1717-转型-第8章
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的基础。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（1）
拉里：当我的领导团队于1991年接手联信公司的时候，这个汽车部件部门效率低下、利润微薄。我们更换了管理层，加强了经营技能，改善了工厂地点，引进了新的制造技术，并建立了有助于提高质量的流程。我们相信自己能将企业办成这个行业的佼佼者。果然，数年来，业绩得到了显著提高，利润也上升了。尤其是涡轮增压器部门开发了一种很有吸引力的业务，产品具有显著优势，发展前景看好。
可是，制动系统和气囊业务—这两个部分占了我们汽车业务收入中将近20亿美元—还在疲于挣扎。我们能做的一切似乎都无济于事。最后，我们决定将陷入困境的业务出售，只保留希望比较大的涡轮增压器和一些比较小的业务。
这是一个艰难的决定。当你的董事会跟大多数其他公司一样正在寻求更多的发展机会时，你不能轻易地向他们建议你打算出售公司的8％~10％。但是，展望未来，我的管理层预见到的只有走向恶化的形势。“如果现在不出售，”我们告诉董事会，“我们将不得不在几年之后将它放弃。”在聆听了事实数据之后，董事会同意了。
回想起这段伤心的经历，我们扪心自问，为什么没有早一些看到这一解决办法—在投入时间和金钱、在一个错误的行当里采取那么多正确的措施之前？浪费的不仅仅是时间和金钱，在试图拯救企业的过程中，我们更换了事实上十分优秀的管理层—他们在做着我们聘请他们来做的工作，而且一度十分出色。
我不得不得出的结论是，我们在该部门持续赢利的能力问题上没有能够实事求是。联信公司一直注重要比对手们干得更出色，而且在很大程度上取得了成功，但是前进的阻力比我们想像的还要大。
联信公司和它的竞争对手一样，基本上生产的都是高端商品。我们的大部分销售对象是为数不多的客户—美国和欧洲的汽车公司—而他们自己也都在挣扎度日，因为他们的成本远远高出他们的日本竞争对手。这些客户无情地要求联信公司和其他供应商降低价格，结果我们甚至考虑要在汽车行业的收益简报中删除利润方面的信息。因为每次发布简报后，客户都会利用该信息来要求我们的销售人员做出更大的让步。挣钱的基础根本已经不存在，因此试图拯救企业的努力是徒然无益的。如果某个业务部门经理在任何时候站出来说，“这项业务没救了，原因是这样—”我一定会洗耳恭听，可能会更早地决定出售。但是，他们显然并不比我更清楚这项业务的整体形势。
我们开始撰写这本书的时候，凭借将近10年的经验和观察回顾了一下在联信公司所犯下的错误。我们认识到，它所代表的是一种根本性的、普遍的管理实务缺陷。这种缺陷通常导致不良的、而且常常是致命的决定—然而，迄今为止，还没有一个人能真正地掌握。缺陷在于在确定企业航向的任何计划工作开始之前没有清晰、综合地了解你的企业的现实状况。
要想清晰地了解现实情况，首先需要制定战略。不过，虽然类似的战略在企业里屡见不鲜，也都非常翔实、复杂、充满了各种各样的数据，但却很少有对企业外部环境的冷静、细致的分析，以及根据外部环境的约束而制定的可行的财务指标和切实的行动计划。在那些战略里，这三个部分没有很好协调起来，使规划脱离实际，也就因此把企业带到了错误的方向上去。
那么，你也许不禁要问，什么样的决策程序才能保证企业走到正确的方向上呢？我们的答案是，必须是一种通盘地思考商业模式的办法。而且这种模式必须非常具体化，要仔细分析每个影响因素及其相互作用，并把他们协调统一起来。现有的关于商业模式的描述都不能满足这样的要求，因此我们独创了一套办法。在数百个小时的辛勤工作之后，我们发展并修改了这套方案，听取了许多杰出商业人士的建议，并且利用我们在最近几年中所观察和分析过的成功与失败案例对它进行了检验。
结果令人振奋，我们确信，这套做法是迄今为止最全面、最有效的帮助企业确立正确的目标和行动计划的工具。
无论你是像康涅狄格州里奇菲尔德这样一个城镇上一个加油站的老板，或是某个《财富》500强公司的首席执行官，或是某个公司的分部或者部门经理，或是利润丰厚的新产品开发工作的负责人，我们所开发的商业模式都应当是你不可或缺的商务工具。它能告诉你什么能够提高或者限制你的业务的总体业绩—你是否有潜力发展业务，赚取足够的利润、产生必要的现金来支付员工的开支，租用办公场地，购买原材料来生产产品，推销、推广你的业务，向股东支付红利，实现公司为你的部门设定的目标，从你的业务中挣到足够的钱来过上你希望中的日子。商业模式使你的企业基本方向清晰，使你能够勾画通向成功的现实可行的蓝图。
本书第四章对商业模式进行解释，第五章介绍其具体应用，我们还将利用这个方法对一些企业的案例进行有关的分析。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（2）
商业模式究竟为何物？
在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金—这个思路很原始，很简单，但这就是商业模式的本质。
印度某个村子里的小商店会有自己的商业模式，带着平生第一个商业计划开始创业的企业主会有自己的商业模式，像沃尔玛这样的巨型企业和像霍尼韦尔这样多种经营的公司—无论是太空产品还是工业用品—也都有个商业模式。
任何企业的出色领导人都明白他们公司的商业模式，即便他们不是用这个术语。山姆•；沃尔顿和迈克尔•；戴尔脑子里装着商业模式。在竞争对手们修订各自的战略的时候，沃尔顿和戴尔运用他们的商业模式来转变他们所在行业的经济结构和竞争行为，最终打败了这些领域里曾经的霸主。
然而，几乎任何概念都没有“商业模式”那么多的解释和含义。有时，它就像最高法院已故大法官波特•；斯图尔特（Potter Stewart）对色情所做的描述：“我无法给它下定义，但是我一看见它就知道是什么。”对于许多人来说，商业模式是一种财务练习。从某种程度上说，的确如此；事实上，这个概念直到基于个人电脑的电子表格出现后才真正有了自己的名字。电子表格使人们有可能细致地分析商务计划中的每一个因素，并测算各个因素出现差异时对整体的影响程度。
还有人把商业模式想像成企业打算实现的目标。它常常被用来描述企业在价值链中的位置。比如，软件商红帽子（Red Hat）在自己的网站上问道，“红帽子的商业模式是什么？”其部分答案是，“我们的使命非常简单：扩展我们作为企业最信赖的Linux和开放源代码供应商的地位。我们拟通过一整套红帽子Linux企业软件、一个强有力的互联网管理平台和相关的支持与服务来发展Linux的市场……”这种描述也许很好地解释了公司打算做些什么，但却只是商业模式整个定义中很小的一部分。
我们开发的商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的描述。
商业模式表现了企业获取财富的各个组成部分，比如利润率和现金流，与外部因素之间的相互关系—比如市场形态、竞争局面和行业趋势—以及企业的战略和组织能力。它是一种系统性的手段，用于细致分析这些相互的关系，同时检验假设情形并做出实事求是的决定。商业模式是你永不休止地寻找能够保持企业各个部分之平衡的可行想法的框架。
它同时还是现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统。商业模式有助于你理解每个企业所经历的起伏跌宕是周期性变化的结果—比如因为经济力量的加强或者削弱而导致的需求失衡—还是像结构性变化这种对任何企业或者某个行业的赢利能力能够产生永久性影响的严重得多的情形。
最后一点，商业模式是采取行动所依据的蓝图。通过运用它来检验你希望实施的行动，你能更好地理解什么措施行之有效，什么措施徒劳无功。
商业模式是如何发挥作用的？
清晰明确的商业模式首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分—从市场到收入报表和领导力开发计划。这些元素分别纳入商业模式的3个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。
将财务目标、外部现实与战略经营和人员联系起来—以便彼此融为一体—以及寻找商业模式中所有3个部分的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。获得正确的组合并平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。
关键是要牢记四点。第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。
第二，商业模式不是机械化的。其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。每一个步骤都需要做出判断。你必须评估那些不可量化的因
素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。
第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。
第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
评估外部现实
每个企业都需要一套内部协调统一的财务目标。以这套财务目标为基础，企业会相应地寻找那些若隐若现的机会、分析当前的外部环境。虽然最初制订财务目标以后可能变得只是一种美好愿望，但这些财务目标可以用来对比你的愿望与外部现实的差距。
实事求是地评估你的外部现实应考虑以下4个因素。
大范围的商务环境。这一点包括你的延伸行业、潜在的非传统型竞争对手、经济、人口统计数据和科技趋势、政策法规等问题；以及结构性变化和周期性变化的区别。这一评估是大量的量化分析与主观判断的混合物。哪些因素可能会影响你的企业—比如，政府法规、科技进步、全球影响和新竞争对手，特别是来自外界的竞争对手？
全球性成本降低的压力（正如我们在本书第2章中所描述的那样）将继续影响越来越多的企业的商业模式。比如，2003年秋天，3家超级市场连锁集团—艾伯森（Albertson）、克罗格（Kroger）和隋福威（Safeway）—在南加利福尼亚州就保健开支问题与他们的工会工人们展开了一场旷日持久、耗费巨资的战斗。这场斗争的诱因是什么？答案是沃尔玛，它在成长迅速的副食品业务中采取了较低的保健成本，使得传统型超级市场连锁集团的利润空间承受了难以忍受的压力，导致了他们和工会的斗争。
到了问题得到解决的时候，人们还不清楚这些超级市场连锁集团的商业模式在与经营效率出众的沃尔玛的持续竞争中是否能够幸免于难。如果这些公司在沃尔玛于10年前进入这个行当的时候能够留意一下自己的商业模式，他们今天的获胜几率就会大上许多。
第二部分 转型的利器：商业模式转型的新模式（3）
行业及其主要角色的历史赢利状况。当整个行业受到冲击的时候，你需要调整自己的注意力，将其转向你身处其中的舞台。这个行业从整体上说在最近几年表现如何？该行业中每个玩家的表现如何？只要能获得数据，要尽可能了解长期以来的增长率、利润率、现金流、资产密度和企业主或股东的回报率情况。由于有了互联网和类似标准普尔、价值线（Value Line）这样的公司提供的分析服务，以上这些数据比从前更容易获得。但是，要定义你的行业，也许同时还要求判断行业的确切本质：也就是说，它的分类和竞争态势。
你的基本客户群（客户基础）。你的基本客户群是你最珍贵的资产。根据行业和整体商务环境的趋势和动态，什么因素能够威胁、拓宽或者加深这一基本客户群？缺乏差异性的客户基础总会带来麻烦，可是其中的缘故是什么呢？比如，电子消费品是发明创新和技术进步的奇迹，但是，这些技术非常容易被取代，因此客户基础的差异性几乎不可能维持，只有少部分非常强大的高端品牌例外。
每个企业都必须严格确定作为自己长期销售对象的客户群，以及该客户群得以保持、改进或者增加的方式。企业还必须同样非常清晰、具体地明白为什么那些客户会选择你的产品或服务而无视其竞争对手；换句话说，你必须细致地了解他们。这一分析的质量如何将在很大程度上取决于你是否能够成功地站在客户的角度来看待自己的企业。
根源分析。你所认定的趋势或者问题背后的根源是什么？你的行业是如何赚钱或者不赚钱的？为什么有些企业的表现比较好？比如，航空业总体来说不是很好的买卖，但是西南航空公司（Southwest）长期以来一直表现非凡，而最近的蓝色喷气机航空公司（JetBlue）和穿越航空公司（AirTran）也获得了短期的成功，这是为什么？制药业拥有一个巨大的客户群，以及几乎不由人不买的独特的创新产品。但是，它的日子正在变得难过。为什么？你需要了解哪些信息才能判断在今后几年中你的行业的赢利能力很可能出现哪些趋势？
预测你的竞争对手和其他玩家可能会如何发生变化，是又一个需要判断的内容：过去并不一定总是代表未来。超级市场并没有想到会遇到沃尔玛的竞争；戴尔在销售服务器和打印机方面令惠普大吃一惊，又在销售电子消费品方面让百思买（Best Buy）始料不及。这样的例子举不胜举。
对于从事企业间销售的企业来说，定价方面的困难可能是由于基本客户群太小—一般来说，客户越少，客户的优势越大。同样�
