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第5章

听老板的就错了-第5章

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      法、儒、道融于一心    
      我年轻的时候走法家路线,老板交派的任务,我一定全力以赴,即使熬夜都要完成,而且为自己设下很严厉的高标准。开始带人以后,我终于知道,事情不能全部揽下来自己做,要懂得授权与分享,鼓励别人把事情做好。我发现:“部属有意愿做事情比有能力做更重要!”    
      这方面儒家的训练很好,用“仁义道德”自我要求,让部属觉得你是很好的老板,工作起来很有安全感,对社会大众也有贡献。再上一层成为公司的领导人后,道家那套“天时、地利、人和”对做决策很有助益。我的脑袋里经常有很多理想、目标渴望实现,但不会一想到就冲动去做,我会再三反思:“是不是非现在做不可?”“有没有与众不同的方法?”这就是道家主张的“谋定而后动”,或是顺水推舟,跟着天时去做。尤其经历这么多转折以后,我发现人生有很多际遇真的是“天时”所促成的。当然,落到管理的现实面时,很多时候三者之间不一定要分得那么清楚。因时因地而制宜,有时候法家色彩多一点,有时候儒家精神强一些,有时候则是道家的味道浓一些。但总括来说,越是基层的管理,法家方法的比例越重;层级越往上,道家的比例就越重,而我最向往的,则是道家的“无为而治”。    
      我很少板着脸教训人,都是鼓励干部说:“放心,有事我会负责任,大家只管好好去做,成功了,就是各位的功劳。”后来有位部属告诉我,每次我一说这句话,他们其实心知肚明“责任都是他们的”,压力非常大,但还是全力以赴,因为他们不愿意令我失望。能够管理于无形之中,真是人生一大快事!世事多变,常常不是按照计划进行,所以一定要一部全世界最好的机器来运作。而“全世界最好的机器”就是“人”!人最复杂了,绝无任何其他机器、计算机或科技足以替代人。如何将人的能力发挥到极致?如何发动这部最高明、最万能的机器?是每一个领袖必修的课题。每回有人邀请我演讲“如何激励员工”的主题时,我都会用投影机秀出“三个圆圈”的故事。这三个圆圈分别代表了:应做、能做和愿意做。


从人本出发理念——世界不是一条生产线

    我一向不喜欢在企业上用“管理”(Management)这个词,总认为用“领导”与“鼓励”会更恰当些!因为Management的定义之一是“凡事必管”。这个想法蛮狭隘的,等于把人当成机器或对象,要“管理”这些机器,在有限的时间内完成有效率的运作。事实上,“管理”一词的诞生,最早也是适用在工业界,指的是工厂的输送带、生产线、装配线等,产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器,很多企管理论发现,员工越来越不能控管,道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少,许多人不约而同开始研究“人”。为了达成目标,企业每天想法子给高薪、训练员工,其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。    
      偏偏很多专业经理人把人当成机器,平时懒得与员工交往,只在乎对方事情做得好不好年终打考绩时,不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事,心态非常消极,并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工,每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金,还是将人当做机器来对待。    
      人并非机器,人心也非常微妙,绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业,往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式,就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样,用公平的方式奖赏,反而是最不公平的。    
      “不公平”的公平奖赏    
      我过去在安泰,就打破年度一次的考绩制度,几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干,如果等一年之后才给他肯定,他可能早就离开了。及时的奖励,最能感动人心。而且人性都是喜欢取巧的,有些人算好今年升迁是何时评分,直到前三个月才刻意求表现,也失去了打考绩的意义。    
      除了用升迁来激励人心,我也会送礼物来肯定员工的表现。早年,台湾打高尔夫球的风气还不是很风行,有一次我特别从美国带回一支球杆,在高阶主管全员到齐的盛大场合里,拿出来送给一位我很想奖励的主管。当场,他既惊喜又感动,非常有面子!我当然不会买很多支球杆,如法炮制送给每个主管,那样就没意思了,要送给懂高尔夫球、有兴趣的人才    
      有用。作主管的人平常就要注意每个员工的兴趣,如果员工知道老板对自己的小事情都很注意,他一定觉得很贴心,感到自己是受重视的。就像当学生的时候,如果某一科的老师对我们另眼相待,赞美特别多,我们就会在那一门学科上特别努力。因此,有的人我送球杆,有的人我送巧克力,或者是一句鼓励的话。我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”,因为我对每个人都有独特的方式,很公平;但是每个人的偏好不同,适用的方式不同,看起来好像又不公平。这样做,其实是希望每个人都觉得自己很特别,心想:“老板在注意我,将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说:“好好干,以后升你当主管!”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才,其实这是最差劲的方法,因为照这逻辑推演,不正暗指“失败了,升迁就没指望了”吗?我喜欢先给员工奖励,让他安心了,想不努力都不行。


从人本出发理念——授权相对论 

    从中学开始,我就喜欢读历史,看多了古今中外改朝换代的故事,我得到一个结论:好人一定比坏人多,因为如果坏人比好人多,这个世界不会进步。所以我对员工一向都是百分之百信任,不会为了防那百分之一的坏人,影响了对百分之九十九员工的信赖。    
      领导者不是来批公文的,公文让部属去批就行了。ING安泰的员工常常看我去打球,身体很健康,一根白头发也没有。反倒是几个重要干部,发丝已经泛白。因为在我的充分授权之下,压力都跑到他们身上去了。人的心理很微妙,你越放心、赋予的权责越大,对方反而会越小心,因为整个案子的成败都要由他自己承担,他绝对不会作弊或搞鬼。反倒是主管意见很多时,部属心里就容易自暴自弃,认为既然自己的意见不被重视,那就照你老板的意思去做,以后出问题,你们自己想办法,跟我无关。    
      因此当部属送案子来签时,我多半会很有技巧地“先批准、再讨论”。目的是让部属安心,也感觉自己受到尊重,然后再提建议,告诉他怎么做会更好。因为批准在先,对方知道我已经授权,但我也给些意见,让他不必担心责任必须全部自己扛。    
      不做部下能做的事    
      我敢大胆授权,自有我的出发点:第一,我本身对寿险业务了若指掌,任何可能发生的问题,我都有把握应付,所以敢大胆授权部属去闯,不怕他们犯错,是“过的授权”。第二,很多人不愿意授权其实是有私心,他们不愿意教会其他人,生怕有一天地位被人取代。但是他们不明白,把部属教会了,自己才有时间再去学习,以因应这个每天都在不断变化的世界。还有人从成本考虑,认为“我做这件事只要二个钟头,其他人要花五个钟头。”以为自己做对公司较有贡献,因为节省了三个钟头的成本。但换个角度想一想,如果让给部属做,今天要花五个钟头,明天可能只要二个钟头就做好了,而且自己空出时间去学新事物,等于又多一个人对公司多贡献二个钟头,岂不两全其美?我常鼓励同仁把工作交出去,不必担心部属犯错,因为你自己很懂,知道怎么弥补。因此一件事情只要做过一遍,就不要再做第二遍,交给别人,自己去学习新东西。那么,不但你有成长的空间,部属也有成长的机会,整个公司才有创新的可能。反之,每个人都去做部属可以做的事,岂不越做越低级?所以我常说:“老板抢员工的活儿去做,真的很笨!”“授权”并不是由上给下,而是你敢担当的越多,就越能被赋予重任。    
      不要等上司要求你做什么事才去做,而要主动去做主管在做的事情,而且也帮他出点子,尝试新的挑战。因为如果主管一直重复做跟昨天同样的事,他不会升官,当然也轮不到你。    
      求职面谈时,大部分人会问雇主的期许,遇到这种人,我马上把他淘汰掉!因为这样的人只是听话的人,不是能发挥抱负的人。想发挥抱负的人,才能为公司创造新契机。


从人本出发理念——自我管理最省成本 

    我经常在对ING安泰内部主管演讲时说道:“现在坐在台下的同仁,都是管理阶层,而我个人很‘反对’这个阶层,因为这个阶层是成本最高,又最看不见生产力的!”企业最浪费、最容易内耗成本的地方,就是“管理费用”。    
      很多人不明白,以为“管理”是为公司降低费用,其实“管理”这个字已经代表要多找一个人来管理公司的收支,请问要不要给这个人薪水?事实上,管理者制造了更多的管理费用。最好的“降低管理费用”方法,是训练每一个人“自我管理”。充分授权、相信部属,就不需要另外找一个人来管理,可以节省很多费用。    
      业务部门最多这类例子,ING安泰的业务员都蛮厉害的,不需要业务经理去管。但我们还是有业务经理,其职责并非“管理”业务员,而是要“领导”业务员,让他们觉得ING安泰是很好的工作环境!并且帮助业务员提升竞争力,这才是管理的真谛。其他行业大多认为一定要有专业的管理,否则一定没绩效。其实什么是管理工作?尽管名目很多,说到底,管理不过是个工具,是为了达成公司的目标。所以,很可能员工没有打卡、没有做评估报告等,但他们节省了许多管理成本,同时也达成目标,这就是最好的管理!因为管理本来就是个“工具”而非“目的”,如果不必使用这个工具,还能达成目的,真的是最上选的管理。换言之,“自我管理是最好的管理”。    
      管理的极致:自我管理    
      这是否意味着不需要业务经理存在?当然不是。业务经理的工作不单纯是管人员上下班而已,主要是关怀员工、鼓励员工和提醒员工做事的技巧。总而言之,是要帮助员工成长和成功的。比如当员工碰到问题时,分享自己的经验,或者带着员工直接去拜访客户,让客户了解公司的服务等等,都是出自人性关怀的管理方式。反过来说,如果经理只是要求员工几点钟上班、下班,汇报任务进展,这种模式短期之内可能奏效,但长期一定不会成功。    
      我在ING安泰里就看到,那些关怀员工、对员工好、帮助员工达成目标的主管,旗下的员工大都能自我管理。这样的主管同时管理五六十个员工,也不会出什么问题。有些主管不过带五六个员工,麻烦却层出不穷,就是不懂得帮助属下做好“自我管理”。每年在ING安泰的业绩表扬大会上,都会出现这种感人的场面:上台领奖者最感谢的对象,都是当他失败时,特别鼓励他、帮助他、给他机会的主管。所谓“雪中送炭好过锦上添花”,这些主管在属下最失意的时候,伸出援手,得到的投资报酬率是最高的!有个观念跟大家分享,我一直认为出资开公司的人不算老板,真正的老板,是我们这些实际在操作的员工。我们努力打拼,公司才有前途,所以说公司的命运其实是操控在员工的手里。而对老板来说,这一家公司做不好,大不了关门另起炉灶,他只是雇人来为自己赚钱而已。“资本家”英文是Shareholder,赚钱就Share,亏钱就走人,他对这个事业的热情,还比不上员工。所以我认为:“是我们决定老板的命运,不是老板决定我们的命运。”    
    


世界因你而不同人生——不一样才能当第一 

    1987年,我离开做了十五年的香港友邦人寿,虽然心中有些不舍,但想到能来台湾从头设立一家“不一样的保险公司”,尤其是“别人出钱让你开新公司”的机会载难逢,于是毅然放下在香港的成就,暂时告别妻儿,满怀着理想热情,来台一试身手。    
      我当时还不太会说国语,面谈时就用英文宣读我手写的一张MissionStatement(使命宣言):“这是一家投资于人的公司,提供最好的客户服务,创造一个公平的雇佣环境,信守承诺成为业界的道德标准。”结果招募到一批很优秀的干部。    
      事隔多年,有同事反应我才知道,他们其实当时都听不太懂我的广东腔国语(大部分的时候还夹杂着英文),但被我诚挚的态度打动,知道我很想开一家“不一样的保险公司”。安泰的出现,对他们来说是一个改变的契机。    
      前人的路,我不走    
      在此之前,台湾的保险市场冻结封闭长达二十五年,前三大保险公司独占九成以上的市场,排名第一的国泰人寿市占率更高达五成以上,有人警告我外商公司欲抢食这块大饼并不容易。但是这些老牌公司给人的印象,不外乎“都是在卖人情保单”、“理赔方面总是斤斤计较”,或是“公司的房地产很赚钱,但服务很差”等等,让我看到了安泰只要不走前人的路,就大有可为。    
      而且保险这个行业有一点很特殊:“没有人永远有足够的保障”,因为随着个人收入增加,期望的保障也会增加。这个市场不像其他商品,是永远不会饱和的,就看你怎么去经营。再加上人们对新公司总是会有好奇心和新的期盼,作为第一家进入台湾的外商寿险公司,拔得头筹的安泰无论是招募员工或是打响品牌,都比往后陆续加入的外商公司,占尽了不少“第一”的优势。当时的我,真是信心满满!我虽然有满腔的热血在沸腾,“矢志为客户提供最好的服务!”但是多年跨国公司专业经理人的训练,也让我不至于被理想冲昏头。看着满屋子的应征人潮,我提醒自己──首要理念,一定要为公司赚到钱。如果利润逊于同业,老板日后就不会支持你的行事理念;若要发挥自己的理想,必须在业绩利润上优于同业。    
      第二,就是在达成目标的过程中,希望每一位员工都是开开心心地携手向前!但有个前提,跟我在同一条船上的人,必须是同心的。    
      训练比钱重要    
      我一向的理念就是Mission(使命感)远比mission(佣金)重要。用较低的mission反而可以过滤掉没信心、没共识、只爱钱的人。安泰要找的是一群有Mission的人。因此一开始,我就坚持业务员初年度的佣金是40%,比起同业的50%少了许多。有不少人因此跑掉了,但留下来的反而是真正能够认同安泰,打算长久和安泰并肩作战的人。他们相信公司少给他们佣金,但会给他们最好的教育训练和后勤支持。而我们也确实做到了这点,不但在同业间大手笔引进美国最先进的LIMRA寿险训练课程,而且率先实施业务员享有底薪和当时的劳保制度。“安泰真的和别家不一样”的口碑,开始在业界流传。    
      一般新公司都会推出新产品来吸引客户,标榜自

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