我在联想的七年-第4章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


项目就是LAS拿到的，而后面的二期软件集成是北方集成承包的。
　　　　整合的目的很明确，方向也是对的。但问题的关键是以谁为主来整合？这也反映了整合的指导思想和思路。我很遗憾地看到，当时集团的整合指导思想是有偏差的，他们非常简单化地按照三家的规模来做出判断，决定由LAS来主导这次整合。这一决定引起了轩然大波，北方集成、南方集成的人认为这是很不公平的，LAS已成立三年多了，当然在市场规模、销售额、利润等方面占据优势；而南方集成成立一年多，北方集成才成立半年多，自然无法与LAS相比。
　　　　还有更重要的一点，就是企业文化。LAS是在香港成立的，主要据点在深圳，他们的做事风格更像南方小企业，有奶便是娘，抢到单就是老大。据我们北方集成的人亲口所说：他们在向南方集成、北方集成的同仁介绍情况时，居然说什么合并后，保证大家一年后开上奔驰，住上小楼，整个一种农民暴发户的感觉。
　　　　南方集成、北方集成的人员主要来自联想集团的各部门，应该说，更多地继承了联想的企业文化，做事比较讲信用，比较规范。这就是为什么后来大家普遍认为的、一个没有文化的公司整合了有文化的公司的原因。当时的感觉就是这样，LAS整合后，不问青红皂白，撤掉了原南方集成、北方集成的几乎绝大部分干部的职务，而由LAS的人取代。记得印象很深的一幕：LAS副总周帮建来接收北方公司，召集各部主要负责人开会，他带来的两个人，其中一个是大概只有20多岁的女孩。后来才知道，她就是将接管未来公司软件中心的负责人之一。大概连她自己都不太明白怎么一夜之间就有这么大的变化，她无非是运气好些，毕业就分到LAS，干了一年多，成功了一个项目，就要随着这次变革而突然改变命运了。她可能还不知道，她即将管理的下属，很多都是干了十几年的高级软件工程师呢。从这一点，也不难看到当时LAS整合另两家公司的做法是多么草率，而且不负责任。除了对新组建的公司不负责任外，对新提拔的那些年轻干部来说，其实也是不负责任的，这个代价很快就在两年后显现出来了。
　　　　后来的事实在不断证明这次整合的错误。首先是人员的大量流失，许多看不到前途的人去了电脑公司，或者联想的其他部门。最可惜的是不少人去了外企以及其他系统集成公司，为直接竞争对手输送了人才。最不可思议的情况是：后来据统计，走的最多的还不是原南方集成、北方集成的人，而是LAS自己的工程师。他们看到整合后的混乱，觉得无法在业务上继续发展，而成批地走掉了。这也从一个侧面反映了整合后的混乱程度。
　　　　整合后的另一个现象是频繁的人事更迭。当时LAS在北京的主要办公地点是北京图书馆，记得在公司入口处几天就可以看到新的人事任免公告，干部们像走马灯似地在变换。一个大趋势是原LAS的干部升职迅速，但也不尽然，也有因为内部矛盾降职的。记得当时负责金融业务的一员猛将云江就经历了几上几下的折腾。联想创始人之一、又一员女将周晓兰也是去而复入，入而复出。
　　　　管理层与员工的矛盾始终处于高度紧张状态，一个明显的例子是LAS整合一年多后，召开了一次领导与员工的沟通会。这是一次少有的会议，印象中也是惟一的一次领导与员工的直接沟通。大概管理层的目的是想借此缓解一下日益突出的矛盾。那次会议是在北图的大演讲厅举行的，LAS的主要负责人吴民伟、王垒、周帮建等出席了会议，下面座椅上黑压压地坐满了人，大家都想听听公司的领导到底是怎么想的。没想到这些领导居然还是老生常谈地大讲公司的前途、4亿美元的目标等等，但是在公司现状下，如何去达成目标，特别是如何平复大家的不满，使大家心情愉快地工作，似乎没有任何说法。大家的情绪在后面的提问时段爆发了，问题一个接一个，而且一个比一个尖锐。在这种情况下，公司几位领导没能及时调整自己、以坦诚的态度向大家解释，而是避重就轻、以软抗硬顶的态度在回答。结果可想而知，沟通会在更加激烈的矛盾中草草收场。
　　　　通过LAS这个案例，也是我第一次近距离地认识联想，感触颇多。本来应该是比较简单的问题，怎么就变得那么复杂，而且最终复杂到几乎没法解决呢？系统集成业务整合方向应该是对的，但由于错误的指导思想以及没有及时纠正，致使一错再错，变得不可收拾。假如当初集团能慎重一点，多做些调查研究，把形势判断得准确一些，也许可以采用许多其他方案，局面完全不是这个样子。非常可惜，恐怕当时集团的整合选择了一个最差的方案，任何其他方案可能都会有更好一点的结果。
　　　　第1章初进联想第5节失败的教训
　　　　LAS整合的结果，后来看当然很明显了，不但没有达到自己制定的目标，反而连三家简单叠加应该达到的目标都没达到。这不能不说是一次彻底的失败，也是联想历史上众多失败中比较严重的一次。它的严重之处是：使联想错失了一次最好的良机，使得本来有可能做成中国最好的系统集成企业之一、成为联想又一大支柱业务的美好理想化为泡影。总结LAS失败的教训，应该有以下几点：●没有选好领导人这本来是柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”三项基本原则中最重要的一条，不知为何这次会出现这么大的失误。记得柳总在多次场合讲到企业领导人的基本素质，最重要的一条就是人品正，他举例说杨元庆就是因为人品正而成为联想领导人的典范的。反观LAS的主要负责人，这方面确实差距比较大，能力不足还是次要的，但如果缺乏坦荡的胸怀、光明磊落的作风，作为企业领导人肯定是有问题的。
　　　　●没有把最宝贵的力量整合起来当时联想三家系统集成公司最有价值的部分是集中了一大批精通小型机、网络、软件的人才，这在国内众多系统集成企业内也是不多见的。如果这批人能很好地保留下来、真正地组织好，那一定是一支谁也不能忽视的强大队伍。靠这批人，做到中国最大的系统集成企业是完全有可能的。非常遗憾的是，在当时LAS管理层的指导思想下，在十分混乱的用人政策下，这个队伍流失严重，使得联想成为中国最优秀系统集成企业的梦想彻底破灭。
　　　　●没有承袭联想的企业文化主要的表现是管理的混乱。一个有规模的企业管理除了一整套明确的规章制度外，更重要的要靠企业文化的支撑。没有一个比较统一的价值观、统一的做事原则，再多的规章制度也会形同虚设。LAS管理的混乱能达到一个人一个月没在公司出现，也没有人能知道他干什么去了的程度。像这种基本没有企业文化的公司不垮台那才是怪事呢！
　　　　第2章要做高科技第6节深圳会议
　　　　联想想做高科技企业，至于如何去做，按什么标准去做，没有结论。此时的联想正是巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的，也表明是有一定想法的。西丽湖会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。
　　　　柳、倪的矛盾是源于企业的基本发展思路，柳传志认为企业首要考虑的问题是生存，一切都要为生存问题让路。在发展技术与企业生存产生矛盾时，技术肯定要给生存让路。倪光南认为企业要做大，特别是要做成有国际竞争力的企业，就一定要有自己的技术，也就是所谓核心技术。企业只要有一点生存能力时，就要开始注意投向技术，使企业不断具有可持续发展的能力。
　　　　无论“贸工技”，还是“技工贸”，操作得当，都应该是中国IT企业走得通的发展道路。正所谓“条条大路通罗马”，两种道路原本没有什么优劣之分，也不应有哪条绝对正确，哪条绝对错误的说法。不然就不会出现一方面有联想、TCL为代表的“贸工技”典范，而另一方面，也有华为、中兴、大唐等一批技术起家的范例。
　　　　1999年10月23日，一个风和日丽的秋日，在深圳西丽湖畔，联想的最高层很少有把一次总裁室会议安排在了远离总部的地方。也许那时正是联想发展如日中天的顶峰时期，这些为公司日夜操劳的年轻老总们也想略为轻松一下，或者也希望借这块优雅的环境真能激发出一些智慧的火花。总之，那次会议的氛围显得相当轻松，这从我一走进宾馆的大厅就能感觉到。这些平日里正襟危坐的管理者们那天都穿着休闲装，带着滑稽的折纸帽子，眼睛蒙着黑布，认真地玩着培训部门专为他们准备的团队游戏，玩完后又一起跳“兔子舞”。那是我第一次近距离与公司的最高层在一起，看着这些大孩子般的老板们在玩闹，心里有种说不清的怪怪的感觉。
　　　　晚饭前一个消息把大家的情绪推到了高潮：总部传来确认的IDC统计结果，联想夺得了亚太区的PC销量第一！立刻，开香槟酒的响声四起，大家纷纷向电脑公司的掌门人杨元庆贺喜。不太善酒的元庆显然也不能拒绝大家的好意，带着愉快的心情喝了个尽兴。然后在大家的簇拥下，到卡拉OK厅一展歌喉，一起抒发着豪情壮志。在嬉戏之中，祝酒还在继续，元庆又喝了几杯后，突然十分感慨地向他的同僚们说了一些话，令在场的所有人震惊。他说：亚太第一也拿到了，世界第一还遥遥无期，我的任务应该完成了，你们谁继续带领公司向前走，我让位。也许这是醉话，算不得数，但俗话说：酒后吐真言。我宁愿相信这是元庆的真心话。当时我就坐在元庆对面的椅子上，很真切地看着元庆潮红的脸，感到一个活生生的人立在了我面前，这是一个不带任何面具的真实的人。通过他的表白，我能感受到他所承受的巨大压力，感受到他经过浴血奋战换来成绩后的一点慰藉，还感受到他对公司前途不知还有多少艰险的的一丝困惑。这样的形象更让人信服。
　　　　这次深圳会议有一系列议题，其中一个议题就是我的任务。我要代表发展规划部技术发展处做一个关于联想是否要做高科技企业的引导发言，这个任务是我顶头上司一周多前下达的。为了这份东西，我可是东奔西跑地忙惨了。我好像从来没那么认真地查阅过资料，跑图书馆、逛书店、上网查。着实忙了几天，在几易其稿之后，总算在规定的日期完成了这份文稿。第二天正式上场前，主管副总裁当然要把把关，最后看一遍。不知为什么，我预感这篇东西会顺利通过，果然一贯十分挑剔的副总裁那次看完后真的没说什么，只是三个字：可以了。而后面发展规划部总经理的议题就没那么幸运了，让老板黑着脸骂了半天，足足改了一个通宵。第二天，养足了精神的我站在宾馆大会议室里开始了我的发言。高科技企业的定义、特征、案例，联想目前的状态，做高科技企业应注意的要点，最后是具体的建议方向。演讲除了几个提问外，几乎是一气呵成，最后是大家热烈的掌声。
　　　　会议休息后是务虚研讨，会场搬到了室外露台上，面对着绿绿的草地、蓝蓝的湖水，还有一盘盘丰盛的水果，研讨开始了。在短暂的铺垫之后，气氛变得凝重起来。高科技企业要具备四大特征：自主知识产权的产品、一支高素质的技术队伍、可持续的雄厚的资金投入、把科研成果转化成好产品的能力。对照来说，联想基本上都不太具备。
　　　　产品方面，联想所有产品线无一例外地是从OEM做起的。随着发展，有部分产品，像主板、PC、PDA、打印机等有了一些自主技术的成分。其中主板自主技术更多一些，布线（LayOut）、BIOS很大程度是独立完成的；PC、PDA、打印机则主要集中在产品设计上。总体来看，还不能说具有了自主知识产权的产品，其重要标志是关键部件无一是自己研发的。从成本分析的角度，一个产品如果绝大部分成本来自于采购，而非自主研发产生，那就不能认为这是自主知识产权的产品。
　　　　技术队伍方面，重要的考评点是这些研发人员在做什么性质的工作。如上所述，联想的研发队伍除了主板和PDA做得比较靠近技术性工作外，其他队伍主要做的是产品评测、测试、集成设计方面的工作。总体来看，还谈不上是一支高素质的技术队伍，特别是与国际公司的技术队伍相比，差距还很大。甚至与台湾公司的技术队伍比也有相当的差距。
　　　　研发投入方面，主要应考评两个方面：投入的强度和投入的质量。从强度来说，联想在2000年以前，研发投入不可想象之低，2000年后，达到国内比较可以接受的水平。比较像样的投入是在2002年以后，也就是成立了新的联想研究院之后。但是与国内一些技术驱动型企业比，并不是列在做得最好的一批企业里。比如像华为、中兴、大唐等企业，其研发投入均大大超过联想的投入，据说华为的研发投入接近营业额的10％。从质量上看，联想研发投入的主要成分没有在真正的技术积累上，像高水平研发人员的保有、高水准研发项目的承接与运作、高水准研发设施的拥有、高质量技术专利的保有等等。而是把相当的投入量投入在外观设计、工程评测技术、部件评测技术等方面。一个典型的例子是每年在一次性消耗的模具费上面投入巨大，在重点产品项目上，这方面的投入能达到上千万元数量级。
　　　　成果转化方面，2000年以前，研发成果很有限，也谈不上转化。后来联想研究院成立后，成果转化一直是最大的问题，此问题将留在后面分析。
　　　　第2章要做高科技第7节高科技企业
　　　　当天会上分出两大派。一派认为：联想这么多年闯出了一条自己的路子，这么走挺顺，没必要去闯新路；另一派认为，联想应该按照高科技企业的标准去努力。当然一旦走上那条路，肯定是一条极为艰难的道路，很多地方需要我们进行脱胎换骨的变革，包括领导层的意识、习惯的做法、相应的政策，以致许多具体的方面都要改变。记得那天争论得相当激烈，谁都没有说服谁。最后总的感觉是前一派比较占优势，而主张变革的还是少数。这使我想起中国历代王朝和许多历史时期所发生的情形，一贯是保守派占上风，而改革派最后孤掌难鸣。这可能与我们中国人的民族文化有相当程度的关联性。由于是务虚会，也不需要最终的决策。但大致的一个统一意见是：联想还是要做高科技企业，至于如何去做、按什么标准去做，没有结论。我们可以分析，此时的联想，正是发展到了巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的。不管怎么说，联想在发展的顺风时期，想到是否可以往高科技企业上靠一靠，也表明是有一定想法的。这样说来，这次会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。何况讨论的过程对每位参会者的思想毕竟都是一次冲击，这对联想最高管理者