给总经理101条忠告-第1章
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一些非凡的企业家或管理者，他们天生好像有独特的再生能力、魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。
1．让团队成员都充分了解共同的目标和远景
成功的领导者往往都主张以目标为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就；他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者提出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标。
因为，团队的目标和远景如果并非由领导者一个人决定，而是由团队内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有认同感、成就感，大家从心里认定：这是“我们的”目标和远景。
2．让每一位成员都明白自己的角色、责任和任务
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团队中该做些什么。
大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱，每个“我”有着非常重要的分量。
3．鼓励成员主动为团队目标的决策献计献策
现在有数不清的组织风行“参与管理”。领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与式领导，他们相信这种作法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。
成功团队的成员身上总是散发出挡不住参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一得到机会就参与。
化妆品公司创办人玛丽·凯（MaryKayAsh）说过：“一位有效率的经理人会在计划的构思阶段时，就让部属参与其事。我认为让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意冒时间损失的风险，如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，愈早愈好。”
不过这里要说明的是，同样是“参与”，但团队中成员的“参与”是自主、自动参与，而以往的“参与管理”则是领导请下属参与，前者比后者更彻底、更激励人心。
4．倡导成员间真诚倾听彼此的建议
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德（KennethBlanchard）在其设计的高绩效团队评分法第十一项指出：“成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。”正是如此！在好的团队中，某位成员讲话时，其他成员都会真诚的倾听。有位团队负责人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的内容，在我的单位里，我拥有一群心胸开放的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
5．引导和推动成员间彼此相互信赖
真心地相互信赖、支持是团队合作的沃土。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与式组织，他发现参与式组织的一项特质：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。近年来发现众多的获胜团队，都全力研究如何培养上下之间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质：（1）领导人常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；（2）它们鼓励遵守承诺，信用第一；（3）它们依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；（4）它们鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
6．鼓励成员自由表达自己的感受和意见
好的领导人，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴。当然他还必须以身作则，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导人都会极力提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实表达自己的观点，不论这个观点看起来是多么离谱。因为，他们知道许多伟大的设想，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒哀乐。一个高绩效的团队成员都能了解并感谢彼此都能够“做真诚的自己”。
总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻于完美。
7．让员工自由自在地与你讨论工作上的问题
在成功的团队里，我们经常看到团队成员们可以自由自在地与领导讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气氛，有助于谋求更好的解决方案。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
8．在团队内部创造彼此认可与赞美的氛围
“我觉得经常受到别人的赞赏和支持。”这是高绩效团队的主要特征之一，团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每一个人会在各种场合里不断听到这些话：“我认为你一定可以做到！”“我要谢谢你！你做得很好！”“你是我们的灵魂！不能没有你！”“你是最好的！你是最棒的！”这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。
以上八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队。
02．总经理要学会做教练
你或许是个好经理，但并不等于是个好教练。
多数职员都碰到过糟得透顶的总经理。他们总认为员工一辈子都无创见。他们对员工总是漠不关心、居高临下，甚至滥用员工。这些人的聆听技巧反馈方式很糟糕。他们不会分派任务，不会培养人，不会进行业绩评估，办事也没有轻重缓急。他们的脾气暴躁，对人缺乏耐心。这种总经理创造了一个充满恐惧和偏执狂的工作环境。
凡有这种经理的企业都面临过管理不善的问题。作为经理或有朝一日成为经理，你究竟犯了多少这类管理不善的毛病？答案只有你和你的员工知道。
简单说来，管理不善就等于留用不合格的、培训不足的、误入歧途的或准备不足的经理。这些人缺乏人际关系技巧来增强员工的责任心、改善企业业绩。
总经理终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返了。当代总经理面临着一个新时代的来临。他们必须运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须建立起一种关系使整体整合的威力大于个体简单相加之和。如今的总经理必须培养积极的工作关系以加强员工的自尊。他们必须对员工加以培训，让员工人尽其才。他们必须促使员工提高工作业绩。与此同时，总经理还必须创造合适的工作环境，为自己员工的个人发展提供机会。总经理必须对有贡献的员工给予奖励。
总之，总经理必须停止做经理，开始做员工的教练以提高员工的责任感和生产力。这一转变叫做业绩辅导。
业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好的人际关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色，迫使你积极参予员工的工作，而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧，而不在分派任务、控制结果。
业绩辅导流程首先应在你与员工间创造出一种健康的工作关系，以增强人们的责任感，从而改善业绩、提高生产力。
让我们把这个定义拆开来分析一下。积极的工作关系对各方都有利。所有成员都能得到自己期待的结果。但要记住，这是一种职业关系，而不是私人关系。“增强责任感”是指员工为了自己团队或整个企业组织的目标作出个人牺牲。要实现这一点，务必要把团队、部门或企业组织的目标讲清楚，提供必要的培训，并允许员工对涉及自身工作的决策拥有更大的影响力。
员工如果能对企业的经营结果享有一份主人翁精神，就会像主人翁一样工作。你有责任培养员工这种主人翁态度。
运用业绩辅导有4个阶段。在同员工交流的过程中，你将扮演以下4种角色之一：培训、职业辅导、直面问题、做导师。每种角色结果不同。
1．培训
这种角色要求你扮演一对一的教师。你有责任就最终会影响员工成长的问题与他们共享信息。
所有业绩都是通过人取得的，所以你必须对员工的发展负责。不要把公司的培训交给外来人，因为他们不对员工的业绩负责。
2．职业辅导
作为职业教练，你需要帮助和引导员工相当深入地就其现在和将来的职业发展道路探索其兴趣和能力所在。你得帮助员工考虑替代方案、决策有关职业发展问题。你还需要让所在企业组织了解员工的职业发展观，以便使企业作出相应的计划安排。
3．直面问题
要提高业绩，必须得直面问题。首先，你应该要求员工改进业绩。换句话说，你需要让员工在成功的基础上做得更好。其次，你需要令员工由差劲的业绩升到满意的业绩。直接指出员工业绩欠佳无异于训斥他们。因此，你必须学会不带批评地告诉员工需要改进业绩。
4．做导师
做导师的主要目的是促进员工职业生涯取得进一步成功。作为导师，你应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”。你要引导员工渡过企业组织中的种种危机，帮助他们培养处世能力。做导师与做职业辅导有所不同。导师需要源源不断地就企业组织的目标与经营观为员工提供信息和见识，他们教导员工如何在企业组织内发挥作用。此外，在员工遇到个人危机时，还要充当他们的知己。
03．让公司成为温暖的大家庭
社会的进步，增强了其自身的有机性，减少了机械性与等级观念，这种作用也促成了管理业的发展。
在组织或公司中，雇主与雇员，管理者与被管理者应该成为历史的概念，你应该让你的组织跟上时代的脚步，在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起温暖的大家庭。
其实，在现代的组织中的每一个人，在他们的内心深处都有着强烈地成为主人的愿望与使命感。因为人类的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人。社会的不断进步，终于冲破了那些桎梏人性发展的不平等制度与观念，姐放了人们的思想与行动的手脚，当他们在寻求自我发展，实现自我价值的探索中进入了你的组织，成为组织的一员的时候，你是绝不能用停留在20世纪六七十年代的方式来“驯化”压制他们，组织对于他们来说应该是一个自由交流思想，充满人情味的大家庭，在这样的氛围下，那个潜藏在内心深处的主人翁责任感与敬业精神便会无止境地迸发而出！
对于经理们来说，与员工的座谈或是聚餐似乎是司空见惯的事。也许你会认为这是你所能想出的最好的感情交流的方式了。其实这还不够！
在一家集团化的大企业，一位经理就建议每隔几个月在各个单位搞一次“会餐”，准备一些普通的自助餐或份饭，请全体员工和家属自由参加。
会餐在食堂内举行。在那里，大家无拘无束，享受着自己喜欢的食物，畅所欲言，特别是总经理与员工及其家属们一起举杯，为他们所创造的业绩相互祝贺。
对于那些职工家属们，那位经理一脸的惊喜：“真令人惊叹，对有的人来说，这是他们开始在本公司工作以来的12年里，家属们第一次跨进公司，第一次看见他们的丈夫或妻子、儿子或女儿是在什么样的地方工作。”
这些家属在享受美餐的同时，还会领到公司发送的纪念物。当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后，雇员们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀，同时也意识到只有组织这个大家庭的发展才有他们小家庭的美满幸福！这似乎比起那种所谓的“座谈”所具有的效力要强得多！
在你创建的温暖大家庭中除了具有组织对成员创造温情的环境，还要给他们一些活动的余地与空间，让他们的奇思妙想尽可能成为现实！
在一家中型计算机公司，一位雇员将自己拟好的销售计划在下班时塞在了经理办公室的门把手上，不久，他便被邀去说明情况。在他进门后，经理开门见山地说：“计划写得不错，就是字体太潦草了。”这位员工紧张的心放松了下来，随即问道：“这项计划是不是预算开支较大啊？要不我再与两个同事一起来修改修改，然后再向您汇报一下。”经理不等他说完便打断了他：“费用问题对于我们公司来说是不大的，我看计划确实不错，你要有信心干好，那就去干吧，别让时机错过了！”
员工先是大吃一惊，然后信心十足地拿起计划离开了，大约两个月以后，这位雇员将销售业绩摆在了经理桌上，又说起了扩大营销的策略。
这位经理事后说道：“如果当时我们再去审核、考证，那不但贻误战机，而且肯定对员工产生心理上的负担，要知道，牵扯这么大数目的费用，他再有胆量，也还是要犹豫的，看看，现在不是干成了吗，给他们留出充分的发挥空间，对我与组织都没坏处！”
在这里，又要提到信任的问题了，在你的大家庭里，组织成员间的彼此信任是家庭气氛和睦健康的前提。
在组织发展的过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围。如果每个人在组织中都切实有自己的一方天空，都能自主地管理相关的业务，在和谐的空气中无阻碍地交流信息，那你这个家庭就是稳定的，主人翁精神便会成为每个实现自我价值的人的最终追求！
这里又要提到一个来自日本公司的案例，他们甚至将温暖大家庭的公司组织理念用在了年轻员工的能力开发上，并收到了非常好的成效。
日本神户制钢所为了提高本企业研究部门新进年轻员工的开发能力，他们开始推行一种被称为“兄弟制度”的互助共学方式。所谓的“兄弟制度”就是每位新进的“家庭”成员，都必须与一位在神户制钢所工作达5年以上的资深研究成员结成对子，拜为兄弟，在共同的“家庭”生活中，兄长负责新进员工的培养教育工作，而作为弟弟的员工必须在谦虚求学的基础上，为“大家庭”的发展献计献策。
由于“兄弟制度”的推行，使得新老员工之间有了一种紧密联系的纽带。虽然，这是非血缘的关系，但那种朝夕共处，相互切磋的组织生活方式在新老员工之间培养了犹如兄弟般的情谊，而且一向冷漠的研究开发部门，也变成了充满人情味的工作场所。
温暖大家庭的建立是组织中每个成员共同的向往，这不仅需要上司积极健康的引导，也需要每个人主人翁精神的树立。
04．对员工尊重、尊重、再尊重
企业要有持续良
