思维决定一切-第20章
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沙中⒄沟恼铰运悸罚挥幸恢只党で嗟奈幕庵制笠涤Ω锰蕴Ｎ颐俏裁疵惶凳澜缥灏偾康耐ㄓ谩⒒萜铡BM、微软总在说他们危机四伏，难道他们没有危机感？难道他们就没有冬天？不是这样。在IT行业的冬天来临之前，这些世界五百强企业首先做出反应，马上裁员以降低企业风险，华为的反应反而显得有些迟钝了。
因此，在高速发展的时候，华为更多地应该考虑如何使企业活得更长久，而不应该再把自己当成小孩，天天讲长大而忽略了活得更久的问题。
现在的华为尽管依然生活在风口浪尖之中，但起码也是国际知名的高科技企业，一个在中国举足轻重的企业，这个时候再说它没有能力或者没有时间考虑活得更久的话，于情于理都说不过去。如何活得更久和更长，我们的建议是，华为应该考虑到人性化的真正内涵，人除了物质之外，还有精神层次的需要，物质第一性，精神是第二性的，但这并不说明物质一定是重于精神，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，还要多考虑员工作为一名社会人的精神需要。这不是说华为没有考虑员工的其它其他需要，恰恰相反，就华为对员工的宿舍等福利措施来看，华为在员工福利的投入上决不含糊，而且华为给予员工的，也不仅仅是薪酬，在华为这样的知名公司工作，无论是在个人综合素质的学习提高上，在社会认同上，华为并没有让员工失望，但这一切都是围绕着工作。人生不外乎有几件大事：事业、家庭和健康。但在华为，员工似乎除了工作还是工作，据说华为有一个秘书，申请一时假就是为了去办结婚证，她说不然她就会嫁不出去。我们无法确认这个故事的真实性，但我们却可以知道，在华为的员工不少人都面临这样的情况，为了工作只好牺牲了家庭。这种牺牲是巨大的，如果不是很高的回报，相信很难让人们放弃家庭的快乐。这也造成了华为成本的居高不下，华为的利润率确实是多少，我们没有答案，但随着电信行业的规范，华为能否保持如此高的利润却是我们所担心的。
人们对华为的关注与赞美，其实已经超越了华为本身，人们从华为身上看到更多的是民族产业的希望，在华为身上寄托了无数中国人强国的梦想。因此，华为现象不能单纯地理解成华为企业的梦想，它也是中国人的梦想。但我们要切记，华为首先是一个企业，它必须按照企业运行的规律去发展，如果我们单凭一腔热血，违背规律去适应我们的梦想，那华为可能就不能够成华为了。从这个角度说，任正非是睿智的，他深知中国文化的深义，人怕出名猪怕壮，既要利用名气为企业争取更多的利益和支持，又要与外界保持一定的距离，不至于自己完全被暴露在阳光下而被灼伤。
企业文化不应该是宗教所提倡的无私奉献，但也绝对不能像街头小贩那样唯利是图。没错，企业文化是功利性的，它应该为企业发展服务，但它也是梦想性的，因为它要弥补功利性的不足。我们知道，烧香拜佛的香客，他们因为相信佛祖能够替他们消灾消难而虔诚，尽管他们知道佛祖也需要物质，例如捐香钱，烧香等，但佛祖在他们心目中依然是精神的支柱。但如果有一个人去和香客们说，佛祖并不是大慈大悲之人，他只认钱不认人，求佛祖保佑要先向佛祖交钱。我们可以想象一下，这时还会有多少人相信佛祖是他们的精神支柱呢？佛祖之所以伟大，是因为他不食人间烟火，他可以为众生而牺牲自己。如果佛祖都变成唯利是图的小人了，那么香客们最后的一点希望也就破灭了。
用这个例子来比喻企业文化的精神作用不是很恰当，但它至少能说明一个道理：如果企业文化完全是功利性的话，不管你用什么样的现代名词来套用它，象什么高绩效、能力、素质等等，那么企业文化存在的必要性就很值得商榷，如果人与人之间的行为完全是赤裸裸的金钱关系，那世界上还会有什么值得我们去梦想呢？
矛盾永远是存在的，问题是你能否发现矛盾并利用矛盾，我们相信任正非在这方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，这一点相信绝大部分华为人包括任正非本人也不会否认，除非你认为任正非是神。任正非的局限正是他个人对华为整个企业文化的决定性影响，这恰好也是他最大的优点，因为他的睿智我们关注他。企业家对企业文化的影响是起决定性作用的，这点华为并没有什么特殊之处，但作为华为，如果在这方面没有突破的话，面对国际一流企业的竞争，接班人可能就是华为的一道坎。我们相信在华为众多的总裁级人物中，肯定可以找出一位带领华为走向未来的领袖人物，但我们却不敢肯定，任正非能否找到一位能传承他哲学思维的接班人。有的人认为华为的接班人不是问题，我们认为那是他对接班人涵义的不了解，如果仅仅是从能力上或品德上要求的话，这肯定不是问题，但如果从思想上要确定接班人的话，那就不是一句话可以概括的了。