党史商鉴-第5章
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在我们观察的52家企业中，有27家企业在招聘新员工时有意无意之间忽视了组织与个人之间契合动机的考察。此类企业内部最明显的状态是“思想混乱”和“令不行禁不止”。
还有23家企业不同程度地意识到对契合动机进行考察的重要性，但遗憾的是他们没有拿出行之有效的方法去识别应聘者的动机和倾向。
只有2家企业基本（主要根据本企业经验）做到了对应聘者动机和倾向的识别，但更加令人遗憾的是，其中的1家企业，因为组织其他方面的缺陷而使这种成功的识别没有能发挥出应有的效果。这家企业的情况是“机械”组织的典型特征。它们在某些方面非常优秀，甚至处于绝对的领先地位，但由于组织整体性和系统性不足而“荒废”了这种来之不易的“局部领先”优势。
这是中国企业的通病。
方 式
共同思想是精神穹宇的三大组成部分之一，也是影响组织行为的重要因素。不同品级的组织拥有不同水平的共同思想。在乌合组织中，共同思想是微乎其微的，人们总是根据个人的经验和立场对周遭的事物作出各自的判断，甚至在执行上级指令时也会自行其是或消极怠工。在健康组织中，共同思想已经成为强大的传统，使任何组织行为都不可能游离在它的影响范围之外。
除核心技术和部分信息资料需要保密外，共同思想会在组织内被反复宣讲、研讨、修正、完善、发展，通过对组织行为的影响来形成组织的核心（竞争）能力。这种核心能力一经形成就会代代传承，不会轻易被别人效仿。因为核心能力是组织内在的和系统的表现，而系统的和内在的东西是很难被效仿的。
众所周知，共产党在长期的革命战争中探索出一整套丰富而行之有效的军事思想，虽然并非军事机密，却很难被其他军队效仿。比如著名的“放出去发动群众，收拢来打击敌人”的方针就难于被国民党军队效仿，正如国军悍将卫立煌将军所慨叹的那样：“八路的打法好是好，咱们学不了。咱们的部队一撒出去，就收不拢来了！”
原因在哪里呢？
毛泽东指出，“这是因为我们的战略战术是建立在人民战争这个基础上的，任何反人民的军队都不能利用我们的战略战术。在人民战争的基础上，在军队和人民团结一致、指挥员和战斗员团结一致以及瓦解敌军等项原则的基础上，人民解放军建立了自己的强有力的革命的政治工作，这是我们战胜敌人的重大因素。”（《毛泽东选集》第4卷，第1248页）
在现代企业中同样不乏由共同思想产生的独特的核心竞争能力的案例。比如本书第一章中所举的戴尔公司“以供应链管理制胜”的案例。事实上，那些全球领先的企业无不在共同思想的建设方面取得辉煌的成就。日本索尼公司就是另一个经典的例证。…第二章 铸就组织的“灵魂”（3）…
1946年盛田昭夫和井深大用借来的500多美元成立了只有20名员工的东京通讯工业公司（日本索尼公司的前身），经过40多年的发展，索尼已成为世界上民用视听产品、通讯产品和信息技术等领域的领导厂商，也是全球最大的综合娱乐公司之一。索尼在截止到2002年3月31日结束的2001财年中的合并销售额达到570亿美元，全球雇员总数达到15万多人。为索尼公司创造奇迹的正是盛田昭夫“以技术创新求发展”的思想。在索尼随处可见这样一条标语：“索尼，研究使它与众不同。”根据这一思想索尼在如下四大方面不断加快技术创新的步伐：“（1）企业技术改造要立足于创新，技术改造、引进要与自主开发相结合；（2）加快企业与科研院所的结合；（3）技术创新与创新市场相结合；（4）技术创新要与实现企业内部技术、组织的创新相结合。”（赵文明、黄成儒编著《百年管理思想精要》，中华工商联合出版社2003年版，第156页）
从成员的层面来看，共同思想的作用在于为普通成员指明了一条思考、分析和判断的捷径。更多的人是不愿意花时间和精力进行“原创性”和“基础性”思考的。英国哲学家罗素曾有一句不太中听的名言：“绝大多人宁愿死去，也不愿意去思考。”这是一个必须面对的现实。虽然这样的说法可能会触犯众怒，但这恰恰是教条主义和经验主义产生的根源。
关 系 链
本书将组织理解为在特定条件下多个行为主体之间某种或数种特定关系的总和。在本章的陈述中，这种关系包括组织与成员、成员之间、成员与对手组织之间等三种关系。
那么是什么东西在维系着这三种关系？本书以为，是一根“刚柔相济”的关系链。这根链条由“刚”、“柔”两个部分交织而成（如图2－4所示）。其中，“刚”的部分是指用于处理利益、权力、分工等关系的硬性制度安排；“柔”的部分则是指用于指导人们的行为规范和价值判断的精神穹宇。本节着重探讨关系链中“柔”的部分。“刚”的部分将在其他的章节中分别从不同的侧面进行探讨。
关系链的横切面示意图（图略）
仅从成员和组织的关系来看，“信念”的影响力在于维系二者的关系；“文化”的影响力在于维系成员之间的关系（营造一种特殊的氛围）；“共同思想”的影响力则在于排斥对手组织对成员的吸引力。于是，我们便不难理解本章开篇三个问题的答案：
清贫的延安为何如此令人神往？
——因为信念使然。
艰难岁月，为何如此斗志昂扬？
——因为文化使然。
星罗棋布的根据地，为何无人拥兵自重、“割地称王”？
——信念和共同思想使然。
更多的人没有习惯对自己的人生做彻底的思考，他们总是自发地随着社会的潮流而起落。“自发”状态本质上是一种盲目的状态。在这种状态下，人们总会“苟且栖身”于生活环境的价值取向之中；而社会环境的价值取向通常是短视的、不稳定的、非理性的——因为是自发形成的。关键在于组织的信念是否能激发人们从“苟且栖身”的心灵漂泊中解放出来，实现从“自发”状态向“自觉”状态的飞跃。“自觉”的才是理性的和坚定的。只有“自觉”的人才不会成为迷途的羔羊。
我们还必须看到，人性的（普遍）诉求总会打上鲜明的时代烙印。在不同的历史时期，比如人性在社会危机频发的时代与和平繁荣时代往往有着截然不同的诉求。在国家或民族的危机面前，人心中的社会责任感和历史使命感会空前强烈；在和平年代，尤其是欣欣向荣的经济快速发展时期，人们心中更大的愿望则是追求个人的成就或更加美好的生活。在上个世纪前半叶，成千上万的仁人志士为了国家和民族的前途而抛头颅洒热血，我们有足够的理由相信，如果他们处于政治清明国家兴旺的时代则一定会是另一种人生状态。
延安信念的最大魅力在于它在国家民族的危机年代激发了人们救国救民的强烈诉求；使原本处于“自发”状态的人们空前觉悟，进入高度“自觉”的状态。这说明组织的信念只有关照人性的诉求，才能在人心中引起共鸣。
但今天的许多经理似乎认识不到这一点，因为他们常常习惯于只“为股东创造价值”，甚至不惜通过对员工或客户的肆意掠夺来实现。
这看上去似乎并没有什么错，因为股东是企业的所有者，股东的本能就是获取最大化的投资收益。然而，有两点是必须面对的：一是股东投资收益产生的逻辑；二是企业的利润是多种利益关系人（股东、员工、客户、债权人、政府等）共同努力的成果。
进一步分析这两点就不难发现，那些仅仅强调企业“为股东创造价值”或“获取最大利润”的观点其实是非常错误的，至少是一厢情愿的。其一，因为企业利润产生于企业为客户创造的价值与客户支付的价格之差；根本的环节是为客户创造价值；其二，股东仅作为多种利益关系人之一种，如果没有其他利益关系人尤其是员工的努力，股东的价值是不可能凭空产生的；其三，股东价值在企业价值创造的逻辑链条中，是最后一环，是最终的结果而非根本的原因。…第二章 铸就组织的“灵魂”（4）…
信念是理性的和明晰的。然而，人性需要的是理性与感性的水乳交融。
感性是组织文化的基本特征。没有文化支撑的信念将是脆弱的和干涸的；同样，没有信念统领的文化则是阴霾混乱的。组织的信念与文化如同自然界的太阳和水。只有太阳而没有水的地方是荒漠；只有水而没有太阳的地方是深渊。如果单独存在，二者都不会有生机。
文化的意义在于以组织所倡导的基本观念和价值判断深入地影响和塑造成员的思想和言行，并由此形成有利于组织意志和利益的感性环境，即氛围。
组织与成员原本是相互独立的两个系统。如果要想将两个相互独立的系统发展为母子系统的关系，那么关键之处则在于两个方面：一是通过信念和共同思想的影响力为二者建立共同的基础；二是让二者都成为开放的系统，并且在两个系统中之间进行着能量或信息的交换。因此，开放与交流就会成为维系成员与成员之间、成员与组织之间的关系链的基本功能。在建设组织文化时至关重要的是通过精心营造宽松的环境，使人们得以放下不必要的戒心。在没有或少有戒心的环境中，人会将主要的注意力投向组织倡导的方向，从而实现组织利益的最大化。不仅如此，宽松的环境还有利于信息的流动。在瞬息万变的社会背景之下，信息的流动往往关乎组织的生命。此外，宽松的环境还有利于成员通过积极的学习来提高自己的职业技能。
共产党曾经通过大力倡导各种“精神”或“作风”来强势塑造组织内部的开放型文化，从而使组织和成员这两个原本相互独立的系统成功融合在一起。
著名的“党的三大作风”——理论联系实际的作风，密切联系群众的作风，批评与自我批评的作风——虽然是毛泽东到1945年才在《论联合政府》中首次提出并加以阐述的，但共产党阵营在此前20多年的革命实践中就无不时时处处遵循着这三大作风基本宗旨。“三大作风”巧妙地解决了组织与成员两大系统之间，以及成员与成员之间的“开放与交流”的问题，成为共产党区别于其他任何政党的显著标志，也是共产党立于不败之地的根源之所在。
不仅如此，共产党在不同的发展阶段总有不同的主流精神成为组织文化的基本标志。井冈山精神注1恰如其分地反映了在组织前途不明朗的创业时期，如何保持坚定而清醒的信念；长征精神注2则反映出组织在遭遇挫折的生死攸关时刻，如何保证成员对组织的忠诚；延安精神注3反映了困难时期组织“自力更生，艰苦奋斗”的重要性；西柏坡精神注4，尤其是两个“务必”注5则反映了组织取得重大成功时必须保持的清醒和谨慎作风的重要性。
在组织的关系链中，信念为成员提供理性的方向；文化为成员营造感性的环境；而共同思想则为成员提供实现组织目标的现实可行性，以及建立在现实可行性基础之上的信心。
共同思想在组织关系链中有着举足轻重的作用：
一、共同思想的系统程度、有效程度和深度（一言以蔽之，正确性程度），决定了组织整体运行的质量和实现愿景的可能程度。
肯德基的成功就在很大程度上得益于它强大的共同思想。“店址选择”对零售企业来说虽然不是决定成败的唯一因素，但却是必不可少的必要性因素——事实上，任何企业的成功都是系统性的成功，根本就不存在纯粹的“一招制胜”。肯德基在“店址选择”方面的独特性有有效性是业内共知的事实，它针对不同国家或地区的市场都有一整套行之有效的严格的方案“蓝本”。肯德基在中国任何城市划定的“商圈”，往往都会成为业内追捧或直接“借用”的对象。业内甚至流行着这样的说法，与肯德基名气相当的另一家跨国快餐企业，因与肯德基有着相同的细分市场，故在选址过程中索性直接瞄准肯德基划定的商圈。
我们无从考证这一传说的真伪，但无论真伪都说明了肯德基在这方面公认的领先地位。
二、共同思想与成员之间的辩证关系。
一方面，共同思想既对成员有强烈的指导性作用，同时又接受成员的实践检验——“实践是检验真理的唯一标准”；另一方面，共同思想的形成、修正、发展和完善，在一定程度上又是成员共同努力的结果，成员对共同思想的“反作用力”同时也增强了他们对组织的责任感和荣誉感，并派生出更高的忠诚度。
三、共同思想对成员最直接的价值是提高了他们的个人素质，升华了他们的人生经历。这是一种特殊的价值。成员从组织获取的价值越大，满意度就越高；满意度通常会直接派生出忠诚度，而忠诚度又直接导致人的积极性、主动性和创造性。
四、共同思想为成员提供判断的标准，不但能够有效增加成员与组织之间、成员与成员之间的认同感，也能从思想层面加深了相互之间的融合。更重要的是，在前两点的基础上，增强成员对组织的归属感和依赖感，从而有效地排斥对手对本组织成员的吸引力。星罗棋布的解放区，为何无人拥兵自重、“割地称王”？除了前面所讲的信念的因素，毛泽东思想的深入人心也是一个重要的因素。
信念的太阳
一位职业经理人的三个问题…第二章 铸就组织的“灵魂”（5）…
我们观察小组的某位核心成员（是一位职业经理人）曾经历过这样的故事。
他曾经应聘某新成立公司的总经理职务，主考官是该公司的董事长。双方经过简单的寒暄之后迅速切入正题。
董事长问他怎样才能做好这家公司的总经理，这位职业经理人回答道：“我的做法将会建立在您及贵公司的三个基本问题之上。”
“噢，是吗？那你请讲。”
“请问董事长先生，您及贵公司奉行的价值观是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者说您认为如何才能将企业引向成功之路？第三个问题是，贵公司的战略是基于什么样的历史潮流？或者说，贵公司的使命和愿景是什么？”
他的提问令董事长先生失望。他是一个务实的人，不喜欢讨论“哲学问题”。
“这样吧，经理人先生，”董事长冷冷地说，“我本人和我的公司都是务实派，我们不是哲学研究所，是企业。而且我本人对哲学问题也没有兴趣，我只关心企业能创造多少利润。——非常感谢你到公司来应聘，非常遗憾，我公司的这个职位恐怕对你不合适，或者说你可能不适合这个职位。”
董事长站起身，做出握手状。
“如果我是总经理，这是我必须要搞明白的首要方面，而其他方面的问题相对次之。”职业经理人在向我讲述了他的经历后如是说，“这恰恰是一种必不可少的务实态度，不是什么夸夸其谈的‘哲学问题’。作为总经理，我将时刻处于应对和决断之中，并且肩负建构企业机制和文化的重任。如果与董事长在价值观方面有本质分歧，他将不会认同我在企业内部的制度安排、机制设计和文化取向等，并极有可能因为他的不解和干涉而导致企业的混乱；如果与�
