1199-长大-第16章
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朔伤俚某沙ぃ晌毡驹谕缡贝畛晒Φ囊患夜荆兄党毡镜绫ǖ缁肮灸晗凼杖氤�400亿美元。随后，全球的移动通信运营商模仿Doo公司的模式，结果都不很成功。
攻防之器第35节：独门暗器（2）
1925年，华特·克莱斯勒是通用汽车公司副总裁，也是别克汽车公司总裁。他非常希望按照自己的设想来经营别克汽车公司，但是遭到杜兰特董事长的拒绝，于是他就离开通用公司，自行创立了克莱斯勒汽车公司。当时，汽车市场已经被福特汽车公司和通用汽车公司瓜分了，但是克莱斯勒选择了独特的汽车产品杀入市场。1928年底，克莱斯勒买下了道奇和顺风两种车型，努力以客车和卡车两种车切入市场，结果大获成功，迅速走上长大的快车道。创立15年之后，克莱斯勒公司超越了福特汽车公司，仅次于通用汽车公司，成为全美第二大汽车制造商，市场占有率高达25％。
丰田汽车公司打入美国市场同样也是找准了市场的缺口而迅速进入的。20世纪50年代中期，丰田公司向美国市场出口第一辆小轿车—丰田宝贝（Toyopet），该产品惨遭失败，遭到美国舆论嘲笑，被称为“20年代的外观，30年代的质量，40年代的价格”。美国汽车公司的反应也相当轻蔑，并且声称：二战中美国就告诉了这帮蠢货，谁才是主人。两年后，丰田公司把丰田宝贝重新改进，再次出口美国市场，结果仍然价格偏高，比德国大众公司的甲壳虫车（beatle）还贵800美元以上。又过两年，丰田公司再次改进该车，并重新命名为丰田皇冠（crown），仍然没有成功。美国汽车公司当时就坚信，日本公司会知趣地撤退，但是它们想错了。
丰田汽车公司开始寻找“独门暗器”，它必须找到迅速打入美国市场的突破口，而不是盲目地竞争。丰田汽车公司投入巨资，组织调查公司调查竞争对手以及美国市场的消费变化，调查非常详细（从美国人的身材相貌到美国道路的设计标准）。调查发现，许多美国人已经开始接受省油、舒适、价格便宜的小型家庭轿车，而不是像富翁那样的豪华超大汽车。丰田汽车公司接着设计出了美国式小汽车—光冠车（corona），该车满足了许多美国消费者的要求，如易于操纵，耗油量小，外观造型设计优美，价格合适，该产品在美国迅速获得成功。接下来，恰恰遇到了美国两次石油危机，日本小型车于是应时而生，大行其道。
迈克尔·波特在有关日本竞争力的研究中，曾提到日本公司失去独特竞争优势的问题，我们非常赞同这一看法。
尤其是日本电子公司，它们从20世纪50年代起开始不断得到政府的政策支持，尤其是半导体领域更是如此，政府出资，银行长期支持，大公司之间共享研究成果。当时，日本公司的竞争力鲜明地体现在“质量”和“技术”两个方面（从照相机到机器人等等）。但是，这种竞争力在网络时代完全失色，公司独特竞争力表现在“服务”和“速度”两个方面。日本公司彼此之间拥有差不多的产品、技术、生产工艺，几乎无法与对手区分开来，只能在价格上决战，这导致整个市场没有利润。显然，问题是日本公司丧失了独特性，没有自己的独门暗器。
戴尔公司一直被IT领域的对手讥讽为没有门槛的技术盲，这种技术是指类似于英特尔公司的芯片，微软公司的软件、IBM公司的硬盘等等，戴尔只是把别人的东西买过来，再找别人组装起来，贴上戴尔的品牌销售出去。但如果在这些PC上面贴上富士康（Fox）、日立、LG等商标，这些产品可能就没有那么紧俏。
这是为什么呢？因为戴尔公司拥有自己“独门暗器”，那就是“渠道价值链”和“制造价值链”。因此，戴尔公司可以比任何IT制造领域的公司都敢于降价，“戴尔价格”成为全球PC领域的“价格天花板”，这保证它掌握着这个行业的销售规律和利润情况，也保证它永远比别的制造商拿到更便宜的零部件。戴尔公司凭借着低成本高效率的生产方法（并且主要靠委托加工）、低成本高效率的商业销售方式（力量不仅仅在直销）、精确整合公司价值链条资源的能力（各种捆绑业务和产品标准化），从而形成了自己的“独门暗器”。在这一层面上，联想公司以及惠普公司，不应该把戴尔公司再看成是IT制造领域的对手，如果它们真想与戴尔公司决一雌雄的话，它们就该想想沃尔玛公司，戴尔公司简直就是一个“Dell…Mart”（戴尔玛）！
沃尔玛公司的独特优势，与戴尔公司非常相似。因为它是全球收入最多的公司，当然同样是全球最大的零售公司，因此在供应商那里获得了“定价权”—任何供应商在向沃尔玛公司销售商品时都会有更大的优惠，这包括降低产品价格、降低物流成本、延长应收账款时限、抬高商品“进场费”等等方面。因此，美国许多公司甚至已经对此产生了抱怨，这些公司由于决定不了自己的产品以多少钱卖给沃尔玛，只能尽量压低成本，甚至把工厂转移到海外，或者雇用童工。
格兰仕公司同样是以自己创造的独特竞争模式，而在激烈竞争的中国家电市场获胜。格兰仕公司有两个独特竞争力，其一是超低价格（被称为“价格屠夫”），其二是出口为主。其中，低价格保证该公司的市场占有，最终把对手击败；出口保证该公司稳定的收益（代工）以及逐步奠定国际市场的基础。格兰仕公司自1996年以微波炉产品为主导以后，坚持不断压低价格，该公司的微波炉产品降价比率高达30％以上。2000年该公司进入空调领域，产品降价比率高达50％。在市场方面，格兰仕公司以出口海外为主，80％的微波炉产品出口国际市场，50％的空调产品出口国际市场。正是由于保持了这两个独特竞争优势，格兰仕公司在数年时间成大为今天的规模，年销售收入已经超过10亿美元。
谈到“独门暗器”的话题时，许多管理者认为微软公司的独特竞争优势是“系统软件”，这恰恰是错误的判断，微软公司的独特竞争力在于它掌握了如何把一种标准化产品最大限度地向大众无限复制，而且成本极低。
当许多软件公司苦于经营压力，并且认为软件业是个苦行当时，想想微软公司带来的启示：软件公司不只是销售软件。
攻防之器第36节：技术之剑（1）
“中国公司没有核心技术”，我们不止一次地听到类似的评论和抱怨。
今年年初，华为电子公司（Huawei）在美国遭遇思科系统公司的诉讼。思科公司认为华为公司侵犯了它们在网络路由器系统软件方面的一些知识产权，结果华为公司败诉，这迫使该公司把网络路由器产品撤出美国市场。思科公司短期内可以高枕无忧了。
中国有数不清的DVD机制造商，制造全球1/2的DVD机，并且产品大量出口国际市场，但是中国没有一家DVD机制造商掌握该产品的核心技术产权，比如解码芯片、机芯和光学头等，因此它们要向拥有国际DVD技术产权专利的公司支付专利费，这些公司包括日本的夏普、日立、松下、东芝、JVC、索尼、三菱，韩国的三星、LG，美国的先锋、时代华纳，荷兰的飞利浦，法国的汤姆森等公司。中国每出口一台DVD产品，要交纳各类专利费用超过20美元，即便如此也常常遭遇欧美市场的反倾销诉讼。
我们调查的一些中国公司，非常看重技术在市场竞争中的价值，联想公司曾经把自己的转型路线定位在由计算机产品部件及整机的贸易，发展到计算机产品制造，再到计算机核心技术，但是这家中国最大的计算机公司至今没有掌握PC业的核心技术，还给它的继续长大造成了压力。
