公司定位 作者:[美]杰克&_#8226_泰斯默-第4章

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这些清晰的、仔细制定的计划，并希望这类计划能够为他们带来重要的指导。在这些组织的公司总部中工作的经理人员──例如汉堡王和办公用品公司──花费了大量的时间制定这些中心计划。但是，那些一线执行计划的员工在管理方面则不那么垂直化。　
　　　　先锋型企业也是结合运用垂直结构和水平结构的典型。它们让产品和市场自由地发展，并且运用更少的命令、给予更多的自由和允许重复。实验室中的科学家和工程师也欢迎这种管理方式。结果是，这些公司可能会用垂直管理方式来负责资源配置和创建支持创新的企业环境。但是在企业的开发团队中，通常会使用一些水平管理方式。通常，这种管理方式强调在人人平等的基础上组建团队，这类团队的领导人既会支持团队的整体行为，也会支持每个成员的个人行为。　
　　　　每种基本企业类型所需要用来支持公司活动和完成公司核心任务的职业行为类型，也会随着基本企业类型的不同而有所不同（参见图2—4）。如果一个企业的核心任务是迅速地、低成本地制造并发送产品（例如，计算机光盘或冰冻的橙汁），那么，命令和控制将是至关重要的。这种组织内的相互关系是（而且应该是）以服从上级和严格坚持中央计划为基础。这种企业结构和行为模式使啤酒公司能够迅速高效地把数百万瓶啤酒运送到世界各地。　
　　　　这并不意味着在这些组织内没有个人的空间，但是企业平衡点的位置明显偏向中心计划和标准，以及在大规模区域之上的可重复行为。　
　　　　与此形成对比的是，前沿型市场强调创新和发明。通常，这并不会出现在中央计划的企业中。因此，先锋型企业最需要（在一些统治者型企业或猎人型企业中也需要）的行为是放弃标准化程序以及拥有寻求并利用机遇的强烈意愿。　
　　　　图2—4行为控制的类型企业文化和价值观　
　　　　每种基本企业类型都需要一种特定的企业文化，它能够支持组织，并使之在其所在的市场中成长壮大（或者至少能够生存并参与竞争）。这种文化由四个基本方面组成：　
　　　　1。总的企业环境（以及所表现出来的职业关系特征）；　
　　　　2。组织结构（以及结构的核心特征）；　
　　　　3。领导权的主要焦点（以及用来行使领导权的手段）；　
　　　　4。组织的核心价值观。　
　　　　图2—5列出了各种基本企业类型的环境、结构以及领导权等诸方面情况。　

组织文化和价值观
　　　　组织文化和价值观　
　　　　统治者型企业强调服从──并通过建立一套官僚系统来保证它这样战略计划就可以很容易地从高层布置下去。企业中包括不同层次的管理人员，他们主要关心的是按照战略中的规定内容指导下级。公司领导者应当利用他们的权威来激励经理层和雇员们支持企业战略。所有这些特征共同支撑了企业控制市场的行为，而控制市场则是统治者型企业希望（并且需要）达到的目标。　
　　　　近年来，这些企业行为，以及那些支持它的官僚机构，受到了很大的压力。但是，正是这些行为才使得一个统治者型企业能够生存、发展并掌握和控制市场。虽然这样的安排可能会导致工人不是很满意，但统治者型企业雇用的大部分员工还是必须面对这些企业特点，并学会在工作中如何以最佳的方式来应对这种情况。实际上，那些能够容忍统治，甚至能容忍有时候反复无常的人，可能会感到在这种公司中工作还是非常满意的。　
　　　　战士型企业需要在广大的地域上以统一的方式行动。战士型企业将会以进攻性的姿态去获取任何一个可能的分销点或货架空间。为了达到这个目标，企业结构设计需要有很强的方向性，只能有很少的甚至完全没有偏差，这样，规模浩大的战略才能通过正确地执行命令而得到准确地实施。富于进取意识的人将会在战士型企业中感到生存得最为快乐。　
　　　　猎人型企业处于“适者生存”的环境中。在这个环境中，每一次完成目标都是对公司持续生存的重大贡献。公司领导者必须通过让经理层和雇员们共同帮助制定──并完全理解公司的战略，来赢得他们的心。这样，公司领导者不通过攻击性管理控制就可以指导经理层和员工的相关行为。那些喜欢良好工作关系的人，以及喜欢做决策和采取直接行动的人，将会在这种企业环境中非常成功。　
　　　　先锋型企业对于开发新产品、新服务及新市场具有非常贪婪的欲望。为了适应飞速的市场变化，先锋型企业的结构需非常有弹性。公司领导者需关注于开发那些能够支持研发的资源。这些资源通常包括人力、资金、设备、原料可得性以及信息。那些喜欢新奇、创新、挑战自我及紧张工作环境的人将会在这里做得非常好。　
　　　　至于价值观，它们是组织生命中最重要的方面之一。很明显，在不同基本企业类型之间，最能支持公司活动的组织价值观有很大的差别。相应地，这些价值观创造了一些组织共同的特性。图2—6列出了各种基本企业类型的不同情况。

