布斯最大私人公司榜上排名第二，预计收入为400亿美元。通用电气在20世纪80年代收购困境中的RCA之举在当时看起来像是一次盘算失误的多元化经营战略。但是，在出售了RCA的电子消费品和太空业务之后，通用电气最后成功地获得了全国广播公司（NBC），将它扭亏为盈，并接着将它建设成为年复一年地产生巨大利润的网络摇钱树。
但是，在错误的缘故下进行的收购行为太多了，而这些收购的比例要比成功者大得多。其中有许多都是数字拼图游戏，目的是收入增长（并且常常是为了—虽然从来没有明说过—首席执行官管辖领地的扩张和自尊心的膨胀）。“这次收购会提高收益。”首席执行官会这么说。他的意思是，此举至少在一到两年内将促进每股收益的提高，从而使得股票更有吸引力。但是，财务目的驱动下的收购行为与经济现实并没有什么具体的联系。它可能会产生现金流或投资回报方面的根本性提高—但也可能做不到。当收购行为实现不了这个目的的时候，收益增加带来的益处就可能在一夜之间蒸发。
当行业面临整合的时候，小角色也希望进行兼并，他们的并购欲望背后是同等程度的恐惧和激动。在恐惧感的驱使下，有些公司进行了防卫性兼并，期望因此能够保护自己免于被大企业吞并。还有些公司激动地希望能够收购足够的企业而生存下来。无论是哪一种情形，就像增收型兼并一样，这些交易的经济意义都屈从于管理层能够看到的短期利益。
有时，公司进行收购的目的是为了压缩所在行业中的多余产能。他们希望此举能够平衡供需关系，改善与赢利相关联的坏局面。在大多数情况下，整合只是为了赢得时间。这种战略的失败在结构有缺陷的行业里最为显著，例如在航空、汽车、日用化工品和钢铁行业里的许多整合行为。而在有的行业里，某个企业正在用一种新的商业模式淘汰其他的商业模式，正如戴尔在个人电脑领域的作为。
如果结构变化已经淘汰了某个行业的商业模式，则整合行为并不能使该行业的局面回归“正常”。当大多数或者所有企业都在按照已经无效的商业模式经营时，整合行为只是将若干不良企业综合成一家较大的不良企业。且以航空业为例，兼并行为丝毫没有解决该行业无效商业模式的问题，而且甚至可能因为让管理层从他们需要应对的核心问题上分了心而使得问题更加严重。
收购行为惟一站得住脚的理由是提高一个企业的根本价值：换句话说，必须是对企业商业模式的补充和加强。在有缺陷的行业里为了增长的缘故而采取的收购行为很少能实现这一目标。
另一种可以进入历史垃圾堆的老手法是20世纪90年代遗留下来的—短期内实现股东价值的最大化。正如网络公司现象所充分表明的那样，企业的市值与其根本价值无关。剧烈的动荡形势应当已经同样清晰地表明，所谓高效市场的任何效率都与交易效率有关，而不涉及买方或者卖方的判断力如何。相反，过分关注季度收益的投资者会扭曲经理人的行为，让他们无暇顾及公司的长期成长。
对商业基本原则的普遍要求也许会加速无节制的90年代后公司管理实务的变革。如果挑选领导人是因为其执掌企业的能力，而不是其魅力和夸夸海口，那么他们没多少人对走捷径和破坏规则感兴趣。对基本原则的追求可能甚至会阻止经理人薪资无限上升的趋势，而正是这一点越来越促使对资本主义持批评态度的人们把美国的企业当成了一个显著的攻击目标。至少，人们已经开始把经理人的报酬更多地与创造长期价值挂钩。
这个时代还要求实干型新领导人。传统上能够带领人们进入快行道的个性特征—比如展示和交流技能、个人力量和激励人心的能力—已经不够用了。转型要求商业方面的精明和执著的学习欲望，包括征求各种不同观点和非正统想法的意愿。它要求人们能够掌握好商业模式，作为他们思维和规划的
