给总经理101条忠告-第20章

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领导者虽想用温和的方式传达给负责人，但是语气上却隐含命令的意味，那么负责人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。要知道，当负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐的时候，管理者如果趁机在一旁干预，对于负责人而言，或许意味着对他不信任。
　　在此情况下，管理者不妨对负责人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导负责人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给负责人。甚至负责人极可能会认为领导者是站在自己的立场上考虑。这样，领导者说服的目的便达到了。
　　如果管理者硬是规定负责人必须按照自己的方法去做，那么负责人除了服从以外，便毫无选择可言。
　　其次，对负责人而言，只要服从领导者的指示，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？
　　然而事实上，领导者直接表示自己的方法，毕竟无法让负责人真正学到工作的实际技巧。
　　如果领导者能够指出多种方法，让负责人有机会加以思考，负责人一方面会认为领导者是给自己面子，另一方面则将提高对领导者的信赖感。
　　此外，领导者在指导工作时，有时也可稍加改变说话的方法及语气。例如可先考虑对方的立场，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。如此指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？
　　大家知道讲课与演讲完全是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，人人均可以上讲台。然而，演讲则不然，为了使自己的思想能与听众沟通，必须“制造”刺激，换言之，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。
　　在交往中“讲话和谈话”并不困难，但是领导者要让对方理解则不容易。就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是易事。在教导他人时，必须认识此两者的差异，才能达到预期的效果。
　　当负责人有过失时，无法将前述二者划分清楚的领导者，便会一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出：过失的原因在于此时此地发生此事，经由某作用而产生某影响，所以我们应该如何做，如此就变成讲课了。话虽然进入对方脑中，但却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至容易将之遗忘。
　　所以，最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做、以及如何追踪过失等方法，让对方有自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“这里该怎么办？”此时再给予适当的意见，才是最合乎实际的指导方法。
　　许多管理者为了提高工作效率，往往希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不让负责人自己去思考，如此将无法培养出优秀的负责人，这是管理者必须注意的一个环节。
　　人大多有较强的自尊心、成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的要求和愿望。因此，管理者应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的指导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使管理和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
　　授权与信任密切相关。一个管理者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导者一方面授权于负责人，一方面又不放心：一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管。具体表现为：越俎代疱，包办了负责人的工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉负责人的具体业务；甚至听信谗言，公开怀疑负责人等等，凡此种种，都会挫伤负责人的积极性，不利于负责人进行创造性的工作。