其实任正非的流程管理系统和职业化系统也正是想解决这种人治的问题，但正如我们上面所说的一样，任正非由于他个人经历和人生观的原因，他给华为文化打上了深深的任氏风格烙印，这种风格并不是随便哪一个人就可以模仿或继承的。我们相信通用的韦尔奇在任期的突然辞职并不会对公司造成太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决定性的影响；通用董事会也不需要太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置。但假设任正非有一天突然辞职，相信几乎所有的人都不会相信这是真的，因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！
第五部分文化也是一种晋升通道
企业文化的出现，先是作为一种意识形态，后来上升为管理职能，最后上升到战略的高度。既然是战略，那它就应该具备战略的形态和职能。从当前企业文化的研究现状看，大部分都没有脱离企业文化属于精神层面的惯性思维，简单地周而复始地将企业文化对员工进行宣传灌输；后来又有人提出企业文化是一种福利，将它与员工的实际利益挂钩，这时企业文化才不会那么形而上学了。
在我们为企业做咨询的过程中，曾经有这样的公司，他们将文化上升为一种员工的发展通道。
下面是我们的一家客户在企业文化项目启动之后，其员工在企业内部刊物上发表的一篇文章，全文摘录如下。
打造公司企业文化之我见
公司领导：
您好！
在笔谈之前，我要说一点，对于说与不说，我一直是有顾虑的。中国人做人讲究含蓄和谦逊，讲究中庸之道，讲究安份守己。我常常不经意地就背离了这些原则，因此与周围的人常显得格格不入。
我作为公司一个最基层的小员工，而您作为公司的最高决策人，我给您写信有些鲁莽。但我一直有这样一个信念：人的高贵、贫贱，不是金钱和现实社会地位所决定的，它是由人的品格所决定的。就我自身而言，品性的基调是善良和纯真，没有成功的事业，但在精神上的追求却不低俗。在人品修为上，虽不能独善其身，但愿意、甚至渴望从善如流，这是我将自己和您放在一个平等的位置上倾心交谈的理由。
我们公司走廊里有一个宣传栏，上面贴了您对打造公司企业文化的几点要求。我对您的报告匆匆瞥了一眼，上面长篇大论的概括性论述，我无法记住，但我深深地记住了“存善去恶”这个词。我想讲的话，有点理不出头绪，我想就您说的“存善去恶”和我提到的“受委屈”谈起。
“存善去恶”是一个传统的道德行为标准，这句话放在不同的年代，不同的环境，不同的需求，可以衍生出好多不同的行为标准。对于公司而言，一切有利于公司整体利益和发展的行为就是“善”，而一切从自己的个人利益为出发点，而不顾虑公司长远的整体利益就是“恶”。“存善去恶”是企业文化服务于企业的精髓所在。我这里所说的“恶”，不是指公司哪一个干部，哪一个职工，而是那种“恶”的环境，让一个希望“从善”的员工的心境受憋、受气。
记得刚到总部时，装订工段非常混乱，每个人都可以毫不忌讳的为自己的个人利益理直气壮的混战。为了多挣钱、少罚款，大家碰见好料就抢，碰见“就半头”就推，笼络组长、质检，将不是坏片，但难以理顺的合片大捆地往坏片里头扔。素质好的员工碰见这样的行为，一般采取忍让的态度，而我不行，我看见这样的就控制不住想去说，去斗争。有时候，不关自己的事，也喜欢直言、多嘴，结果，许多“精明”的人都以怪异和排斥的眼光看我。我有一肚子的建议，比如改变抽检方式，将坏片也纳入检查范围，公平分料等不敢说，只能偷偷写了一封不敢署名的建议信，趁大家不在的时候，偷偷放在生产部经理的办公桌上。但最终我的直言不讳还是惹恼了当时的组长，一种主体的环境孤立我、排斥我，我选择了回分公司，一是想儿子，但最重要的是无法在那种环境里呆下去。本来我“独善其身”的行为就不够，再加上那种“恶”的环境，我只能逃避。回到分公司，境况依然如此，我很想随大流，努力捍卫自己的利益就好，但碰见一些非常不好的现象，还是忍不住想说，要去建议。我遭到了一股更强大的排斥力，如果不是家庭和生活压力使然，那时候我就已经离开公司了。我再次的提起这些，不是说我怎么高尚，怎么委屈。我想说的是一种无法让“善”生存，或者是扼制它发芽的环境，现在这种环境，这种现象，在层层管理和压力之下，已沉淀下来，但它并没有消失，只是不再那么公然张扬罢了。其他部门我不了解，但我猜这种情况也存在，只是没有一个如我这般无工作和社会经验的“楞头青”罢了，这其中滋味，一言难尽。总之，一句话，您的一句“存善去恶”是引起我说的强烈欲望的诱因。
