给总经理101条忠告-第29章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
巨大的轰动。
一个真正的企业家不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第6任总裁皮埃尔所言：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”的确，在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的眼光，不能作出比较切合实际的预见，那企业是很难发展下去的。
第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住。早在大战初期，皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再撒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同；我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必作出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其他行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年的经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
也许是杜邦家族财大气粗的缘故吧，杜邦公司求变创新的主要途径便是不惜重金，但求购得。杜邦不仅要买新产品的生产方法，还要买产品的专利权，甚至连新产品的发明者也一并买回为杜邦效力。1920年杜邦与法国人签订了第一项协议，以60％的投资额与法国最大的粘胶人造丝制造商人造纺织品商行合办杜邦纤维丝公司，并在北美购得专利权。在法国技术人员的指导下，杜邦家族在纽约建立了第一家人造丝厂。人造丝的出现，引起了从发明轧棉机以来纺织工业的最大一次革命，导致了1924年以后棉织业的衰落。杜邦公司又赶紧买进法国人的全部产权，以微小的代价，购得了美国国家资源委员会在1937年列为20世纪六大突出技术成就中的一项，与电话、汽车、飞机、电影和无线电事业居于同等重要的地位。接着，杜邦公司如法炮制，将玻璃纸、摄影胶卷、合成氨的产权买回美国，一个真正的化学帝国建立起来了。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的一次“以变求发展”，大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了300个火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。
杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
95．创新能力取决于创造性素质
竞争是市场经济的必然产物和动力，竞争导致优胜劣汰。谁想在竞争中站稳脚根，求得发展，就必须不断创新。
“人无我有，人有我优，人优我转”的经营战略，就是创新精神在日益强化的竞争环境中的突出表现。正如《第三次浪潮》的作者阿尔温·托夫勒所说：“认识这三种势力是有效地理解现今世界的一把钥匙。为了改革、创造，就必须反对守旧。”实际上，经营决策本身就是一个不断创造的过程。
经营之神松下幸之助认为：“经营就是创造……若把艺术看作是一项创造活动的话，那么经营，正是一种创造活动。要干一番事业，首先得构思，再做计划，继而按计划筹措资金，建设厂房，购置设备，招聘人员，开发产品，进行生产，向社会提供。可以说，这个过程，与画家一样，都是一系列创作的连续。”
一个领导要在瞬息万变的市场竞争中稳操胜券，立于不败之地，惟有锐意进取，不断创新，如果因循守旧，抱残守缺，纵然是有一定优势的知名企业，也必定因不能适应千变万化的市场需要而在竞争中逐渐衰败下去。反之，如果能独具慧眼，另辟蹊径，刻意求新，即使是资金缺乏、技术力量薄弱、设备陈旧、工艺落后的中小企业，也会在不利的条件和逆境中争得生存和发展的活力，跻身于成功者的行列。一些精明的企业家认识到：顾客“喜新厌旧”，产品必须推陈出新，“企业每天都应该有奇妙的发明创造”。
大科学家爱因斯坦有句名言：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅是一个数学上的实验上的技术而已。而提出一个新的问题，新的可能性，从新的角度去看旧的问题，都需要创造性的想象力，而且标志着科学家的真正进步。”这话虽是针对科学而言，但对领导决策具有同样的指导意义。因为领导决策同其他工作一样，都是为了解决问题，首先要提出问题，只有提出问题，才有解决问题的希望。提不出或看不到问题，也就不会有解决问题的办法了。
所以，创造活动是同创造性思维有机地联系在一起的。所谓创造性思维，就是在已有经验基础上，从某些事物中寻求新关系，找出新答案的思维过程。创造性思维有求异思维、发散思维、反向思维、侧向思维、超前思维、开放思维等等。
其次，创新能力取决于创造性素质。决策者是创造活动的承担者，他们的素质如何直接关系到创造能力的高低，因此，创造性素质的培养是增强创新能力的内部条件。
这些素质包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、高超的直觉力、娴熟的操作力、准确的评价力。另外，稳定而深刻的情感、坚强的意志，广泛的兴趣，良好的性格等心理素质也是不可缺少的。
当然，一个有利于发挥创造力的组织环境和社会环境，则是创新能力开发的外部条件。
再次，创新能力的发挥取决于创造性的技法。
科学发展史表明，科学领域一旦出现重大突破时，总是在方法论上有新的创造。反过来，新的科学方法又给新的科学发展以巨大的推动。
科学发现和创造发明诚然可贵，然而科学方法价值更高。因为有了先进的技术手段和科学方法，更可使科学持续地长久地发展下去，由此获得一系列的成果。
科学如此，决策亦然，有了先进的创造性技法，在决策中可以摆脱只是由于偶然机会才能做出的创造性成果的局面，而使决策中的创造性成果成批地产生出来，实现从偶然到自由的飞跃。
创造性技法种类很多，主要有头脑风暴法、特尔菲法、综摄法、集思广益法、形态分析法、信息综合法、希望点列举法、缺点列举法、联想法、模仿创造法、移植法等等。
创造能力需要在实践中提高。人的能力（包括创新能力）不是天生的，也不是仅仅通过书本就能提高的，需要在创造性的实践中不断锤炼、总结、提高。况且，创造学的理论和方法本身就是对创造实践的成功与失败的概括和总结。创造能力的提高，主要是在实践中对创造学理论和方法的有意识运用而达到的。创新能力的提高，还应借鉴别人成功创新的经验。这些经验毕竟是成功者的记录，我们可以从中得到有益的启迪，开阔我们的创造思路。
96．切忌盲目竞争
一个不敢参与竞争的新管理人，是无论如何也办不好公司的，这个道理，不用多讨论。关键是下面一个问题，公司如何竞争？如何在市场竞争中保持不败？这是个大问题。我们的观点是：要想不败，必须要摸清时势，即市场行情，从而找到怎样竞争的突破口；否则任何方式的竞争都是盲目的。
怎样在老市场中打开一条新的缺口呢？即如何脱胎换骨呢？这是公司老板考虑的第一个问题。一般讲，一个公司发展到一定程度，就会有一定的市场份额，自然就存在进一步重新扩大自己竞争实力的问题。只有解决好老市场，才能开拓好新市场，否则许多问题就会理不顺。
瑞典有家号称“填空档”的公司，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该公司专门经营市场上的空档商品，只做独家生意。例如，1984年，瑞典的童帽市场上，硬帽多，软帽少，这年气候又偏冷，可保护耳朵的软帽一时告紧，而这家公司奇迹般地将近50万顶软帽投放市场，结果一抢而空，公司大赚了一笔。公司的市场行情情报十分准确，市场预测很少失误，一旦发现空档，立即组织货源，及时介入，而等到其他投资者也纷至沓来时，该公司又转向其他空档了。所以，它从来没有与其他公司正面交锋过。
瑞典的这家公司当然是一个打游击、填空档的特殊例子，但它的经营方针却能说明一个有普遍意义的道理，即花无百日红，任何市场都不可能长盛不衰，一个成功的老板，应当随时准备转向。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户难，人们多多少少会有恋战的心理。很多商家吃亏就吃在这一点。借着势顺，大量投入，大批进货，不思进退，一旦市场崩溃，库存堆积如山，原想趁势多赚一点，到头来，还得把过去赚的利润搭进去。可见，生意能做十分，做七八分即可，切不可做满。
什么时候考虑转向，应当从市场的症状来看问题。一般地，如果价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到，生意一年比一年难做，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。如果此时又出现了新的更好的替代产品，那么，转向问题就迫在眉睫了。
是否转向，什么时候转向，对不同实力的商家，情况是很不一样的。如果经营实力和竞争实力十分雄厚，在市场上本来就能左右局势，那么，比较正确的策略是，乘竞争对手徘徊犹豫之际，展开强有力的竞争攻势，促使竞争对手痛下转向的决心，迫其离开市场，乘机夺取他们原来的客户。这样，尚可在原来的市场上支持一段时间，以收取剩余“果实”。情况较好时，竞争对手离开后的市场，还会出现较大的反弹，以回报坚守“阵地”的商家。但既然市场衰败已成定局，那么，你仍然得考虑适时地撤退。
如果商家的经营实力和竞争实力都是中等水平，从来也没有做过市场老板，但凭实力又不致被首先挤走，则可运用这样的策略，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样，还可维持一段时间，同时，将部分资金转向新的市场，以形成过渡态势。如果市场继续恶化，则迅速撤出全部经营资源，完全离开老市场，进入新市场。
如果经营实力和竞争实力较弱，在市场上本来就没有多大份额，也没有独特的优势，那么，此时应毫不犹豫地放弃老市场，而且是越快越好。尽早退去，尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。稍有犹豫，就极有可能成为市场衰退的牺牲品。
在一个衰退的市场上，无论实力如何，都应当将回收资金当作头等重要的大事。在市场全盛时期，扩大投资和进货，是市场扩张和增加利润的有力手段，而在市场衰退时，如何紧缩进货，回收投资，则是从容退出的有力手段。任何一个市场在生命的末期，必定会留下一大堆积压货物，不是张三积压，就是李四积压。要减轻最终的积压，就应当通过削价清仓等特殊手段，通过一次次地规模逐步减小的资金循环，而使资金逐步增加，存货逐步减少。
97．发现隐含的玄机
世界上许多事物都会隐含着一些决定未来的玄机，经营也是如此。在经营实践之始，如果能对市场走向保持一种悟性，培养一种灵动的触觉，就可以更好地解析市场。这悟性和触觉实际上也是一种必要的素质准备。
社会上的任何一种潮流或者趋势，都是一些由过去很细微因素积累而成的。例如今日电脑的应用就不是一朝一夕、一夜间才爆发的革命。我们所见到的一些现象往往是未来的一个大趋势。人们若能确切地预测到未来，就能有方法去按照未来市场的需求，做好思想准备和物资准备，等待时机成熟，就能抓住机遇，成功地闯入商海，扬帆远航。
由于人们的思想观念不同，对未来和现在的观察也有所不同。有些人凭着其过往的经验，有对事物仔细入微的洞悉；而有些人则对未来完全是茫然的，他们经常会对商机视而不见，不知不觉错失了很多机会。所以形成一些公司能持久把握市场优势，而大部分公司被川流不息、变动不止的潮流淘汰。因此，培养自己的市场触觉，掌握先机，就能在商场中获胜。
一般来说，市场预测必须配合公司内现有的情况。生意人必须要从未来市场的角度，来观察公司内的现有资源，才能在其间寻求达成目标的方案。
既定未来理想的公司经营能力，是不断创新的力量。公司能因环境而设定目标是生意人本身必须具有的先见之明。若生意人固执守旧，沉湎于过去的成绩，那就没有发展前途，没有远大的未来。做生意应以企业环境为导向，因为外部环境的改变，一定会使其受到影响。变化也表示了机会，若生意人能掌握此变化的机会，就可能是成功的契机；若漠视了变化，公司就会失去灵活性，丧失商机，以致在新时代中被逐渐淘汰。
公司若要仔细捕捉市场变化契机，应先尽可能充分地搜集市场资料，并作为市场预测之用，要建立好一个公司的销售预测。一个完整的信息来源，对资料的分析是很重要的，有了这一努力，才算在经商中初步地沾了一些商海的泡沫。
你可能拿着已经过期的资料来预测市场，然而你必须重新来，要在日新月异的市场弄潮，你的资料必须最新，甚至要走在市场之前。假如你计划开发的产品已在市场上成为趋势，那就根本无需搜集资料，因为已经迟了一步。
搜集回来的资料，只是一些现象和数据，如不加以分析，就是一堆没有用的东西。生意人面对细微的事物所带来的微小转变，不要嫌它细小而掉以轻心，当转变成了大趋势，企业就可能失去机会。所以企业家应客观冷静地去感受信息的影响力。书本虽可以教人做事，但做生意必须因时、因地、因事制宜，将理论知识和市场的现实情况结合起来，才能正确做判断和分析。
如果你发觉有几项生意很有潜力，就要在预测未来以后，考查一下自己的现有资源是否足以应付趋势带来的机会。现时的人力物力是否足以应付新计划？现时企业的科技水平是否足以满足市场新需求？发展计划所需的资金要多少？若资金不足，有没有办法向外举债而获取资金？公司做市场预测之时，即使找到不错的赚钱门径，但本身的实力如果不足以完成计划，公司就没有把握适应未来的方案并加以实施。所以，考核自己的实力，应从各个方面进行考察并做好准备，使自己的计划成为可行性方案。
对市场未来趋势的预测，有赖于自身的经验和判断力，或多或少总会带有风险，而有效的信息情报可将风险降至最低。自以为懂而盲目乐观，一厢情愿地以为某行业大有可为而不加以研究分析，或只顾自己实力去做，就真正会有风险。也就是说，在预测市场之前，首先要备有完善的、充分的、准确的资料，在此基础上留心细辨，抓住其中�
