思维决定一切-第2章

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里并不涉及到有关知识产权的范围，那不是我们要探讨的内容。　　　　
　　　　如果什么事都需要自己亲身经历的话，那世界上什么事都不会有创新。80％的模仿，20％的创新，这样才可能超越！　　　　
　　　　假如我们每一个人都要去亲身体验一下地球是圆的才相信“地球是圆的”这一真理，那世界上相信“地球是圆的”的可能也就是那少数几个人了。　　　　
　　　　在最平凡的岗位上创新，才是真正的管理创新！　　　　
　　　　最近在为一家公司做咨询，战略管理部经理问我们一个问题，他说：“在战略的信息控制系统上，要求战略管理部与人力资源部一起将战略目标分解和落实到每个岗位上。但在公司存在着一些岗位操作不了的问题。”　　　　
　　　　我们问他：“是什么样的岗位？”　　　　
　　　　


第一部分创新就是80％的模仿加上20％的创新（2）

　　　　　　　“例如在总经办，有许多后勤工作人员，如司机、厨师、清洁工等岗位，他们的岗位工作每个月都是一样，我们现在要求每个人都要做月度工作总结和计划，但他们的工作重复性太多，操作不了。”　　　　
　　　　“不，他们一样可以操作。每个岗位的工作都是由两个部分组成的，一部分是由公司战略目标分解而成，另一部分是岗位职责说明书要求的。如果从一般的工作要求理解，后员确实很难写月度总结和计划，但从管理创新角度分析，每个岗位必须要有工作总结和计划。如果厨师仅仅将其工作理解是做饭，那他的工作也永远只有做饭这两个字，但如果他将工作理解成为服务的话，那他的工作要求就是服务质量提高及满意度提升，那他每个月都要根据公司的发展和员工的要求提高伙食的质量，在菜肴的类型和味道上就要不断创新，因此他不可能没有工作计划及要求。”　　　　
　　　　这只是其中一个案例，如果将工作创新作为每个员工的工作考核目标之一，那无论是那种类型的岗位都要努力创新，这才能真正将创新的意识落实到每个员工身上，这才是管理创新的本意，而不仅仅是指技术或设备上的创新。　　　　
　　　　创新是有风险的，因为创新意味着不确定性。　　　　
　　　　华为曾经把IBM的成功变革作为学习的对象，这当中有许多的风险或者说是不确定性，因为IBM所处的环境与遵守的制度与华为不一样。因此，华为在借鉴时要特别注重制度上的创新。　　　　
　　　　针对华为的管理创新，网上曾流传这样的一则笑话。说IBM总裁郭士纳某天在深圳开着富康车，后面任正非开着奔驰追上来，问他：“你有没有开过奔驰？”郭士纳以为这个人在和他开玩笑，于是加大油门往前开，任正非又从后面追上来，还是那句话，郭士纳依然不理他，后来他看到任正非撞到了前面的防护栏，于是下去帮忙。任正非问他：“为什么我问你不回答，你知不知道我想问你奔驰的刹车在哪里？”　　　　
　　　　这只是一则笑话，其中蕴含的道理却应引起我们的思考：如果只是将西方所谓先进的管理方式和理念引入中国，那会不会就象这则笑话所说的那样，某企业只是引进了奔驰，却连奔驰的刹车在哪里都不知道？　　　　
　　　　所以，纯粹的模仿是没有意义的，可能就会出现上面例子一样，虽然拥有奔驰，却连刹车都不知道在哪里，风险不言而喻。但我们并不能因为有风险就放弃创新，如果不引进奔驰车，那我们永远都不可能知道奔驰成为世界名牌的理由，因此，引入不是目的，学习与了创新才是我们的终极目标。　　　　
　　　　在创新与模仿之间，我们还要谨记一句话：　　　　
　　　　经验只是思考的起点，方法才是思考的方向！　　　　
　　　　它时刻提醒我们，在创新的时候，学会忘却是最好的方法，或者象汤姆•；彼得斯所提倡的“没有橡皮擦你就无法生存”的理念，在忘却中学习，在遗忘中提升，这才可能真正有所创新。　　　　
　　　　


第二部分工具，用一分力办十分事（1）

　　　　　　　很多公司不能理解，企业多年存在的问题，咨询公司三个月就能解决，这可能吗？　　　　
　　　　　　　其实这就是咨询公司存在的理由之一，如果企业不是希望借助外脑的力量找到迅速解决问题的办法，那么就没有必要请咨询公司介入了。咨询公司能在短时间内解决问题，关键在于运用了正确的管理思维、找到了共性的企业规律、捕捉到了问题的实质，并且在不断的积累中形成了一套行之有效的结构化思维分析工具，借助这个工具来解决问题。咨询工具既是咨询思维的固化，也是在解决问题过程中不断创新、形成新的个性化的工具，这一工具可以移植于企业管理人员，让他们运用这套工具进行日常管理。　　　　
　　　　打个比方，你要将一个钉子打入墙里，如果你用手去打，那难度很大，可能要让你手破血流。但如果借助锤子，那只要轻打几下就能完成。　　　　
　　　　这就是工具的作用！　　　　　
　　　　根据杠杆理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置！　　　　
　　　　将行业和企业规律性的内容加以总结，通过模版化和工具，发挥杠杆的作用，借力发力，这是咨询公司存在的另一个理由。咨询公司在传授知识的同时，其实也将工具的方法传授给企业，让他们掌握用一分力做十分事的技能。　　　　
　　　　分析工具就是不断地建立假设、进行论证、达成共识、最终解决问题的过程！　　　　
　　　　不同的工具应用的层面不同，所起的作用也不同。在一个管理咨询项目的诊断阶段，面临纷繁复杂的企业现象，没有一套系统的分析工具是无法得出能针对问题实质的结论的。　　　　
　　　　我们的客户经常会遇到这样的情况：关于同一问题的讨论，高层内部的意见迟迟无法统一，六七年的时间过去了，问题仍然时不时被摆到台面上来，但就是解决不了，而这个问题却牵涉到企业的战略核心，高层并不是不重视，并不是没有争论，并不是没有研究，可就是没有定论。从某种程度上讲，这个问题的拖延导致了该公司近年来被主要竞争对手远远抛在后面的结果。　　　　
　　　　我们的诊断分析会围绕战略规划应考虑的几点要点——事业、长期、竞争优势、核心竞争力展开。　　　　
　　　　咨询公司先提出一系列的分析工具，并一个问题接一个问题地引导客户公司全体高层管理人员进行思考，并要求他们当场做出判断。一个问题达成共识之后，再继续第二个问题。刚开始，高层们很不习惯，也有点不耐烦，认为假设都是无效的，与事实不符。但很快，他们就进入状态了，因为他们明白了咨询公司在用分析工具引导他们解决问题。最后，大家都很兴奋地说，早就应该这样做了，问题讨论了几年，公说公有理，婆说婆有理，谁也说服不了谁，原因就在于没有这样的分析工具引导大家按照共同的途径来解决问题。　　　　
　　　　仅三个小时脑力激荡工具的运用，就使企业高层在这个拖了几年未决问题的解决上达成了共识。　　　　
　　　　


第二部分工具，用一分力办十分事（2）

　　　　　　　管理工具的移植是提升管理者执行力的有效手段！　　　　
　　　　　　　还是从我们咨询的案例说起。这是一家系统导入经盛企业战略、企业文化与人力资源三环模式的企业，我们的方案为他们带来了业绩的提升，但在实施中，我们发现，企业还面临着人力资源素质、尤其是中层管理干部素质难以支撑公司战略发展的困境。尤其是企业战略、企业文化、人力资源三个项目的企业对接人员对于实施方案的执行力远远不足，企业领导人很着急。　　　　
　　　　在企业高层请我们为中层管理干部提升计划提建议的时候，我们认为现有中层管理干部的提升必须立足于收与放，放就是在可控风险的基础上充分授权，允许其独立；第二是收，在放的同时要加强跟进、指导，而最好的办法就是运用管理工具。　　　　
　　　　在企业战略运行体系的实施中，目标管理与绩效考核是战略实施的最大保障，但同时也是提升管理者自身能力、管理下属的有效管理工具。在我们的指导下，企业人员和我们一起开发了一系列的配套工具，充分体现了咨询公司不仅授人以鱼、更授之以“渔”的价值观念，得到了客户的高度认可。　　　　
　　　　思维方式是引领管理者站在更高的角度看问题！　　　　
　　　　咨询工具其本质就是咨询思维的总结与提炼。中国企业面临的最大问题是战略、文化与人力资源的系统问题，是愿景、哲学、价值观的领导问题。　　　　
　　　　战略的实施所依赖的指标体系，文化实施所依赖的理念体系及人力资源实施所依赖的价值流程，都来源于愿景领导、哲学以及价值观领导这三条主线。只有将问题的不断论证深入到哲学的基点——这是企业之道，才有可能真正从根本上解决问题。　　　　
　　　　比如在一个战略咨询项目的研讨中，咨询公司与客户公司就战略何去何从问题莫衷一是，众说纷纭。长期从事实践、已形成经验定势的管理者们都是从务实的角度看问题，有的说应大力发展甲事业部，有的说应将资源倾斜到乙事业部等。我们首先问了一个问题，什么是赢利模式，赢利模式与事业有何区别，我们现在讨论的是企业的赢利模式问题还是大家共同的事业追求并由此引申出企业存在价值的哲学问题，这才使得整个讨论不至于陷入迷途，无功而返。　　　　
　　　　


第二部分工具，用一分力办十分事（3）

　　　　　　　在另外一个企业文化管理咨询项目的实施辅导初期，客户公司的企业文化部没能把握企业文化战略实施的要领，一开始就陷入了迷茫，面对设计完善的方案无从入手。我们在分析之后，发觉不是方案本身的问题，而是企业文化部理解的问题，他们缺乏运用思维方式的能力，相反地却进入了形式活动的误区。要知道，不能单纯为了文化而文化，必须将文化与管理实践相结合，否则，文化将没办法做到“由虚入实”。我们在辅导中要求企业文化部必须抓住企业哲学这一理念支点，运用矛盾辩证法的工具去指导实施。　　　　
　　　　咨询顾问的终极价值在于以高于企业管理者的角度看问题，如果无法达到这一高度，那么就难以得到企业管理者的认可；而高于企业管理者看问题的能力，并非仅仅来源于分析工具或者管理工具的运用，关键在于思维方式的掌握。只有牢牢占据这一制高点，才能在咨询过程中真正为企业提供有价值的服务并且实现为企业培养人才的目的。尤其是本土管理咨询公司，如果只是借用西方管理咨询模式为本土企业做简单导入，就难以为企业提供长远的价值，中国的咨询顾问应当善用传统哲学与现代哲学结合的思辨工具为国内咨询业奠定深厚的思想基础。　　　　
　　　　在业界广为流传的牧羊人与咨询顾问的故事讲的就是这个道理。故事中的咨询顾问运用最先进的咨询工具得到了羊群数量的最终结论，却遭到了牧羊人的嘲笑，因为咨询顾问说出的只是牧羊人本来就确知的事情。很多咨询顾问故弄玄虚，在咨询中使用了很多数理分析模型，搞得企业管理者一头雾水，这样的做法是毫无意义的，是对企业的高度不负责任，因为它解决不了问题的根本。　　　　
　　　　只有掌握了正确的思维方式，一个咨询顾问才能长期立足于咨询界，并与企业实现共赢。只有充分地运用这些思维方式，才能体现出一分力办十分事的原则，这样，问题就能得到迅速而圆满的解决。　　　　
　　　　


第二部分价格或差异，一碗难端平的水（1）

　　　　企业一旦选择在某个行业进行竞争，就必须确立公司的竞争战略。　　　　
　　　　何谓竞争战略？就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。　　　　
　　　　一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。　　　　
　　　　这就是你企业产品存在的理由。如果你的产品和别人差不多，价格又不便宜，谁会愿意购买这样的产品？　　　　
　　　　这两种购买理由就是企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略和差异化战略。　　　　
　　　　战略大师波特在对行业结构进行深入分析，并在广泛研究不同企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。　　　　
　　　　一是成本领先战略。它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务，以获得较高的利润和较大的市场份额。　　　　
　　　　二是差异化战略。这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以其一种或多种特质在产业内独树一帜。　　　　
　　　　三是目标集聚战略。这种战略着眼于产业内的一个狭小空间，并在这个空间中选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。　　　　
　　　　这三种战略各有其特点，对于企业来说，只有适合的才是最好的。　　　　
　　　　物美价廉是所有人追求的目标，但这两者往往很难兼得。在追求价格领先的前提下保证质量，这就是成本领先战略的哲学。　　　　
　　　　如格兰仕集团，他们充分利用当地丰富而廉价的劳动力优势，实施成本领先战略。他们把美国最先进的微波炉变压器生产线搬到企业里，以每台8美元的成本价向美国公司供货（美国企业成本为30多美元），又把日本最先进的变压器生产线搬过来，以每台变压器5美元的价格供货（日本变压器价格为20多美元）。格兰仕算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24～30小时，而在格兰仕，由于工人们采用“三班倒”工作制，每周开工时间可达156小时，产能利用率达到90％以上。仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就比国外企业下降了5～8倍。


第二部分价格或差异，一碗难端平的水（2）

　　　　　　　从这个角度分析，格兰仕是成本竞争战略的忠实信奉者，它在市场竞争中频频使用降价的手段，以确保总成本领先的优势。生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台企业的成本线以下。凭着成本领先战略，格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场。　　　　
　　　　诚然，价格优势是所有厂商努力追求的目标，它看起来简单，实际操作起来却很难，单单从某一方面降低成本根本没有意义，因为价格低廉必然要造成质量下降，能够在保持具有竞争力的质量的前提下取得成本优势并不是大部分厂商的能力所在。　　　　
　　　　因此，取得差异化的竞争优势相对而言成为大部分企业能快速获取的竞争优势之一。　　　　
　　　　对产品价格及成本的降低难度总体上高于差异化的难度，因为哪怕对产品进行局部创新，也能引起顾客的兴趣，尽管这种创新并不能真正形成企业的竞争优势，但进入门槛事实上比降低成本要容易得多。　　　　
　　　　当然这不是绝对的。就中国企业的现状来说，成本优势是绝大多数中国企业生存的根本，低廉的劳动力成本、不规范的用工制度、无视专利的模仿技术等，都造成中国企业的竞争战略基本上选择了成本。许多中国企业在国际产业链中主要具备的是生产、制造的成本优势，于是他们就做国际价值链的生产车间，按国际惯例这种做法被称为OEM，