中国最大的汽车万向节供应商万向公司，一直努力提高公司在汽车零部件方面的核心技术。1980年，该公司把价值43万元不符合技术标准的万向节，送往废品收购站，以此证明该公司致力于掌握技术的决心，自此万向公司把每年税后利润的80％都投资于技术研发，并且推行了TQM（全面质量管理）。如今，万向公司是中国技术最领先的汽车万向节制造商，由于掌握了关键的技术，万向公司的利润率增长了30％。
哈佛大学商学院迈克尔·波特教授，在研究国家竞争力方面贡献卓著，他认为高技术将促进欧洲经济的新增长，而欧盟15国领导人决心在6年以内，把欧洲变成“全世界最懂得高新技术的社会”。
夏普公司（Sharp）由于始终保持在行业内“核心技术”的领先地位，而不断战胜对手。夏普公司在光电技术和液晶显示技术方面处于世界领先地位，而液晶显示器（LCD）一直是该公司最为成功的技术，它是夏普公司几乎所有产品中最重要的部件。夏普摄像机在全球大获成功，正是靠液晶技术的核心竞争优势。夏普公司最具重大意义的产品Viewcam摄像机首次使用了LCD取景器，该产品推出6个月后迅速占领了日本20％的市场。夏普公司对其核心技术战略作出如下描述：夏普投资的技术将会成为公司的核心，技术像原子核反应一样具有爆炸性的威力，可以制造出许多领先产品。
遵循这种技术战略，夏普公司成功地将业务多元化，每一项多元化业务都保证掌握核心技术。尤其是在屏幕技术和视频技术方面，夏普公司绝对领先。
通用电气公司在迅速收购方面总是让人印象深刻，但是它在技术方面也绝对领先。通用电气公司有一柄锋利的技术之剑。从1892年在芝加哥世界博览会上展示自己在灯泡方面的核心技术以来，通用电气公司的最大资源不是其资产负债表，而是一大堆技术天才，其中不乏诺贝尔奖获得者。现任CEO伊梅尔特，把自己的责任明确定位在“通过技术使得通用电气公司区别于别的公司”。技术战略是伊梅尔特的鲜明特征，韦尔奇（前任CEO）上任不久便视察了通用电气公司的研究中心，并且决心要让该中心把所有部门凝聚在一起。伊梅尔特则是希望研究中心成为向外传播各种见解和主张的渠道，成为大家分享珍贵经验的渠道。
宝洁公司虽然从事日用品的生产，但是却非常重视“技术战略”的重要价值。事实上，核心技术优势促进了宝洁公司一百多年的长大过程，该公司在全球拥有超过2500项技术专利，有250种技术受到特殊保护，有7000多位科学家任职于全球17个研究中心（其中有1200名博士），数量超过哈佛大学、麻省工学院、斯坦福、东京大学以及伦敦帝国大学的科学家总和。不要以为制造品客薯片（Pringles）、潘婷洗发水（Pantene）是很容易的事情，宝洁公司主要的长大里程碑，是靠产品创新和技术突破，就像克莱斯勒公司在汽车防震、高压引擎、滤油器、空气滤清器、电动电压调节器、水压式刹车、引擎和传动系统等方面的绝对优势一样，或者像福特汽车公司在V8发动机技术方面的贡献一样。
“即使生产相同类型的产品，也需要技术更新”，这是佳能公司的技术理念。该公司CEO御手洗富士夫对技术有强烈的兴趣，他让佳能公司在全球拥有的专利数量仅少于IBM公司，只不过佳能公司的技术研究不像IBM公司那样─工程师们冥思苦想着外太空的本质。佳能公司的工程师们忙于靠技术打败对手，比如打败施乐公司。
佳能公司是由一位医生在20世纪30年代，受德国莱卡照相机公司（Leica）的科技奇迹启发而创立的。1962年，佳能公司决定进入复印机领域时，它遭遇施乐公司在静电复印技术方面高高的专利壁垒，佳能公司花费了6年时间，开发出自己第一个复印产品，并且达到世界级水平。如今呢？佳能公司拥有七万多项美国专利，关于数码复印机感光鼓的专利就有2000个。佳能公司已经是世界头号打印机公司，占有30％的市场份额。但是它希望靠着精湛的技术，继续打败其他领域的对手，生产更多办公设备领域中的中小型设备，侵犯施乐的领地。
中国许多IT公司创立之初是由于掌握了别人不具备的技术，比如联想公司的汉卡技术，方正公司的激光照排技术，四通公司的打字机技术等等，但是这些公司并没有掌握这些技术的行业标准，因此很容易被对手击败。
攻防之器第37节：技术之剑（2）
方正公司早在1993年就掌握了符合PS（Postscript）国际标准的RIP（光栅图像处理器）产品，但PS的标准掌握在美国Adobe公司手里。在Adobe公司没有警觉之前，方正公司获得不少利益，但是市场最终还是被Adobe公司轻易拿走。Adobe公司同样也错误地估计过标准的价值，之前该公司曾首先公布PS第二代标准，然后却被别的公司抢先制造出产品。在PS第三代时，Adobe公司就是制造自己的产品，然后公布标准，结果许多对手就失去了市场地位。
伊士曼…柯达公司自从115年前的柯达相机首次亮相以来，就一直掌握着胶卷摄影技术的标准，但是，它没有预料到不需要胶卷的数码相机那么迅速地在全世界风靡。2003年数码相机在美国的销售数量将首次超过使用胶卷的传统相机，胶卷和使用胶卷的相机在美国的销量可能再也不会回到其2000年的高点。2002年，已经有2300万美国家庭拥有数码相机，增长幅度高达57％。但是，数码摄像领域也已经不再是柯达标准，索尼公司、三星公司、富士公司都在此行业拥有核心技术，其他包括佳能、惠普、戴尔在内的公司也积极进入这个领域。柯达公司如果没有新的技术和标准，将光辉难再。
没有几家公司比微软公司更加注意“标准”的重要性了，这家公司在PC时代领尽风头，成为全世界市值最大的公司，主要是因为其掌握了PC系统软件的应用标准。如今这家全球最大的软件公司正在积极研究如何掌握网络时代的软件技术标准，但是很多公司也都希望这么做，比如IBM公司。从小就喜欢看《财富》杂志的比尔·盖茨希望通过微软公司的“”战略，掌握网络时代的软件应用的新标准。比尔担任着微软公司的首席软件设计师，这次他不只是研究什么是最好的软件，而是研究什么是最好的软件标准。等着看吧！
英特尔公司是和微软公司共同掌握PC标准的公司，它同样因此大赚特赚，全世界每一台PC机上都贴着矩形的“Intelinside”的感觉的确是很棒。但是，这家公司现在不指望只靠PC标准来维持下去，虽然利润率仍然高达70％。英特尔公司需要长大，CEO贝瑞特已经花费了超过100亿美元收购通信网络软件公司，英特尔公司希望能够掌握通信网络设备微处理器的标准，超乎朗讯、阿尔卡特、北电等公司的想像。英特尔公司甚至还希望掌握其他许多需要使用芯片的产业技术标准，比如汽车芯片标准，以此打败德州仪器公司（TI）。
甚至还有更加疯狂的公司，花旗银行把该公司关于商业银行信息系统运营的模式和规范注册了七十多项专利，希望以此控制金融信息系统的应用标准。
我们在调查海尔公司时（这同样是一家遵循“长大经营”理念的公司），该公司CEO张瑞敏提出了长大目标：做中国的通用电气公司。我们研究一下海尔公司的所有产品和