“存善去恶”人是载体，大奸大恶和大善的人都非常少，人的善行、恶行大多随环境而定，大家都这样，我就这样，有时候，集体性的恶就不算是恶，和它对立的“善”反倒被看成“恶”。公司想要有一个“存善去恶”的风气，首选要培养一个让“善”成为主流的环境。
公司在走向市场中逐步成熟了，较之以前有了很大改变，但这种改变多是生存和金钱的压力使然。当前，我们公司的大多数员工，工作目的就是取得相应的报酬，很少有人把它当作一项自己热爱的事业来做。诚然，现在是一个物质时代，但对于企业来讲，金钱不是万能的，它只能是一种被动的诱惑力和压力，无法穿透员工的灵魂，让员工的精神和思想素质升华，从而无法保证让每个员工积极主动、充满情感、充满创造性地去完成他的工作。这样的状况无法让企业拥有理想的强大吸引力、凝聚力和朝气蓬勃的活力。单纯的金钱驱动，无法去营造一个“善”的环境和氛围。
您现在大力提倡企业文化，迫切希望提高公司的整体素质，就我的个人观察，我们公司内部有三个缺点需要企业文化的深入触及。
首先，我觉得我们公司的员工普遍缺乏一种主人翁的意识，一种公司即我家、一草一木都爱它的精神，上层没有人提及，基层员工只在乎自己得了多少报酬，自己的个人利益有没有受损，要是哪个员工敢喊出来：“大家应为公司多想一想”，所遭遇的一定是讥笑和排斥。在这个金钱的时代，主人翁精神、集体主义思想好像已是尘封的、毫无意义的老古董了，但在“南街村”它却大放光芒，形成了特有的“南街村”现象。现在许多企业大讲团队精神，其实就是主人翁精神、集体主义思想的时代翻版，它比团队精神更具体，更有迹可寻。
另外一个，公司有一种看不见、但大家都心照不宣的风气，那就是从干部到员工，大家都看领导的脸色办事，或被动执行任务，不求有功，但求无过。各人只要能保住自己的位置和饭碗就万事大吉了，大家一般对上采取“媚”的态度，对同事和下级采取尽量不得罪的态度。这看上去很正常，整个社会都是这么一种风气，没什么不对，但对企业整体而言，它是一种腐朽的封建“恶”思想。这样一种消极思想的存在，直接造成的后果就是企业发展的重担全落在几个决策人的头上，甚至是一个决策人的头上。领导压力大不大，担子重不重，姑且不说它，中国民间讲“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，毛泽东讲“群策群力”，老外不讲这些，但国外知名企业依靠基层集体智慧走出困境或实现飞越的例子，翻翻杂志，比比皆是。而我们企业存在的这样一种风气，等于抹杀了集体的智慧和创造力。
第三个，我想说的是我们公司的干群之间好像隔着一道鸿沟，在公司只要你略为观察就会发现，搞生产的基层员工走在一起，脱产的办公室人员走在一起，干部而且往往是平级干部走在一起。交往、交流、互助互爱、互相理解等好像只存在于某种即定的“等级”之间。您提倡干部能上能下，意在调动员工的积极性，但在下面，如果有人上调了，就会有人议论：“哇！他搞好了！”如果有人下调，或从办公室到基层，大家就会说：“哦？他怎么垮下来了？”没有人会这样评价一个人：“他是一个非常敬业的、值得尊敬的人。”或者说：“他就是在混时间，整天干不出什么事来。”在公司，有时候，职务和地位是凌驾于思想道德和行为道德之上的。高层的高高在上，只在意上级的肯定，其工作上的缺陷只能由上级改正，对下面基层员工的意见不会有更多的注意。而基层一级的员工实际的工作经验和心得，往往比上级提出的观点更实际、更准确。干群之间的实际概念就是：干部就是管理和约束下级的，干部在某些员工眼里，甚至只是监工，他们只会让员工按干部的指示办事，而不去考虑这项工作该如何做效果更好，效率更高，这样一种看不见的积垢，虽无伤大雅，但非常消极。经典的延安文化是建立在一个互助互爱、没有阶级观念、大家都是兄弟姐妹、在为同一项事业、同一个目标而各尽其能的概念上的，它让清贫的延安充满了活力和吸引力。公司是否也应在一个平等的基础上，在全体员工之间形成这样一个概念：公司的岗位没有高下之分，公司的每个岗位都一样重要，公司的干部只是基层员工和企业高层沟通、融合的桥梁；公司的人没有高下之分，每一个认真工作、并以他的工作为荣的员工都值得推崇和尊敬。从而调动起每一个员工的工作热情。
公司的文化基调是一个本土企业，本土文化。本土的企业文化有它的劣势，但也有它的优势。其劣势在于企业员工往往目光短浅，安于现状，没有危机感，缺乏上进心，个人情感有时会干扰企业制度和法规的执行。企业整体发展计划中的一些作为有时甚至屈服于个人情感，但它也有员工思想安定，便于掌控，统一指挥，员工更容易对企业产生出一种唇齿相依、同甘共苦的情感的这样一种优势。优、劣势可以转化，关键在于�
