1199-长大-第14章

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快速进入汽车保险业，人人都认为西尔斯公司发疯了，但是汽车保险很快成为西尔斯公司最盈利的业务。20世纪50年代，大多公司都认为钻戒是奢侈品，西尔斯公司却认定钻戒已经成为必需品，这最终使该公司成为世界最大的钻石零售商之一。当然，德鲁克可能忽视了一个问题，西尔斯公司在快速抓住机会、并线到金融业的同时，该公司的零售业却被沃尔玛公司打败。因为对沃尔玛来说，最大的对手西尔斯公司沉溺于向金融业并线的快感时，却恰恰是沃尔玛公司的良机，它抓住了对手疏忽大意的时机，迅速长大起来。　　　　
　　　　“机会主义头脑”对于每一家公司都相当重要，不仅是对于传统公司，即便是新经济的公司也是如此。客观地说，IBM公司历史上最大的转型“服务战略”并不是完全来自于郭士纳的天才，他更多的功劳在于确定“服务经济”是一个机会，并且果断地并线。因为，IBM公司服务部门的诞生也是一个意外机会。20世纪80年代末期，包括伊士曼·柯达公司（EastmanKodak）在内的一些大客户找到IBM公司，询问IBM公司能否接管大客户部分IT部门。IBM的回答当然是“把我们的产品买走，自己做吧”。IBM只想到了出售产品，而客户却提出了外包需求。最后，IBM公司的管理层粗略地核算了一下，就参与了招标，并且赢得了合同。于是，IBM公司的整合系统解决方案公司（ISSC）就这样诞生了。直到1996年，郭士纳在对IBM大力改革时，才把注意力转移到ISSC身上，他把IBM公司所有的服务部门业务和ISSC合并，组成了IBM全球服务部，几年后这个服务机构成为全世界最强大的技术服务机构，年销售收入超过250亿美元。　　　　
　　　　谁能说“机会主义并线”完全没有必要呢？


瞄准方向，灵活并线第31节：此山跃到彼山

　　　　在许多人看来，这山望着那山高是一个充满贬义的管理理念，它说明一个公司没有把主业做扎实的信心和理想，而是反复摇摆不定。非常奇怪的是，有太多的公司都有过这山望着那山高的经历。资本的天性是向着诱惑流动，这是绝对理性的资本流动。从另外的意义上说，任何公司都有看到更高山峰并且逾越过去的冲动，这没有什么不对，这非常符合长大公司的“望远原理”，只不过，核心的问题是如何从此山成功跃到彼山上去。　　　　
　　　　1996年，刚到阿尔卡特公司（Alcatel）就任CEO时，谢瑞克简直一头雾水。他甚至搞不懂这家庞大的法国公司到底该做什么，　　　　
　　　　1200家子公司经营着乱七八糟的业务，从核电站、高速列车、杂志、无线电台，一直到葡萄园。各公司之间如同壁垒森严的封建领地一样各不相干。该公司承担着法国历史上数额最大的亏损：60亿美元。谢瑞克决定放弃眼前这座山，他要带领阿尔卡特公司跨越到另一座高山上去：组建一个全球性的纯粹的电信公司，专门发展先进的数据传输业务。他几乎放弃了全部1200家子公司，取而代之的是基于电信业务的7个盈利的业务集团，其中包括数字用户线（DSL）、光纤业务和移动电话。他花了两年时间，出售了阿尔卡特公司的电气设备、核电资产以及其他工业资产，融资100亿美元，再利用这笔资金在北美地区展开收购。他曾经耗资71亿美元收购加拿大新桥网络公司（NewbridgeNetworks），以44亿美元收购了美国达拉斯的DSC通信公司（该公司负责向小贝尔公司销售光传输设备）。由于抓住了电信业发展的大好良机，谢瑞克成功振兴了阿尔卡特公司，如今阿尔卡特是全球最大的电信设备供应商之一，年销售收入达300亿美元。并没有足够的证据表明，阿尔卡特只做电信业务的并线是完全正确的。2002年开始的电信业衰退中，全球所有的电信设备供应商都遭遇了打击。但是，在阿尔卡特公司的历史上，仍然会记载“谢瑞克勇敢并线拯救阿尔卡特”的故事。阿尔卡特公司并线的勇气和果敢，丝毫不亚于IBM公司向服务领域并线的大胆。　　　　
　　　　电信领域另一家成功并线的公司是Doo通信公司，这家公司在1992年从日本电话电报公司（NTT）移动通信业务分离出来独立以后，相当长的时间内业界对它并不在意。但是，Doo公司却突然在网络经济的浪潮中发现了成长之机，这家移动通信公司迅速向互联网领域并线，创造了先进的“i模式”（i…mode），它致力于通过移动通信网络为大众提供即时获取的网络多媒体数据。然而在1999年3月前，“i模式”甚至没有一个订户，但是两年后的订户却多达2000万个。Doo公司由移动通信领域向互联网的并线成为全球电信运营商效仿的典范。2000年底，Doo公司的市值高达2250亿美元，远远超过NTT公司本身的市值，而一跃成为日本价值最高的公司，也是全球价值最高的移动电话公司之一。紧接着，该公司乘机向海外扩展，它花费160亿美元收购了欧洲、美洲和亚洲多家移动电信公司的股份，并且用98亿美元购买了美国电报电话公司无线通信分部（AT&TWireless）16％的股份。Doo公司的果断并线，为它的远大目标提供了基础：跻身全球性领导企业的第一家亚洲服务公司。　　　　
　　　　另一家传统的日本公司—日立公司也希望通过迅速并线到达IT领域，来摆脱日本经济带来的产业衰退。日立公司在1998年加大了“数据存储业务”的投资，很快日立数据公司（HDS）成为日立公司增长最快的业务，占有全球数据存储市场份额20％，仅次于美国EMC公司，列全球第二。日立公司仍然坚定不移地向数据存储领域并线：2002年它花费20多亿美元收购了IBM公司的硬盘存储器业务70％的股份；以2000万美元收购了美国stock数据存储系统公司；公司还计划继续融资12。5亿美元用于未来的收购兼并。日立公司希望在2004年从数据存储业务中获取超过30亿美元的利润，从而垄断全球数据存储产业。　　　　
　　　　在我们调查的公司案例中，超过50％的公司希望通过并线方式解决公司困境。中国最大的电能表制造商华立公司，则是由于果断并线到电能表制造领域而迅速从困境中崛起。20世纪90年代中期，华立公司果断从9个行业的数十项业务中退出，把主要发展精力并线到电能表制造领域。该公司迅速收购了若干家电表制造厂，并且随后赶上中国城乡电网改造所带动的电表需求市场，华立公司乘机奠定了该公司在电表制造业的领导地位，至今该公司仍然占有中国电表制造业40％的市场份额。如今，该公司开始向通信领域并线，收购了飞利浦公司在美国的CDMA移动通讯部门。但是，这无疑是一个比较危险的并线行为，并没有足够的理由表明该公司向通信领域的并线能取得预期成功。　　　　
　　　　许多管理者都喜欢谈论诺基亚公司为什么能够从一家造纸公司，演变成全球最大的电信设备商之一。事实上，这家芬兰公司从多元产业向电信领域的并线，与阿尔卡特公司向电信业的并线非常相似，只不过要早十多年。　　　　
　　　　诺基亚公司已经有超过130年的历史，诺基亚公司曾经是一家典型的多元化公司，涉及产业包括造纸、化工、橡胶、电缆、电工等领域。20世纪80年代末，诺基亚公司开始了国际化扩张道路，该公司在这一关键时期，决定放弃多元化的包袱，果断并线到通讯产业。如今，诺基亚公司是全球最大的移动电话供应商，同时也是移动通讯网、固定通讯网和IP网络的最大供应商之一，该公司为全球130多个国家的众多用户提供包括基础通讯设备、通信终端、语音及数据通讯解决方案。2000年，诺基亚公司在全球的销售收入超过270亿美元。二十多年的发展历史，已经证明了诺基亚公司向通讯领域的并线获得了成功。没有人知道诺基亚牌的纸张，但是诺基亚牌的手机产品则誉满全球。诺基亚是一家能够看到机会，并且勇于并线的公司，更关键的问题是它不但敢于从此山跃到彼山，而且有能力在彼山上跳出最精彩的舞蹈。　　　　
　　　　波音公司（Boeing）也是一家敢于跳跃到彼山上，并且跳出精彩舞蹈的长大公司。20世纪50年代，第二次世界大战的结束，使这家主要制造军用战斗机的飞机制造商面临了困境，它需要接受和平时期的生存考验。波音公司必须进入民用航空飞机市场，但是这个市场主要被道格拉斯公司（即后来的麦道公司）所主宰，该公司制造螺旋桨飞机。但是，波音公司却非常看好喷气式飞机，它决定向这个领域并线，公司甚至把一切的赌注都押在了上面。最终呢？喷气式飞机成为全世界民用航空飞机的主流产品，并线成功的波音公司在最后收购了麦道公司，统一了美国的民用航空飞机制造市场。　　　　
　　　　英特尔公司不断长大的原因之中，勇于并线绝对算是重要的因素了。1985年，面对日本半导体公司的激烈竞争，格鲁夫决定带领英特尔公司全面退出存储芯片业领域，迅速并线到微处理器领域，结果他使英特尔公司在彼山上跳出了精彩的舞蹈：全球最大的微处理器供应商。英特尔公司电脑芯片占全球PC市场的80％以上的份额。英特尔公司不但成功地向微处理器制造领域并线，而且使复杂的PC内置元件成为名牌产品（“Intelinside”随处可见）。但是，随着PC产业的衰退，消费者的重点不再集中于不断提高处理速度，而是更加快速地进入互联网。3公司创始人梅特卡夫提倡的“梅特卡夫定律”（联入网络的人越多，网络越强大）甚至要掩盖“摩尔定律”的光辉。　　　　
　　　　因此，现任CEO贝瑞特以更加惊人的速度带领英特尔公司开始向新领域并线。该公司主要向通信和网络领域火速并线，它花费了一百多亿美元收购了27家与通信网络技术有关的公司，不错！英特尔公司要生产从路由器、集线器、移动电话、程控交换机等许多产品在内的高性能芯片。英特尔还致力于制造一种网络处理器，使它成为电信领域的“奔腾”。到目前为止，世界上还没有任何电信网络处理器标准，英特尔做好准备与朗讯、北电（Nortel）和思科等公司激烈竞争吧。　　　　
　　　　并线原理同样适用于中国致力于长大的公司。近几年中国家电领域的竞争越来越激烈，几乎所有的家电公司都制定了向不同领域的并线战略。TCL公司在并线方面取得的成绩，帮助这家公司走出了困境。TCL公司创立于1981年，起初生产磁带、电话机、插座、开关等小型电工产品。1996年开始，该公司采取灵活的并线战略，由电工业进行了3次重要并线，这包括进入彩电制造业、PC制造业、手机制造业，除了PC领域没有取得显著成效之外，TCL公司在彩电业和手机产业的并线都先后取得了成功，至今仍是中国最大的彩电和手机制造商之一。　　　　
　　　　中国最大的饲料公司希望集团同样是个善于并线的公司，该公司在中国尚未开放金融市场的时候，较早进入了金融业，组建了中国民生银行。该公司的创始人之一刘永好，曾对其成功并线的理论进行了精彩概括：1000人做饲料，赚1个亿；100人做地产，赚10个亿；10个人做金融，赚100亿。这在某种程度上反映了中国公司经营者对并线原理的价值判断。


瞄准方向，灵活并线第32节：并线的执行（1）

　　　　不要以为靠一个突发奇想就可以进入一个崭新世界。　　　　
　　　　比尔·盖茨将CEO职位交给巴尔默，而自己亲任微软公司首席软件设计师时，全世界的技术公司都要紧张一下。因为，这是技术天才带领微软公司向一个崭新技术应用领域并线的征兆，因为微软公司很快会挥别“Wintel”（微软＋英特尔）的辉煌。　　　　
　　　　微软公司为向新领域并线做了长达数年的充分准备。微软公司为什么每年坚持把销售收入的15％用于技术研发（每年超过30亿美元）？为什么全面进入“战略”？为什么进入游戏领域？为什么收购管理软件公司？为什么巨资投入MSN网站并且携手NBC（全国广播公司）？为什么支持众多网络终端的制造业（平板电脑、电视会议系统、语音识别系统）？……如果解答了许多关于微软公司的疑问，你就显然明白该公司的意图：向“网络＋内容＋解决方案”的服务领域快速并线。微软公司希望所有人都可以在安装微软公司系统的网络终端上，随意下载微软公司提供的软件解决方案服务。但是，谁能说微软公司没有提前着手准备呢？　　　　
　　　　同样，索尼公司早在20世纪40年代末期，就津津乐道于晶体管，在那个时候，没有哪家公司想到这家公司正式开始向视听产品领域并线了。但是，很快索尼公司就制造了世界上第一台迷你收音机，并且让它普及到全球。自20世纪90年代后期，看看索尼公司忙些什么？收购电影、电视、音乐公司，投资宽带互联网公司、在线影视公司、在线游戏公司，关闭电子产品制造工厂……答案也非常明显，这家消费电子产品的制造巨头作了充分准备，打算迅速并线到网络时代。　　　　
　　　　3M公司和诺顿公司在经营之道上有了长大的差别。事实上，3M公司是一个擅长并线的公司，而诺顿公司则显得相对比较被动。在很长一段时期，3M公司鼓励“试一试，而且要快”的并线精神，该公司不断推出新的产品，不断向新的产品领域并线。但是，诺顿公司却几乎僵化和停滞，永远在销售它的砂轮系列产品，例如诺顿公司于1957年推出的胶带产品竟然落后3M公司27年之久。结果如何呢？3M公司由于不断并线，从而拥有了许多范围广泛的赢利业务（粘剂产品、防护布料、磁带、微缩影片、传真产品等等）。然而，诺顿公司的销售额75％以上来自于老旧的研磨产品。关键是3M公司仍在不断前进，确保公司未来仍然能够不断并线到新的领域之中，诺顿公司却似乎停顿了（销售增长率为2％，利润增长率为0）。诺顿公司似乎完全丧失了并线的激情，而只是操持旧业。　　　　
　　　　发现许多公司向零售业并线的火热现象了吗？　　　　
　　　　这种现象在沃尔玛公司连续两年成为全球年收入最多的公司以后，变得更加明显。我们调查的中国公司里，有许多公司打算并线到零售业，这包括新希望公司、好孩子公司、光明乳业公司等等，这些公司都希望从上游反过来进入下游产业。比如，好孩子公司希望不仅制造童车，还能够在自己的商店里销售童车；光明乳业公司希望不仅生产早餐奶，而且希望顾客到光明连锁店里购买。同时，光明乳业公司还希望并线到奶牛饲养和物流配送领域，这家公司希望通过自己在乳业领域的积累，控制整个产业的上中下游。　　　　
　　　　中国最大的家电分销商—国美电器公司则在基业扩大以后，希望从下游反过来游到上游去，这家公司希望寻找代工厂商制造自己品牌的家电产品，并且在自己的连锁商店里销售。这是否会激怒自己上游的供货商呢？事实上，戴尔公司在这种做法上已经做了尝试，这家公司以前向客户销售自有品牌的产品时，也向客户集成其他供货商的产品，比如惠普公司的打印机，3公司的网络设备等等。但是，随着PC业竞争的激烈，戴尔公司希望销售更多自有品牌的产品，这包括打印机、网络设备、投影机、数码产品、掌上电脑（PDA）等产品，这种做法激怒了许多原来的供应商，惠普、3等公司立刻宣布终止和戴尔公司的合作。