第五项修炼-第35章

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们不清楚如何不断增强组织学习的能力。
　　　　另外，令许多管理者困扰的是，以地方为主的组织，如何能够达成各事业单位之间的协调与综效，与同心协力朝向全公司的目标而努力？换句话说，如果放松对地方主管的控制，组织中央如何不致失去掌握全局的力量？这种类型的组织，跟公司总部仅设定财务绩效标准，其他都由所属营运单位自行决定的“控股公司”又有何不同？
　　　　过去三十多年，组织逐渐走向“地方为主”是一个稳定的趋势，因此上述这些问题也愈来愈重要。今天，此项趋势是由许多最受推崇的公司带头，像是壳牌石油公司、娇生公司、3M等。僵化的威权阶级结构显然阻碍了学习，它不但无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识，也无法使组织因应大环境的改变。然而取代威权阶级结构的最佳方案，至今仍不甚明确。
　　　　许多最大胆的学习型组织雏型，由于未能解决这些“地方、为主”所带来的困境与疑惑，已经失败了。有些之所以失败，是因为他们虽然强调自由与个人的责任等价值观，然高阶管理者仍未能放弃传统上必然具有的控制。有些失败是因为在他们放弃控制之后，发现各“地方”虽有热诚奉献的决策者，但未必是最好的决策者。还有些虽有让更多人参与决策的决心，但是在教育成员发展自己的愿景、设计自己的策略与结构，与负起自己的学习责任等事项上，做得不够彻底。
　　　　学习型组织的修炼有助于“地方为主”原则有效的运作。例如，学习如何改善管理者的心智模式，有助于协调各地区分公司的运作。有良好推展心智模式经验的组织，例如壳牌石油与汉诺瓦保险公司，都有高度的地方控制，这并非巧合。心智模式和其他修炼结合，可勾绘出以地方控制为主的组织如何发挥机能的新景象，那便是“透过学习来控制”。
　　　　传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。这些能力将使学习型组织，比其他组织，不但更能地方自主，而且更加协调一致。

　　　　　　　“在控制之中”的错觉

　　　　“地方为主”的第一个根本难题，其成因属情绪性的、高于智力或理性的。寇尔摩根公司（Kollmorgen　Corporation）已退休的总裁史维季特（Robert　Swiggett）率直地说：“从传统的威权、阶级组织，转变为以地方控制为主的组织，最大的课题是控制。在传统组织中，除了金钱、名声以外，驱策决策者的是权力——想将一切事情都置于控制之下的欲望。大多数决策者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制。”
　　　　然而，觉得上面总有人能控制的认知，是基于一种错觉，那是我们在前一章“大墙”的启示中所指出的，也就是认为一定有人能够由上面管好一个组织中的动态性与细节性复杂的错觉。
　　　　多年前，我从寇尔摩根公司的管理者学到一个简单的例子，可以说明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋，以一个弹簧连起来，你用第一只溜冰鞋来控制第二只溜冰鞋的移动，这需要些诀窍，但是可以做到。现在，加上第三只溜冰鞋，用另外一个弹簧连起来，但是新的弹簧有不同的弹性系数（也就是它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸）。现在，试着只借着移动第一只溜冰鞋来控制第三只溜冰鞋，这要有较前高很多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋，每只溜冰鞋都附上不同弹性系数的弹簧。大家没多久就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织远比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的线复杂多了。现在你明白为什么由一个人在“线的一端”下达指令，不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因。
　　　　但此错觉却常常会让我们以为是真的身处控制之中。在阶级结构的组织，领导者下达命令由其他人遵行。但是下命令与在控制之中不同，因为权力可能集中于最高领导者，但是这种拥有单方作决策的权力，不等同于有能力达成真正的目标。有权的人物可能备受礼遇，被大方地授予最高薪资以及比其他人高一等的地位，但这并不意味着他们实际控制的，跟他们表面上的重要性是相称的。
　　　　许多公司因为对于“能够从最高阶层控制决策”的信念摇摆不定，因此徘徊于地方分权与中央集权之间。当事业经营状况良好的时候，决策可采分权方式；当事业开始受到挫折，立刻又回复由中央管理阶层控制。这样开了又关、关了又开的决策模式，证明高阶管理者对地方决策者缺乏信心。而这种“中央化／地方化”的循环，源自一个“舍本逐末”的结构：出现了任何一个危机，公司立即把决策的担子转回给中央幕僚，地方作决策的能力萎缩，这使得能够帮助地方实验、协调与学习的基础结构永远无法发展出来。

　　　　　　　　必须是愿景的一部分

　　　　了解以最高阶层控制一个复杂的组织通常是不可能成功的事实，可以帮助高阶管理者放弃那种“觉得要在控制之中”的需要。但是对许多人而言，那是不够的。决策者“觉得要在控制之中”的那种情绪，只有在“地方为主”是他们真正的愿望时，才可能放松。除非他们相信学习的品质、适应的能力、奋发与热忱，和以“地方为主”来孕育下属的成长，是值得不惜代价一试的，否则他们不太可能选择建立一个以地方控制为主的组织。这就是为什么除非“地方为主”是组织愿景的一部分，否则不可能持久的原因。这也意谓着“地方自治”必须是各阶主管个人愿景的一部分。居传统权威地位的管理者，必须真正想要成为由地方控制为主的组织，另一方面在地方的营运单位，必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由，否则也无法持续地推动这些想法。
　　　　相反的，今天许多组织精简管理阶层，而成为地方分权，却只是为了降低开支。这样走向地方分权的方式，不可能使决策权的重新分配持久。只要衰退来临，公司的管理者又将以“共渡难关”的名义，拉紧缰绳，增加管理控制。
　　　　从欧白恩以下的叙述，可以说明要使“地方为主”有效运作所需的承诺：“现代人总以为自己对事件的影响力愈来愈小……。目前几乎所有的人学习以事件本身的观点来接受这个世界，并以事件所发生的方式来因应它们。但在汉诺瓦公司，我们的一个重要信念是，原来我们的确能改变我们这部分的世界，原来个人对于我们这部分的世界很重要。我们能够以个人的身分去关切并且影响我们的周遭环境、共同成长与行动的结果。这就是为什么‘地方为主’是我们核心价值之一。”
　　　　在1988年，同样的，娇生公司前总裁柏克（James　Burke）表达他对“地方为主”的承诺：“我们在59个国家有166个关系企业，成长率持续上升。我们对地方化的承诺，是需要一个能右弹性而作决策够快速的组织。”同年，“财星杂志”引用他所说有关此一主题的话：“我们位于最高管理阶层的人，现在常互相说经营娇生旗下的一家分公司，比以前任何的事情都有乐趣。这是由于你们从总公司获得了更大的决策自由。但另一方面这种决策自由的乐趣，或许来自对于真正在做事情的下层干预过度。”真正的“地方为主”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
　　　　必须注意的是，我们无法保证干劲十足、有所承诺的地方决策者一定是“正确的”决策者。地方的决策者也可能是“近视的”——看不到自己的决定对较大的系统所产生的影响，而无法从经验中获益，或只注重短期直接的效益。因此地方的决策品质是“地方为主”的第二个重大的挑战：“组织如何不凭控制而达到控制？”

　　　　　身心强健的组织

　　　　没有人在控制，并不意谓没有控制存在。事实上，所有健康的组织体（organism）都有控制的流程，然而，它们是分散的流程，不是集中在任何一位权威决策者手上。如我麻省理工学院的同事金丹尼（Dan　Kim）所言，想想看，如果免疫系统在释出抗体来对抗传染病之前必须等候许可，那么会发生怎样的情形？你可能想象得到这段对话：
　　　　“地方下级单位：我们这里开始出现一种看起来很恶心的传染病。
　　　　中央主管当局：继续密切注意这件事情，如果看起来像是已经失控，通知我。”
　　　　到了中央主管当局终于同意准许采取行动，传染病已扩散到整个系统。有机控制的本质在于维持稳定与成长所必要的内部平衡能力。在人体中，温度、血压、心跳、氧气的多寡、身体的平衡，与疾病的扩散等之所以能维持正常，都需要透过无数的控制流程。
　　　　许多组织理论的作者使用“组织像是有机体”的比喻，提出一种完全不同于由传统权威阶级控制的组织景象。这种景象就是地方控制：无数的地方决策过程，不断对改变作出反应。身体之维持稳定与成长的健康状态也是如此。
　　　　为了要在组织中执行这类在自然中就存在的控制，五项修炼的价值是无以复加的。例如共同愿景修炼之精义，在于使个别愿景与一个较大的愿景和谐一致；如果组织的愿景被强加于地方单位，它顶多产生遵从而不是奉献。如果有一个持续进行的建立愿景过程，地方的愿景与组织的愿景将不断互动和相互充实。使命、愿景、与价值观的结合产生的认同感，能够将一个大型组织内部好几千个人连接起来。不论在总公司或在地方分公司，领导者的主要任务之一是培育这种共识。曾有人对娇生公司前总裁柏克发表这样的评述说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，找出娇生公司最重要的一些行为价值观，一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”

　　　　交叉运用各项修炼

　　　　过去有实证显示，改善心智模式这项修炼，对于管理一个以地方控制为主的组织是不可或缺的。壳牌石油公司是世界上地方化实施得最为彻底的几家大公司之一，该公司有一百多个高度自主经营的公司。壳牌石油公司之所以使用逐步演进的方式，发展“从企画中学习”，以及强调心智模式，是因为它需要协调这样一个分布极广的企业网络，而不侵犯他们地方自主性的缘故。曾任壳牌石油公司企画的瓦克说：“策略规划必需具备世界观，当世界发生变化，管理群必须分享一些对新世界共同的观点。否则，地方的策略性决策将造成管理上无政府的状态。”
　　　　“团体学习”与“自我超越”的修炼也很重要。团体学习的技巧不论是在地方管理团体内部，或在地方与总公司管理当局之间的互动中，都有帮助。在这两个层次，混合使用深度汇谈与讨论，以及有良好的处理习惯性防卫的能力，是一件重要的事情，自我超越之所以重要，是因为地方化亟需领导能力这项资源，地方事业单位的经营者不但必须是能干的管理者，也必须是有理想又能建立共同愿景的领导者。而自我超越恰好就能造就这种领导能力。
　　　　最后，“系统思考”的修炼也绝对不可少，因为在缺少系统思考的情况下，地方的决策可能是短视的。发生这种情形是因为地方的决策者未能看清互相依存的关系，而使自己的行动只对短期、局部有利，对长期、“本地以外”则产生不利的影响。

　　　　　　共同的悲剧

　　　　生态学家哈定（Garrett　Hardin）首先辨认出来、称之为“共同的悲剧”（Tragedy　of　the　mons）的系统基模，跟地方化是否能有效运作特别有关。它是指一种对每一部分都是有利、对整体却是有害的情况。例如，往往对地方子公司是有利的决策，对总公司而言却完全是有害的。这个基模可以帮助我们及早辨认这类问题。
　　　　譬如，位于非洲撒哈拉沙漠的撒黑尔（Sahel）地区，曾经是一片肥沃的草原。直到本世纪中期它还供养着十几万的牧人和至少五十万头草食性的牲畜。然而，今天它却变成一块光秃秃的沙漠，只生长着极少的植物，而留在那儿的人和牲畜，只能在干旱与饥荒的持续威胁下，过着穷困的日子。
　　　　撒黑尔的悲剧根源于二十年代至七十年代人口及牲畜的持续增长。1955到1965年，由于降雨量异常丰沛，加上国际救援组织提供挖凿深井的资金，加速了人口及牲畜的成长。每一位撒黑尔的牧人在经济利益和社会地位的诱因下，纷纷扩充自己牲口的数目。然而，到了六十年代初期，牧地开始出现被过度啃食的现象。牧地上的植物开始变得稀疏。植物愈稀疏，过度啃食的情形就愈严重，直到牲畜啃食植物的速度大于草原植物的生长速度，草所覆盖的面积开始日益减少。另外，风雨侵蚀土壤的情况也更为严重，增强了土地沙漠化的情形。这样恶化的循环持续下去，接着六十年代至七十年代一场严重的干旱来袭，到了七十年代的初期，已有五到八成的牲畜死亡，而撒黑尔绝大多数的人均陷入贫困的深渊之中。
　　　　类似的“共同的悲剧”在这世界上比比皆是。例如全球的渔业、开发中国家的农地、巴西的雨林，以及酸雨和温室效应。有一度，在美国“波士顿共有地”的草地上几乎看不到原本到处成群的羊。在所有这些情况中，都是由局部正确的决策，造成无法弥补的集体大灾难。哈定创造的这个名词，是指包含下列两种条件的情况：
　　　　一、存在一项由群体共用的资源。
　　　　二、个别的决策者可以自由决定自己的行动，利用不须付费的资源达成短期利益，且往往未察觉那样利用资源，在长期之后所需付出的成本。


　　　　这个基模的类属形式如图15—1所示。个体甲及乙只专注于自己的需要，而非整体的需要。短期内，个体经由自利的行动而获利，获利导致更多活动，进而获利更多，而形成图中的那些增强环路。牧人因畜养更多的牲口，增加了财富，因此又鼓励他们畜养更多的牲口。但是，所有个体为了本身的利益（图中显示的只是两个个体的增强环路，实际上可能有数百或数千个个体局部决策者）所采取的行动总和，形成一个有自己生命的“总活动”。终于（时间滞延可能有好几年），每一个个体活动的获利（每头牲口之获利）开始衰退，每一个个体的利润开始逆转。等到他们体认到共同错误的严重性时，要拯救整体已经太迟了，接着所有的个体都跟着完蛋。只有个别个体看出问题是不够的；问题仍是无法解决，除非大多数决策者为了整体的利益而一起行动。
　　　　不要以为共同的悲剧结构只发生在生态的灾难上，它也时常发生在重视分权的企业。譬如，当一些有自主权的地方部门共用同一个支援群体——一个研究团体、一群销售人员或一群秘书。每一位部门主管都担心自己的部门无法得到共有部门足够的关注，因而，每个部门的主管要求具有较高的优先权。其他部门为争取较多的支援，也决定尝试使用相同的策略。不久之后，大家都要求优先处理自己的问题，因此，共同部门工作人员因接受所有额外的请求而负担过重，工作品质迅速恶化，最后变得毫无工作效能或离职，而使大家都得不偿失。

　　　　扁平化组织的危机

　　　　各公司都有许多会用尽的共同资源，如资本、生产设备、技术、企业的声誉、顾客的消费满意度、供