　　作为管理者，要想充分发挥负责人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使负责人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为负责人着想，勇于承担负责人工作中的失误，不能有了成绩是领导有力，出了过失即负责人无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则负责人就会对领导失去信任，领导者也会因此而丧失威信。
　　古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领导者应该充分地信任负责人，放手让负责人工作，这才是作为领导者授权应有的风格。
　　因此，管理者授权给负责人，一定要注意，既然他有能力，就让他大胆发挥手中的权力，让他动脑筋当自己的主人；同时，他出现难题时，还要在恰当时候给予指点。　
66．中等人才最好用
　
　　并不是所有高级人才都是“千里马”。有些人本领高却没有实干精神，才能大却没有忠义之心，这种人极难驾御，感情约束基本无效，除非你能满足他的野心，否则他决不会对背叛抱有任何愧疚之感。你若是已经做成大商人，大概能笼络住他，若无把握，不如用中等人才。这就像乘坐马车一样，与其追求速度被一匹劣马掀翻车子，不如追求稳妥让一匹凡马平平安安送到目的地。
　　日本西武集团的掌门人堤义明有一条用人原则：宁用诚实人，不用聪明人。他的理由是：
　　聪明人在才智方面的确了不起，由于常被大家推崇，能谦逊自省者，少之又少。因而他们轻视身边的人，不易合作。
　　聪明人只是暂时的领跑者，他们却以为自己永远聪明，能勤敬自修者极少，常常成了落伍者，还自以为了不起。
　　聪明人的欲望较常人强烈，地位低时，心怀不平，容易制造麻烦；一旦掌握大权，很容易私心盖过良心，做出危害更大的事情来。
　　为了甄别聪明人与诚实人，堤义明规定：凡进入西武的新职员，都要先打杂三年。在三年打杂后，聪明人与诚实人便泾渭分明：
　　聪明人头一年态度认真，表现出众；第二年便开始投机取巧，追求远远超过自己付出的收获；第三年，聪明劲全用到歪道上，对工作毫无责任心。
　　诚实人头一年普普通通；第二年有了经验，能够顺利承担工作任务。他们不爱表现，对分内工作任劳任怨地去做；第三年，他们在学习和实践中得到的比聪明人更多，工作比聪明人更出色。
　　总之，聪明人往往变成懒惰不负责任的人，诚实人往往变成能干而敬业的人，因此，用诚实人不用聪明人，还是很有道理的。
　　聪明与诚实并不是绝然对立，“宁用诚实人，不用聪明人”，并不是绝对不用聪明人。相反，一个人既诚实又聪明，这恰恰是堤义明最看重的人才。只不过，他在选人时，始终把品德置于学识之前。
　　用上等人才，成本无疑比较高，道理很简单：一方面，千里马不易找到；另一方面，买一匹千里马，要用十匹马的价钱。所以，商人始终要有成本概念，如果中等人才可用的话，没有必要强求上等人才。
　　台湾塑胶集团掌门人王永庆，早年对人才要求极高，务求优秀。那时台湾人才资源匮乏，虽然费心搜寻，优秀人才也只是偶有所得。后来，他诚心聘请了一批外国留学生，谁知这些人在台塑“水土不服”，工作既不安心，业绩尚不如普通人。
　　如何找到合格人才呢？经过多年摸索，王永庆终于总结出两条经验：其一，人才要靠自己培养；其二，用中等人才。
　　所谓用中等人才，就是说，某个领域的某一职位，王永庆并不刻意选择顶尖人才，而是选取中等人才来用。为什么要用中等人才呢？王永庆认为，顶尖人才可遇不可求，决不是经营者强烈的爱才求才愿望可以促成的。既然可遇而不可求，只好退而求其次，用中等人才。
　　得到中等人才比较容易，他们经过培养训练，对工作也能胜任愉快，大可不必去争抢那些“一流”人物。
　　此外，中等人才比上等人才容易培训。那些聪明自负的人，一旦工作不顺心，就抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。带着这种心态做事的人，责任心和工作热忱都不足。尽管他才能一流，若不发挥出来，还不如一般人才。
　　相反，中等人才没有骄傲的资本，谦逊好学，勤恳务实，他们很重视公司给予的职位，为工作竭心尽力，这样反而可能取得比上等人才更好的业绩，对公司的作用更大。
　　王永庆“用中等人才”的策略也不排斥顶级人才。正因为顶级人才求而难得，才以培养中等人才为主。如果能找到合用的顶级人才，王永庆也会想方设法收归囊中。几十年来，王永庆以重金或委以重任的方式从各界聘请了许多将才到台塑旗下。例如台湾化纤业的四大将才黄乾相、林振铃、张新井与邱明宏等等，都是一等一的人才。
　　用中等人才，并舍得花大价钱培养他们，使台塑永无人才匮乏之虞。深厚的人才基础，正是台塑集团称雄市场的最大资本。
　　“用中等人才”，依据的是特定行业的标准，即某一行的中等人才。比如搞科研工作，可用才具中等的科学家来干。若是用一个小学生滥竽充数，肯定是不行的。而且，对中等人才应值得花成本尽心培养，否则他们始终只是中等人才，难有优秀的表现。　
67．成功企业总经理十大留才法则
　
　　总经理拿什么留住人才？是否还在嗟叹员工太不忠心，是否还在诅咒都是外企惹的祸，是否还在回想当年的一颗红心？
　　高薪为何留不住人才？因为人的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为总经理没有真正了解人才的心，使人才心不在焉，人在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。
　　所以，管理者应该创造足够的沟通机会，从言谈、生活工作交往的琐碎中去了解人心迥异的需求，然后建立个人的需求库，以个人需求为基础进行激励，并利用相应的留“心”手法留才。
　　企业应如何留住人才？根据2005年的一项调查表明，20．5％的人希望公司有一套合理的竞争机制，能够人尽其才；19．3％的人希望将员工置于最合适的岗位，以发挥他们的才能；16．9％的人希望给员工较高的薪水；16．3％的人希望公司制定合理的薪金制度。
　　以下是十大留才法则：
　　1．总经理留才
　　总经理的人格、信誉、信用，总经理的待人接物方式、形象，总经理的思想、观念、价值等形成了总经理的个人魅力。员工认同吗？他们愿意忠实地跟随你吗？
　　2．上司留才
　　上司对下属的态度、看法、评价，上司是否公平、公正、可敬，上司是否具备良好的道德和令下属心服的能力？
　　3．企业留才
　　企业所在的行业和领域的地位如何？是否具有发展远景？一个不断走下坡路的企业是较难留住人才的，也没有人愿意在一家平平凡凡的公司工作。在相对条件下，你愿意加入微软还是一个不知名的软件企业？
　　4．事业留才
　　工作是否具有挑战性、趣味性？是否真有一个大舞台让员工大展拳脚？别让他们连海市蜃楼都看不到，别让他们活得很没面子。无聊绝不是件容易的事，没有人想做混混，公司损失的不过是金钱，员工付出的可能是他的一生。
　　5．机制留才
　　这是主要的三大留才手段之一。可能你常听到这样的抱怨：“他凭什么升任主管？”“我俩表现一样，他的待遇就是比我高。”在这种情况下，要检讨公司的用人机制、晋升机制、薪酬机制、评估机制是否合理公正。
　　6．成长留才
　　尤其是年轻人，他们投身社会，加入到你的企业，希望自己能够不断成长。如果他在你公司工作几年，前后都没有太大变化，也许他就会另择栖息地。有五年工作经验五个一年的经验和一个五年的经验，这可是不同的概念，你能听懂这个意思吗？
　　7．高薪留才
　　这是主要的三大留才手段之一。一流的人才需要一流的薪酬待遇，大多数雇员往往会用薪酬来判断自己在公司的地位和价值（虽然这种观点不一定正确），薪资仍是现阶段的主要留才手段，是员工们最感兴趣的话题。
　　8．感情留才
　　感情投资最具有潜移默化的感恩效果。最佳时机是员工最困难、最需要帮助的时候。
　　9．人际留才
　　有近乎一半的雇员是因为不能正确处理好上下级之间、同事之间、客户之间的关系而陷入四面楚歌的困境，并以跳槽作为解脱的第一选择。
　　10．福利留才
　　福利分硬性福利和软性福利，也是主要的三大留才手段之一。
　　硬性福利包括：医疗保健、文娱康乐、图书报刊、电话邮政、班车服务、福利店等。软性福利逐渐成为留才的新策略和争夺人才的制胜法宝，包括：进修学习、商业保险、年终奖金、节假日补贴、子女教育基金、带薪休假、旅游计划、住房公积金、无息借款、员工持股等。　
68．让行业专家为自己打工
　
　　国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才、外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。
　　企业领导人每天都在为人才问题焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。但形成内部人力资源梯队的良胜循环需要较长的时间，更为糟糕的问题在于，由于企业前期经营管理的粗放与缺乏前瞻性，人力资源每一环节想要变革都将涉及到系统的调整。比如内部人才培养看似简单，实际上需要整个人力资源链条的协同支持。只实施人才计划还不够，相应的培训、内部晋升通道、激励机制等制度也要完善起来，否则人才问题还是无法解决。
　　我们认为，内部人才储备的功课要做，但充分利用外部人力资源却是更现实、更直接的办法。走向成功之路无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇佣成功者；第三，为成功者所雇佣。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为他所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。借用一个行业专家的力量，让行业专家为自己打工，可以大大降低企业依靠自身力量所需要的人力、物力、财力以及时间成本。
　　我们的一个客户引进了国外一条先进的生产线。如果只依靠企业现有的技术人员，是无法满足企业迅速掌握新的生产技术、投产以及生产线维护的需要的。引进机器的同时引进人才应该是一个好办法。当然，较高的人力资本投入是在所难免的，但与其为企业带来的各种效益相比，还是值得的，企业也是能够接受的。
　　很多中小型企业主仍停留在想做大又不敢承担风险的怪圈中走不出来，或者只是认识到整合行业资源的重要性，但就是没有提升到人力资源整合的高度。
　　通用电气多元化战略成功运作的人才理念，就是寻找每一领域最优秀的人才。比如利用印度