永不言败:我挑战了麦当劳-第13章
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当时媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”
当时有位很关心红高粱的银行领导告我说：“乔赢，现在如果红高粱失败，全国老百姓的唾沫都会把你淹死！”
如此，我已骑虎难下。
我前进不了，后退不得，急得直想跳楼。但是，我当时坚定的信念是：红高粱已经不属于我个人了，我不能倒下，我要不顾一切的保住这个民族企业的品牌。
现在想来，一个人要想成就一番事业，特别重要的是境界，而不是你是否控股。
当今有许多民营老板，都在这个问题上出了问题。因为这个事业是你开创的，发展到一定程度需要做资本经营时，总舍不得放弃控股权，结果导致企业发展失败。我认为这就是缺少现代经营意识，缺少向高层次发展的境界。想想美国的微软公司，比尔·盖茨虽然是创始人，他仅占公司10％的股份。试想如果他没有这种股份大众化和全球化的境界，恐怕就没有今天的微软企业了。
你的境界决定你能做多大的事业。现代的经营理念是：让善于投资的人去投资，让善于经营去经营，善于管理的去管理，善于创业的去创业。你要想真正干一番事业，就必须有现代经营的理念和境界，否则，就开个小餐馆养家糊口吧。违背这个规律就要吃大亏。我这方面的教训是非常大的。让我着实偿到了“红得心痛”的滋味。
集资——让我走入了死穴
正在我为难之时，一位朋友为我推荐一个“能人”，说他是融资高手，一定能帮我筹措资金，渡过难关。这个能人就是弓建军。
弓建军的确是非常聪明的人。自幼喜欢油画、书法、唐诗、宋词；河南大学毕业后，自己经营一家装饰公司，他早已过上了小康生活。
我们第一次见面时，他就说，他非常欣赏红高粱的概念，他认为，这是河南人的骄傲。我告诉他，我正处在骑虎难下的局面。10个分店的租金押金和前期投资都到位了，平均一个店交了40多万的押金，启租期是三个月。启租期眼看到了，我的合作伙伴违约了，合约上规定三个月内到位2000万，可后来一分没到。红高粱已处在非常危险的境地。是进还是退，我不知道。进——至少需要1千万，退——社会影响太大。
弓建军一听就着急了。我没想到这么有名气的红高粱，竟然处在这种境地。他向我表示，愿意想点办法帮我一下，他说不希望看到让河南人为之骄傲的牌子倒下。
那天他俨然拿出了“救世主”的风范，给我指点了“江山”！他说：“乔总，你这是端着金饭碗在要饭！其实你周围到处都钱，总不能活人让尿憋死。就你这个红高粱三个字就是很大一笔财富。”他接着说：“公司那么多员工，每个人集资2000元，你就有几百万了。”
我告诉弓建军，怕员工接受不了，不但没弄来钱，又影响了员工情绪和服务，其不是更糟？
他说，他有把握弄来钱。于是我请弓建军出任了总裁助理，后来任命为常务副总。
弓建军提出了员工集资方案后，拿到了红高粱的高层办公会上讨论，大家认为，只有一种选择，确保红高粱不倒！于是，大家一致通过集资方案。
刚开始，所有经理先带头，每人至少2000钱，多者不限。我当天就把刚拿到的工资全部交给了财务部，接着所有的经理都分别响应了公司的号召。接着我们又动员了全体职工。每人都必须存钱——2000元。
消息传开后，社会上的人也纷纷加入甚至托熟人来〃入会〃，而且他们都是以员工家属的名义来交钱的。此时，弓建军把这个情况电话向我作了汇报，我当时正在为深圳分店没钱发愁呢，听到这个消息，我就像打了一支强心针似的，一下子看到了希望。
当时我在心里告诫自己，一定要搞好红高粱事业，让那些支持我们事业的人，得到应有的回报。
由于资金是慢慢积累的，然而几个分店是同时急需资金。结果出现了既迟迟开不了业，又割舍不了，包袱越背越大、越背越重的局面；比如天津分店整整拖了10个月才开业，海口分店拖延了一年才开业。对业主来讲，只要启租期一到，不管你是否开业，每个月的房租一分不少。你不交钱，很简单：走人。那你以前所交费用就全部泡汤。
于是，红高粱的经营已经出现了恶性循环的局面：一个店本来100万就可以开业的，现在花了200万元还没有开业；人员早已招聘过来，已经开始培训，迟迟开不了业，也给员工心中留下了不好的印象。店铺开业了，由于前期费用太高，看着生意很好，就是没有利润。另外，我们总公司又有高息的压力，事实上，红高粱已经不是在正常经营，而是在“铤而走险”。
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司的集资也因“集资户”的挤兑而终止。没有经济支撑的我不再“四处奔波”，开始回过头来审视自己种下的一棵棵〃红高粱〃，我发现几千万的资金已经像水一样地泼了出去，各地的直营店大多负债累累，几近倒闭，公司总负债已接近2000万元。这个时候，每个分店都受到总部的影响，经营遇到困难。这个时候最需要专门为企业服务的风险投资的进入。其实，一个企业在发展过程中，遇到这种情况是难免的。麦当劳在第六年时，也遇到了这种情况，有上千万美元的债务，又面临着的商标纠纷，克罗克面临着倒闭的危险，可是有一家小型的金融机构给麦当劳作了一个7年的低息债转股的投资，挽救了麦当劳。我们当时的生意并不是不行，而是债务压力太大，结果红高粱步履艰难，纷纷倒下。
当时，红高粱也有一次被海外著名投资银行挽救的机会，由于双方的“语言不同”，合作没能成功。
中式快餐连锁中的问题
红高粱在发展过程中，遇到不少难以解决的问题，尤其是在20多家分店以后，暴露出来的问题，越发明显，我试图一一解决，可是，解决一个，就又出现几个，我开始静下心思考，中式快餐连锁发展中的困难和问题到底有哪些，有什么好的解决办法？当时最突出的问题有三个： 第一、供应链问题——我认为，餐饮业也好，快餐业也罢，它是一个供应链长而分散、需求链短而多的行业，导致餐饮企业在采购及销售方面因信息流短缺和不畅带来的经营成本高、收益不稳定的经营状况。餐饮业的供应链中最庞杂的是中间环节，即大大小小的中间供应商，就向海洋中的浮游生物一样，游弋在生产商和餐饮企业之间，他们一手托两家，靠信息收集与控制，通过实现对信息流、物流的掌控和资金流的服务获取收益。
同时，由于外部信息的不畅，直接影响到连锁企业内部信息管理与外部信息流“不对称”的问题，从而影响经营管理的改善，也直接影响到成本管理和供应标准化的问题。
第二、管理规范问题：各店要想达到统一的高标准，就需要好的管理人员，而好的管理人员，招聘起来是非常困难的；
第三、就是品种的口味问题，一个店一个味，同样的配方，不是同样的味，原因是原料不标准。同一个地区还行，跨地区就非常的困难，要解决就要以高成本为代价。
泰坦尼克号
我最痛苦的阶段就是1998年，我已经背上上千万的债务。红高粱的每一步经营都是非常艰难的，已经身陷恶性循环的“绝境”。
正在那个时候，我看了一部美国大片——《泰坦尼克号》。我发现，这个时候的红高粱就像“泰坦尼克”一样，已撞上了“大冰山”。我不仅仅是身背重重的“外债”，更重要的是，我已经知道，我们公司触犯了保卫我们每一个公民的神圣的法律。这个“泰坦尼克”过不了多久可能就要沉入“海底”，我无疑就是那个船长。
我们国家已经全面进入了市场经济社会，市场经济，实质就是法制经济。以我国新刑法为例，与经济有关的犯罪就有近100条，另外还有民法、经济法、行政处罚法以及国际商法等等。企业经营不会一帆风顺的，做企业难免会失败，也许会有违法的事情发生。你可能是好心，也可能是无意，但你确实违了法。违了法怎么办？这是衡量一个人的关键时候，你是敢于承担责任呢？还是“36计”一走了之，逃避法律的制裁。
这几年在我国，“老板进监”现象多了起来，其实，“老板进监”不可怕，可怕的是，作为企业老板，缺少这种“船长精神”，一出事先保自己，企图逃之妖妖。殊不知这是“二次”犯罪，不仅对企业有害、对社会有害、更对自己不利。
这方面国外的企业家做得相对就好一些。比如美国朗讯公司的CEO里奇马津经营失败同时也有违法现象，他不是首先想着跑，而是担负起责任，辞去职务，雇律师等候起诉。
红高粱被立案
1999年初，向红高粱集资的王涛（化名）等83名群众联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。
此时，郑州市公安局金水分局受命立案侦查。
2000年10月29日晚上子时，我被郑州市金水区的干警带到公安局。10月31日被刑拘，12月6日被捕，开始了我的囹圄生活。
红高粱赢得“霸菱银行”好感
1996年由于新闻媒体爆炒红高粱，无疑也吸引了许多投资人的关注。最让我难忘的就是和“霸菱银行”的交往，我懂得了国际企业是怎么运做的，国际投资是怎么一回事。
谈“霸菱银行”之前，必须要先谈一下香港百富勤投资银行和他的投资高手徐新女士。
故事是这样开始的。
1996年年底，香港和深圳的新闻媒体也轮番报道了红高粱，引起了深圳以及香港人们的关注。关注的程度是让我难以想象的。比如，我在香港就亲身经历过这样一个事情。97年年初去香港出差，出租车司机问我从什么地方来？我说从北京，他马上就问我，你知道北京有个红高粱吗？当他知道我就是红高粱的乔赢时，竟然不肯收我的乘车费。可见，香港的老百姓是多么关注红高粱。当然也引起了香港的投资机构和投资人的重视。
1996年年底香港的百富勤派了一名投资经理徐新女士考察了北京红高粱，被当时的那种火爆场面深深吸引，于是决定要和我见面。当时我正在深圳考察市场准备建深圳红高粱分店。
我和徐新在深圳见面了。她说，百富勤很欣赏红高粱的这个创意，有意向给红高粱投资。希望更多的了解了我的事业理念和未来的目标。经过一段考察后，他们基本决定投资红高粱，计划占25％到30％的股份。正值向实质性合作进展时，亚州金融风暴给百富勤带来了致命的打击，导致“合资”流产。
直到1997年下半年，我都没有徐新女士的消息。有天下午，我突然又接到徐新的电话，她告诉我现在她已经是香港霸菱银行的投资经理。霸菱银行的前身是巴林银行，总部在新加坡，是英国的老牌银行，有200多年的历史。被一个叫尼克尼森的职员搞跨以后，被荷兰皇家银行收购，现改名为霸菱银行。她把红高粱这个项目带到了霸菱，给老板谈了这个项目以后，老板很感兴趣。而且这与霸菱银行当时在亚洲的投资方向是一致的。当时他们在亚洲主要有两个投资方向：一是投资服务业；二是投资IT业（如网易就是他们投资的一个项目之一）。当他知道我就在深圳时，决定当天下午就要与我见面。那天正好是星期天，一般情况下星期天晚餐生意没有平时好，我希望她星期一来比较合适。她跟老板商量以后，老板执意要跟我见面，主要是为了有个感性认识，初步了解一下红高粱和我。我们约定六点半在红高粱餐厅见面。
那天我是比较紧张的，生怕生意不好影响下一步，因为人的第一印象是特别的重要。可天又不作美，大约在五点五十分时，突然下起了瓢盆大雨，这下子我更紧张了，本来星期天晚餐就没有平时生意好，再加上大雨，生意会更糟糕。我正带着忐忑不安的心情在办公室等待他们到来时，大约在六点十分左右，餐厅经理打来电话说：“乔总，你运气真好，今天出奇了，餐厅的生意异常火爆，不仅座无虚席，而且每台收银机前都排成了长队。”
我放下电话兴致勃勃的赶到餐厅，果然如此。我心里正在暗自高兴的时候，他们已经提前了10分钟赶到了红高粱。
她老板是美国人，是一个经验丰富的投资专家。到了之后，直奔餐厅，观察食品、服务、卫生、速度。
当他看到这种火爆的场面时，开玩笑似的问徐新：“你说今天红高粱的生意不好，如果好还是什么样子？”
徐新满意的笑了。
“霸菱”决定投资红高粱
经过几个月的接触和谈判，“霸菱”决定投资红高粱，双方签定了中英文的商业合作报告书。“霸菱”向红高粱总部注入2000万美金，收购红高粱80％的股份，我占20％的股份。
其实，一个国际著名的投资银行，决定给你投资后到资金到位，必须经过四大关，而且每一关都通过了，最后资金才会到位。真可谓是“过五关斩六将”。签定这个商业合作书仅是“万里长征”的第一步。
这四大关是：经营关——财务关——法律关——人事关。而且到了那一关哪些人出面都是有计划、按程序走的。而且，对每一环节的考察，基本上都是国际著名的中介公司来完成的。
他们共花了5个多月的时间分别考察了红高粱的各个分店。经营关过了，就开始财务审查，然后就是法律；最后就是人事。前几项他们基本通过以后，“霸菱银行”总部的总裁亲自从新加坡来到中国对我考察。“霸菱”的总裁特别欣赏我对未来全球快餐的发展走向的分析。认为我是有事业理念的人。他们已经拿出了对我下一步的任用和培训的计划。基本的打算是，由香港著名猎头公司推荐的亚洲区一位著名洋快餐的总经理出任红高粱总经理，同时也考察了北京几个有名的快餐界知名人士，准备物色地区总经理人选。他们希望我做董事会主席和CEO，先到香港花大力气解决我的英语表达问题。
最后，在财务关和法律关上出现了问题。我在给“霸菱”交往中，事实求是的把我几年来的经验、教训，我们的盈利、我们的债务等全盘托出。当时徐新和香港“霸菱”的老板更看中我和红高粱的未来以及品牌的价值，对现状是理解的。但是，财务机构和律师楼认为有问题，他们不肯签字。如果他们不签字，资金是投不出去的，这就是国际惯例。
霸菱的“绣球”抛给谁？
因为霸菱投资快餐的计划已被董事会通过，投资款已经确定，突然不投快餐会很被动的。他们把目光转向了另一家中式快餐——台湾永和豆浆大王。虽然，徐新和她的老板并不认为这个中式快餐能比红高粱高到什么地方，但是他却符合了“霸菱”的投资模式。最后“霸菱”的绣球还是抛给了台湾永和豆浆大王。
我听到这个消息时，就仿佛听到医生说我患了“绝症”一样的感受，但我很快镇静了下来。我问徐新：“你们投资哪个‘永和’？”因为，“永和快餐”仅在台湾都有好几家“永和”，而且在大陆就更多“永和”了。从颜色上分类，就有“绿永和”、“红永和”和“黄永和”；�
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