思维决定一切-第28章
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在绩效考核时，有的企业采用了强制性的正态分布法，这种分布法有其科学合理的一面，也有它不合理的一面。我们建议企业在使用正态分布法时，要根据企业发展状况和企业员工的心理情况决定是否选用。
所谓正态分布法就是指企业每次考核结果都按照一定的分布比例将所有员工进行排队，一般按照五档分布：A档为优秀，占5％；B档为良好，占15％；C档为合格，占50％；D为不合格，占15％；E为差，占5％。这五档之间的比例也可以适当进行调整，但基本原理就是这样。它体现的原则就是我们说的，无论那一个部门，那一个企业，在好中也有差，在差中也有好，每个企业都肯定存在这五档的差别。
这就存在一个不合理的地方，总经理与清洁工的工作是否具备可比性，如果不具备可比性，那他们之间怎么可以在一起排队呢？
在我们几个客户的考核项目上，这个问题曾经不约而同地引起了很大的争议。
主要的观点有：
不赞同的：清洁工的工作相对其他岗位是简单的，所以这些岗位很容易取得较好的成绩，而其他的岗位由于岗位要求比较复杂，相应的员工要取得好的成绩就很难了。
赞同的：不管是什么岗位，他们的岗位要求与他们的岗位薪酬是一致的，部门经理的工作难度无疑要比清洁工的工作难度大得多，但是他们的薪酬也比清洁工的薪酬多很多，为什么他们就不能拿D或E？
这个问题的焦点就在于：
复杂劳动与简单劳动存在差异，工作是否具备可比性。
如果只是简单劳动与复杂劳动的区别，那么这两者之间是没有太多的可比性的，因为劳动性质不一样，衡量的标准就不一样，比如对总经理的主要考核指标是利润和市场份额，而清洁工的考核指标应该是服务满意度和工作态度等，所以从考核指标的考核重点进行区分是没有可比性的。但如果从工作绩效的综合结果来比，这两者就具备可比性。因为总经理的考核指标、考核内容与岗位职责是一致的，也就是他完成指标的难度与其岗位要求和薪酬待遇是一致的。清洁工也一样，虽然他的工作难度比起总经理来绝对值要小得多，但相对值却是一样的，也就是说，对于清洁工来说，除非你的考核体系不科学，不然的话，你要获得A级的难度和总经理要获得A级的难度是一样的，而且他得到的薪酬相对值和总经理得到的相对值也是一样的。打个比方，清洁工如果得到C，那么他的绩效奖金只能拿90％，如果他的绩效奖金是400元的话，那么他得到的绩效奖金就是360元，扣除了40元。而总经理如果得到C，那么他的绩效奖金也只能拿90％，如果他的绩效奖金是4000元的话，那么他得到的绩效奖金就是3600元，扣除了400元。所以从绝对值比较，总经理扣除的奖金比清洁工要多得多，但是从相对值来说，他们扣除的比例都是一样的，都是10％。
所以，从岗位薪酬价值比分析，总经理与清洁工是一起排队的，你不能说总经理就只能拿A或B，而清洁工就可以拿D或E。岗位是没有贵贱之分的，每个人所付出与所得到的价值比应该是一样的，不然这种薪酬体系就存在天生的不公平。总经理与清洁工在同一水平进行排序就是岗位价值公平的最好体现。
14。11 责任——杜绝见死不救的现象
相信许多人都看过这样的报道。
在现场有很多旁观者的情况下，有个小孩落水死亡。社会舆论纷纷谴责这种道德沦丧、世态炎凉的社会现象。
为什么会出现这种情况呢？社会学家和心理学家都发现了这种现象：如果当时只有一个人在场，那么小孩落水死亡的情况就会很少发生，因为目击者都会有强烈的责任心，不可推卸的责任使他们都会毫不犹豫地去救人。
但在人多的情况下，人都会有推卸的心理。他会想，这么多人，肯定会有人去救这个小孩。当看到小孩因没人去救而下沉的时候，他又会想，如果小孩死了，反正有这多人在看，又不是我一个人的责任，大家都有份，没什么大不了的。当所有的人都是一样的想法时，小孩就死了。
这种现象在企业管理中也时有发生。
为什么公共办公区有些垃圾放了很多天，就是没有人去清理。没人看见吗？我们可以做个实验，当一群人经过时，通常只有一个人会最先看到这些垃圾，而且绝大多数情况下那个人都是老板。
为什么？
是责任感，不可推卸的责任感！
如何才能使员工有责任感？
我们又做个实验。
如果公司规定，办公区发现垃圾，行政主管将罚一个月奖金。
这次谁会最先发现这些垃圾？
答案是肯定的，行政主管。
因此，要让员工有责任心，使公司不致出现“落水效应”，做到“事事有人管，人人都管事”，办法只有一个：完善岗位说明书，进行绩效考核。
岗位说明书能让每一个员工都清楚自己应该做什么，怎么做，把每个人的责任都说清楚。责任分配明确就不会出现相互推卸责任、相互扯皮的情况。因为他们知道，如果出现问题，最终的责任肯定由自己来负。所以当救小孩成为自己的份内事时，就算自己救不了，也会想方设法找人来救，这就是责任明确的好处。
仅仅做到责任明确还不够。假如救小孩是有奖金的，那么就算救小孩是某人的责任，也会有很多人去救小孩的。起码救小孩应该有精神奖励吧。但当这种精神奖励不能大于救小孩的机会成本（如自己也会有生命危险）时，这种激励作用就会失效。
期望通过企业文化解决员工责任心的问题，其效果一般都不明显。
人毕竟是先物质而后精神的！
所以要进行绩效考核，它让优秀的员工得到奖励，让不合格的员工得到处罚，表扬先进，批评落后。
如果知道自己不去救小孩会受到惩罚，那其中相当一部分人都会去救人。假如政府规定见死不救的旁观者会受到处罚，如判刑，或者社会舆论会大到足以让他们失去就业机会的话，旁观者肯定会减少。
所以，绩效考核要对人进行正确的评价，正负激励的措施会使人更加主动。
第15章 育才，让大象跳舞
15。1 培训老总，堵住培训的堤口
很多公司领导都会将培训作为公司重视学习与发展的一个标志，特别是近年来企业把学习型组织作为公司发展的一个方向后，不管知不知道学习型组织是什么，把它经常挂在嘴边的公司倒是不少。
至于培训经费，有些公司把它列入到公司的发展经费中，应该说是很重视学习和培训了。但我们却发现有一种现象很多人并没有留意到，那就是公司在培训时，经常能看到很多管理人员的身影，惟独看不到或很少看到公司高层或者是总经理本人。原来高层们都很忙！如果忙是不来培训的理由，那是不是其他参加培训的人员都很清闲，都要下岗了？
要求员工培训，公司一把手却经常不参加培训，这种所谓的学习型组织不提也罢。对于一家公司而言，企业家的知识更新速度及掌握新知识的能力决定了这家企业的创新能力及核心竞争力的培养。企业家可以不注重操作层面的知识，但一定要具备前沿的、宏观的和战略性的知识，如果只停留在过去成功经验的误区里，把经验当知识，然后把这种所谓的知识传授给员工，那么这种知识的误导比其他什么破坏力都强大。
15。2 内部讲师，培训他人是提升自己最好的途径
很多企业都在为管理人员的技能较低而烦恼，如何快速提升管理人员特别是中基层人员的技能是一个企业发展能否得到有力支撑的关键问题。
提升管理干部技能的方式和方法很多，现在就有一门针对性较强的课程叫MTP（Management Training Program）管理训练计划，也叫做中层管理干部技能提升课程。但它毕竟只是一门课程，希望通过学习这门课程提升管理人员的技能是不现实的。
在给很多企业做咨询时我们发现，大部分企业都存在着中基层管理人员技能不足的情况，他们基本上都缺乏管理技能，如何提升他们的管理技能是公司战略是否有执行力的重要问题。我们通过建立内部培训师制度的方法来解决这个问题。内部培训师制度就是集中时间集中人员进行集中培训，很多大型企业通常都会导入这种制度，它可以在最短的时间内提升管理人员的培训水平，改变他们的培训观念，系统整理原来的知识。
我们的做法是：先建立内部培训师制度，规定公司主管级以上人员都要成为公司的内部培训师，每人必须在三个月内讲三次课，每次上课时间不超过1个小时，内容由本人自己提出，由人力资源部统一规划和调整，其他员工可以自由参加。公司将本季度定为内部培训季度，要求所有员工都要重视本季度培训内容，公司一周安排两次培训机会，每次时间为两个小时，平均每位主管级以上人员每周上课时间不得少于1次，正常三个月内每个员工受培训时间不得少于公司总培训时间的85％，即40个小时。
制度一公布，立即在公司内部引起了很大的反响。有的人表示支持，但大部分人都不赞成，理由很多。有的人说工作这么忙，哪有时间做培训，而且一周两次，连续三个月，除了培训其他什么事情都做不了；有的人说培训时间这么紧凑，连消化的时间都没有，效果肯定不好；有的人说，内部培训师素质肯定不行，没人听课，会影响以后员工对培训的热情；还有的人说这种形式主义的培训肯定坚持不了几天等。而大部分的管理人员却在担心自己讲不好，感觉压力很大。
这些情况我们早就估计到了，我们对公司领导说，做什么事都有利弊，我们只要能权衡这种利弊就可以了。我们设立这次内部培训季度的目的主要有：
一是通过内部培训师制度的建立，将公司主要管理人员的知识进行系统整理，他们当中不乏行业的专家，平常没有机会让他们系统地整理，现在要给员工讲课，他们肯定要对自己的知识结构进行梳理和总结，这是他们自己进行经验总结的最好时机；
二是他们中大部分人平时都没有机会与员工进行广泛沟通，有的人到现在也没有过上台讲话的机会，这个机会就是他们展示自己才能的最好时机，公司也可以从中发现一些优秀人才；
三是在培训中，管理人员可以提升自己的综合素质，讲课是一种很锻炼人的方法，讲师要具有良好的沟通能力、表达能力和感染能力，相信大部分人一下子是达不到这些要求的，但关键的第一步迈出去了，他们以后就有信心了；
第四也是最重要的，通过这次集中培训，要向员工传导公司重视员工培训的观念，加强员工特别是中层管理干部的培训意识。
总之，培训他人其实就是对自己最好的培训。
在公司领导的支持下，内部培训季度开始了。正如我们所预计的，很多人开始都不习惯，上台讲不出话来，语言表达不顺畅，员工在下面开玩笑的情况时有发生。中间还有一段时间员工经常不来听课，讲师也经常推辞没有时间。但是在培训季度结束的总结大会上，很多员工主动上台讲话，场面的热烈程度超出了我们的想象。
有的部门经理说，三个月的内部培训使自己的能力有了很大的提高，刚开始连上台的勇气都没有，到最后一次讲课时已经充满了自信，同时也看到了自己知识面的不足，他决心以后要加强学习；另外，在这次培训中，他还看到了平常没有太多接触的一些同事的闪光点，让他知道相互之间要互相学习，取长补短。还有一些员工从这次培训中获得了系统的知识，全公司各个部门的主要负责人都把自己精华的知识奉献给大家，这样的学习机会是绝无仅有的。
这只是其中一部分员工的心声，我们相信大部分员工对这种培训是从开始的不理解、抗拒到后来的主动听课甚至主动上课的转变，我们设立这次内部培训季度的目的达到了，
请记住，为别人做培训就是给自己最好的培训！
第六部分培训，想说爱你不容易
培训重不重要？相信所有的企业都会说重要。怎么重要？答案可能会有很多种。
培训可以解决问题，所以很重要。
这是很多企业的看法，企业在经营中会遇到许多问题，这些问题的解决途径之一就是找专家上一堂培训课，希望可以立即解决问题。在这种观念的指导下，一般公司的培训部会认为企业很重视培训，因为公司花了很多时间和精力在培训上。向他们详细地询问培训内容和培训对象时，我们发觉基本上是以生产和营销部的技能培训为主，针对其他部门的培训和管理方面的培训基本没有。可以说，这种解决问题式的培训往往功利性很强，从公司战略高度考虑的前瞻性培训由于不能立即为企业带来效益基本被放弃了。
培训是一种投资，是提拔人才的途径。
从培养人才的角度出发，如果一个人是你要提拔的对象，你最好给他相应的培训机会，提升他的综合素质。对于适合企业关键岗位的人才，企业要为他们的个人职业生涯规划做好各种基础工作，其中一项就是针对个人的培训计划。因此，培训对于企业来说也是一种提拔人才的途径。
培训应该是防火，而不是救火。
很多人都知道，跨国公司是很重视培训的，每年都要做培训规划，对公司一年的培训内容及费用做出计划。国内很多公司也在培训体系方面做了大量的工作，那么，国内企业与跨国企业之间在培训上的差别到底在哪里呢？我们可以举个例子，国内企业可能每年都有一些消防知识的培训内容，但几乎所有的国内企业都把这种培训看作是形式主义的内容，讲讲课应付过去就可以了。但大部分跨国公司却要找个专门时间，除了培训之外，还有大张旗鼓地预演一下。要知道，预演是需要成本的，需要员工放下手边工作来配合，这可不是每一个企业都能接受的做法。有人分析，如果两个工厂同时起火，训练有素的外资公司员工3分钟内就可以全部撤走，而中资公司员工要撤走起码要半个小时。火灾发生的每一秒钟都可能造成人员的伤亡，半个小时人员才能全部撤走的中国企业的损失要比3分钟就能全部撤走的外资企业大很多。
真正重视培训的企业，应该把培训当成一项提升公司素质的战略来考虑，要使培训起到防火的作用，而不仅仅是救火！
15。4 人才接力捧，一线经理人的第一考核指标
对于经理人的考核指标，一般是以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，再与公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了一个部门经理的主要考核指标体系。
在核心竞争力指标体系中，我们强调要突出人才梯队的培养考核指标。
为什么？
因为公司人才梯队的培养，最终的选择权并不在公司人力资源部，而是在各职能部门的负责人手里。我们经常说，真正的人力资源经理并不是人力资源