　　　　每种基本企业类型都需要相应类型的公司领导者　
　　　　传统意义上，那些描述和谈论公司领导者的人总是试图证明给人印象深刻的领导者的一系列优良品质。至此，我希望可以确定，那就是没有哪一类领导可以在价值观特性统治者型企业
图2—6所有的四种基本企业类型中都能成功。每种基本企业类型需要　实际上，要求──拥有各自特定的公司领导者。　
　　　　许多作者已经──非常正确地──指出了试图利用高度官僚化的层级制管理方式来运营一个有创造力的、联系松散的企业的危险性。然而，这样的错误与试图用先锋型企业的领导方式去运营一个王国型企业或者，用猎人型企业或战士型企业领导方式去运营王国型企业，结果是一样的。　
　　　　不同的基本企业类型所需要的企业领导特性差异巨大，比如，经营通用电气这样的战士型企业就和经营辉瑞公司（Pfizer）这样的先锋型企业（这个公司投入大量的资源开发和推广新的处方药）的领导特性就差别相当大。多年以来，杰克？韦尔奇（Jack　Welch）像将军一样领导着通用电气公司，并获得了巨大的成功；但是，同样的策略，如果用于辉瑞公司则会被证明是一场巨大的灾难同样地，如果用于猎人型企业例如Sharper　Image，或者用于王国型企业例如微软，也将是一场灾难。假如比尔？盖茨（Bill　Gates）无知地挑选了韦尔奇作为他的得力助手（并且韦尔奇也愚蠢地接受了这项工作），那么，企业很快就会出现混乱的局面，并且韦尔奇很快也会得到一个坏名声一位有争议且不成功的经理人。　
　　　　简而言之，任何组织的领导方式都需要反映公司的战略方针。图2—7说明了这四种基本企业类型的不同。　　
　　　　统治者型企业需要公司领导者能够使公司保持或提高利润率，而且能使公司交付更多产品的能力不断地提高。战士型企业需要公司领导者在持续提高效率、降低成本方面异常优秀，并且能够找到新的方式来有效地区分本公司的产品和其他公司的产品。猎人型企业需要公司领导者能够根据市场变化迅速地调整公司产品和营销策略，并且不断地增加其产品价值。先锋型企业需要公司领导者能够推进公司的技术创新和产品开发，并且能够最大限度地利用已经掌握的技术

　　　　领导层的结构　
　　　　从公司领导风格、基本企业类型与市场环境3者相互配合来说，另外一个极其重要的方面是：每种基本企业类型都有它自己理想的领导层结构。图2—8对这些结构进行了分析说明。　
　　　　统治者型企业需要领导者特别关注企业利润及产品交付。企业领导风格常常采用一对一式的管理，并较多地运用针对个人的绩效管理，以保证足够的产品销售和交付。　
　　　　战士型企业需要积极的、关注财务的、以市场为导向的公司领导者，他们能够协调企业内部不同部门的活动，力求降低成本，并且总是毫不迟疑地去争取新的分销点。　
　　　　猎人型企业需要高灵活性、任务驱动型的领导者，他们能够管理各种类型的团队和工作小组，而且能够在非常强调成本、持续不断变化的市场环境中生存与发展。　
　　　　先锋型企业需要有远见的、并有很强技术能力的领导者，他们能够发展并保持对产品强有力的财力和技术支持。他们应该喜欢冒险，而且必须对那些有时看起来颇为超前的产品、创意以及员工保持信心。　
　　　　跨市场运营的企业　
　　　　虽然许多企业仅在一种市场中运营，但是也有一些企业在不同的市场中运营。规模较大的公司，比如卡夫公司（Kraft）和菲利浦？莫里斯（Philip　Morris）公司，可能在所有四种类型的市场中都拥有自己的业务。在这种情况下，每种业务、单元或子公司的领导都必须适合于相应的基本企业类型，同时还要适合于他们所运营的市场。　
　　　　这些多市场混合的企业需要把部分力量用在发展能够在四种市场中的任何一种都能成功的公司领导。公司的一些领导者在某一种类型的组织中很有效，但是却不能在其他三种类型中获得成功。而另外一些领导者则拥有灵活的经营管理技巧和智慧，能够根据特定的任务来调整其领导风格和管理手段。　
　　　　不管一个企业如何培训并支持它的领导，只要知道一个公司在基本企业类型框架中所处的位置，管理层就能够决定它所需要的领导者类型。仅仅是这一点就能给企业带来巨大的竞争优势。　
　　　　重新定义领导方式　
　　　　本书中所描述的领导方式主要集中于一个企业和它所在的市场，以及企业领导行为之间的相互匹配不同于众多咨询顾问所支持的关于领导方式的传统观点。简单地说，没有一个最佳的企业管理方式。一切都决定于公司所必须在其中竞争的那种市场环境（或几种混合的市场环境）类型。　
　　　　换一种说法，对于某种特定的管理机构或领导方法，没有确定的对或错。关键在于具体的市场，或者企业是否需要这种领导方法或管理机构。　
　　　　我们经常听到对支持传统官僚体制、必须依赖这类层级结构才能管理的公司领导者的批评。但是，这些公司领导可能在特定的统治者型企业或战士型企业中获得卓越的成功。另一方面，同样的这群领导者可能在几乎所有猎人型企业或先锋型企业中都是无所作为的。　
　　　　我们当中的许多人常常将道德价值观归因于企业领导者、领导风格或者企业。那些灌输团队合作精神的企业管理者常常认为自己比采用一对一管理方式的管理者高明。能够成功地用少量的投入生产出大量产品的战士型企业领导者，通常并不欣赏研发导向的先锋型企业领导者，因为这些领导者花费了大量的金钱，可能只开发出了3种产品，最终只把其中的一种推向了市场。　
　　　　我们需要特别注意的核心问题是，这里并没有什么所谓的道德价值判断。相反，关键是企业的适应性或匹配程度。作为一个领导者，我们的工作不是要推行一些想像中的管理美德（并且避免表面上的领导失误），而是要在外部市场、基本企业类型和我们与同事的日常所作所为之间建立最佳的相互适应关系
　
　第三章：成为猎人型企业
　　在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到：消除传统的等级观念、　将决策权下放到最贴近客户的企业部门、在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输、构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队。

情形1
　　　　在丛林型市场上，通过关注客户需求来吸引和留住客户，公司间正为此展开无情的竞争。通常，它总是与在供应链中同样无情地削减成本相互结合起来运作。因此，猎人型企业需要做到：　
　　　　　消除传统的等级观念　
　　　　　将决策权下放到最贴近客户的企业部门　
　　　　　在供应链中，使产品尽可能快速地向客户传输　
　　　　　构筑高忠诚度的、高灵活性的企业团队　
　　　　在本章中我们将探讨企业如何进入丛林型市场环境，以及要想成为成功的猎人型企业，企业需要做些什么。　
　　　　下面就是你的公司可进入（或者发现自己已经处在）这个市场的5种方式：　
　　　　1．拉入：你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。　
　　　　2．滑入：你正处在某个行业中，该行业的产品或服务不再新颖，同时竞争变得更加激烈。　
　　　　3．潜入：你是一个创业公司或新成立的业务单位，正在进入一个竞争激烈的市场环境。　
　　　　4．被推入：你的产品或产品线正在由市场支配性产品变为高度竞争性产品。　
　　　　5．强行杀回：你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。　
　　　　图7—1是在市场方格图中5种变量的变化：图7—1进入丛林型市场　
　　　　让我们更细致地研究一下这5种情形以及你和你的公司如何才能更好地适应它们。　　
　　　　你提供的产品或产品线正在第一次经历重大竞争。经过一段时间之后，先锋型企业引入的新产品几乎毫无例外地会遇到竞争压力。在这时，你需要进行一次抉择：学会在丛林型市场中获得成功（以及进行必要的企业变革）；出售或放弃这个产品业务并且重新把你的注意力集中在其他的、更新的产品上，或者重新设计产品以使它再一次成为实质性的新产品。　
　　　　关键问题　
　　　　如果你的企业决定，在前沿型市场推出新产品的同时，继续经营原有产品和在丛林型市场中进行竞争，那么企业最急迫的要点就是：在两种市场业务类型不同、对企业的要求也不同的情况下，如何同时在这两个市场上生存。　
　　　　你将不得不把公司分割为两个独立的实体，以便它能保持或增加在丛林型市场中的市场份额，同时也不会丧失创新所必需的开放式、创业型企业氛围，这是在前沿型市场获得成功绝对必需的东西。这两个业务单位的运作相当不同：先锋型企业将继续强调个人导向和研发职能驱动或营销职能驱动；而猎人型企业则是以客户为导向、市场驱动和高度协作。　
　　　　企业高级管理层将需要平衡以下两者之间的关系：创新需要的资源分配与成本及客户需求的压力。在公司最高层，你的经理们将会开始感到难于处理以下两者之间的关系：增加或保持客户群体与开发新产品。不存在摆脱困境的魔杖，你的经理们将不得不做出他们认为最有利于公司的平衡选择。　
　　　　常见困难　
　　　　失去创新优势　
　　　　客户对质量和服务的需求是经常存在的。这对重点鼓励创新的创业式企业架构带来了巨大的压力。你的时间和资源将越来越多地用于在市场、生产和销售之间培养相互信任和增强凝聚力，从而更恰当和更高效地服务于市场。　
　　　　这就常常意味着将分配给实验室更少的时间和资源。随着丛林型市场的竞争激烈性替代了前沿型市场的创新兴奋点，管理层对技术问题的控制，不能再采用以前那种已经为大家接受和适应的方式了。旧式系统确实太笨重了，以至于它不能快速有效地对客户需求做出反应。　
　　　　现在的网络创业公司将很