1199-长大-第17章
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我们在调查海尔公司时（这同样是一家遵循“长大经营”理念的公司），该公司CEO张瑞敏提出了长大目标：做中国的通用电气公司。我们研究一下海尔公司的所有产品和技术，发现只有一件产品和通用电气公司比较接近，就是电冰箱。通用电气公司基本上不再从事电冰箱的制造了，但是通用电气公司在全球最早创造了电冰箱技术，海尔至今没有掌握电冰箱的核心技术。尤其关键的是，通用电气公司在一百多年历史中，非常擅长于把技术转化为销路畅通的商品，但是至今没有谁能知道海尔公司把哪一项自有技术成功转化为全球走俏的商品。这就涉及到一个新的问题：掌握技术只是一个前提，把技术有效地转化为市场接受的商品才是长大公司的所为。
IBM公司在郭士纳变革之前，就犯过“不能把技术有效转化为商品”的错误。在1993年之前，IBM公司严格地说是世界上最大的软件公司，它制造最多种类的软件，但是没有谁认为该公司是实力强劲的软件公司。IBM也没有推出像微软公司的Windows，SAP公司的ERP，甚至是像免费下载的Linux系统软件那样赚钱的产品。同时，IBM公司掌握着全世界最顶尖的技术，它的实验室里聚集了一群天才。直到郭士纳在对IBM展开积极变革以后，IBM公司才开始从软件和技术中赚钱，郭士纳所做的最重要的事情就是让IBM所有的软件集中起来成为赚钱的商品，让IBM公司所有的技术成为赚钱的专利和授权。
施乐公司更是如此，该公司曾掌握了无数先进的技术，涉及到PC、互联网甚至通信网络设备，但是施乐公司向来都没有及时认清其市场价值，而迅速把它们转化为商品。在本书第五章中曾对此案例作了详细分析。
美国宝丽来公司由于没有及时抓住网络引起的市场需求变化，而在“技术转化”方面表现迟钝，最终导致破产。这家创立于1937年的公司由于创造了一次成像技术，并且制造出最早的即时成像相机，而在全球快速成长。但是该公司虽然掌握了数字相机的核心技术，却迟迟没有向市场推出新产品，在数码相机风靡全球以后，宝丽来更是惨遭打击。2001年下半年，该公司因经营业绩严重下滑、负债沉重而宣布破产，股票跌落到20美分左右（1997年为六十多美元）。
也有一些公司掌握了核心技术，而且及时转化为商品，但是由于不具有市场前瞻性，同样只能失败（就比如你刚刚研究出一种新式马车，却赶上汽车时代）。1979年，美国无线电公司耗资60万美元研究和推出了一种“SELECTAVISION”的产品，它是用于记录声音和图像并且能够回放的电子产品，而且可以与电视机连接。1981年，公司把该产品投放市场，结果正赶上录像机出现了，人们当然会选择既可回放又可录像的录像机而淘汰该产品。1983年，该产品只卖了20多万只，但是同期却有400多万台录像机被销售掉。美国无线电公司取消了这个项目。因此，长大公司不仅要潜心于掌握核心技术，而且要潜心于掌握把技术转化为商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技术转化为商品的方法。
攻防之器第38节：盾的价值
西尔斯公司从邮购业务起家，有一百多年的零售业历史，但是西尔斯公司除了规模庞大、历史悠久和拥有一大批低收入阶层的忠诚消费者以外，就很难有核心的“防御之盾”。最终该公司被沃尔玛公司打败。另一家同样是靠邮购业务起家的零售公司是宜家公司，这家公司创立之初就努力修筑防御之盾，这家公司为了防御突然发生的战争或政变，把资本交由许多复杂的基金托管，资产则分割转移到各个国家，使公司没有了国别。该公司为了不被供应商控制，在全世界所有的宜家商店里销售的商品都是宜家自己设计，自有品牌的产品，这种做法使宜家公司掌握了所有产品的“定价权”，而不必经常为与供应商谈判数万种产品的售价而大伤脑筋。这种坚固的“防御之盾”保证了宜家公司在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
但是，即便我们反复强调“防御之盾”的有效性，仍有很多公司认为“根本没有什么摧不垮的防御之盾”。英国石油公司（BP）和埃克森石油公司（ExxonMobil）坚持要向采矿业进军，认为可以摧毁对手的任何防御。两家石油公司认为采矿和开采石油没有什么区别，它们非常熟悉勘探和提炼。但是，它们在采矿业坚持了十多年，却从没有赢过专业采矿公司，两家公司只能乖乖地退出采矿业，出售了所有的矿业资产。
这也可以解释通用电气公司为何不断修筑“防御之盾”的原因，通用电气公司技术研究从来不局限在公司现有业务应用层面，而是有大量的基础科学理论研究。这样做的目的恰恰是在技术领域修筑坚固的“防御之盾”，谁能预料今天的基础科学不是明天最领先的应用技术呢？通用电气公司在1900年成立的实验室，是美国从事基础研究的第一家工业实验室。这个实验室的基础研究从电力、化学、医疗、电动物理、冶金、航空航天一直到战争装备，简直无所不包。
许多长大公司超前利用技术，来修筑“防御之盾”。福特汽车公司在1987年就建立了全球联网系统，它把全世界范围内的福特生产和工程部门联系起来，这项技术还使福特公司与上下游伙伴建立了网络联系。由于比竞争对手超前建立网络系统，福特汽车公司在信息应用方面修筑了“防御之盾”。
20世纪90年代早期，中国的商业银行还没有意识到电子商务的价值，但是一家中型银行—招商银行（CMB）却率先推出电子银行业务。1995年，招商银行率先推出基于客户号管理的一卡通业务，第一个实现储蓄全国通存通兑；1998年招商银行率先推出支持网上结算的“一网通”，第一个实现了ATM（自动取款机）全国通兑和POS机全国消费联网。由于确立了银行电子商务的领先地位，招商银行成为中国资产质量最好的商业银行之一。
许多管理者孜孜研究沃尔玛公司成功的秘密，尤其关心什么样的公司才能在未来把沃尔玛打败。谁才能打败沃尔玛呢？如果哪一家目前运气还不错的零售公司有此野心，它就必须潜下心来，仔细研究沃尔玛公司的“防御之盾”。
事实上，沃尔玛公司把两个方面的经营做到了极致，其一是销售规模（收入和数量），其二是供应链信息系统。前者保证沃尔玛的最低采购成本，后者保证沃尔玛的最高运营效率。在这两方面，任何零售公司如果需要赶超都需要耗费足够的时间。现在的沃尔玛公司已经不同于以前，它的“防御之盾”要坚固许多。当沃尔玛在1987年建立全美最大的私人卫星通信系统时，这个公司就已经在谨慎地防御。
凯马特公司呢？简直是折扣商店的创始者，但是长期以来这家零售公司忙于多元化经营，忙于惊险刺激的收购，忙于调整战略，忙于修补信息系统……这些事务分散了凯马特的精力，经营者没有认真考虑到底需要修筑什么样的防御体系，而只是考虑如何不断地进攻！
我们研究几家新经济时代创立的公司，分析一下它们如何修筑“防御之盾”。这几家公司是雅虎公司、亚马逊公司、eBay公司、Google公司，每一家公司都基本上经营在线相关的单一主业，分别是在线门户、在线书店、在线拍卖和在线搜索。严格地说，这四家公司都有可能成为世界上很大的公司，现在它们只是很大的品牌。虽然它们的业务很单一，但是一旦这些公司把如上业务经营到极致（最大规模、最多客户、最专业、最大知名度等等），这几家公司就都能成功。
杨致远在斯坦福读书的时候，出于对上网浏览器的兴趣，建立了雅虎网站，起初主要是提供大量供人们搜索的互联网信息，但是很快得到了风险投资机构的赞赏。但是，雅虎公司并不认为搜索业务会成为未来太重要的服务，雅虎公司想成为一个像媒体一样的综合类的门户站点，该公司的大量业务来自于收费的电子邮件服务，收费信息定制以及网上广告。这使雅虎公司面临着美国在线和微软公司的MSN的直接竞争，两家网站囊括了所有雅虎的服务，但是却比雅虎的业务丰富得多。
但是，被雅虎中途放弃的搜索引擎业务却被另一家固执的公司捡起来，这家公司是Google。该公司的主业就是搜索引擎业务，虽然它不是第一家创造搜索引擎业务的公司，但是却成为全世界最著名的网络搜索服务品牌，而且雅虎公司、美国在线和MSN的搜索引擎业务都由Google提供。围绕经营到极致的搜索引擎业务，Google同样建立了自己的“防御之盾”，很难再跳出来另外一家搜索引擎公司直接挑战该公司，除非它直接收购Google。
eBay公司自1998年创立以来，就坚持把在线拍卖业务经营到极致，它的确做到了，成为全球最大的以及最出名的在线拍卖公司。虽然全世界有无数的网站开通在线拍卖业务，但是大众还是喜欢到eBay去交易，这并不是说大众没有接受新事物的好奇心，而是他们只信任eBay。
亚马逊公司也是可以把网上书店经营到极致的公司，事实上它已经是一个全球著名品牌了（并不亚于“米老鼠”）。但是，该公司已经把它的业务扩张到地面物流和仓储配送，而且亚马逊网站再也不是一家只卖图书和文化制品的在线商店了，它出售从儿童卡通画，到电视机、铁锨、电脑和汽车等一百三十多种商品。逐渐地，全世界的大众不再把“amazon”当成是一家在线书店，而是一个没有清晰定位的杂货铺。
希望亚马逊不致偏离太远。
“有边界”扩张第39节：买了就完了吗？（1）
商业界历来只有4种情况让人真正感到刺激：挖掘第一桶金、收购别人、卖掉自己、破产倒闭。
这4种刺激的商业特征竟然有着天然的逻辑顺序，挖掘第一桶金意味着公司开始成长，具备实力的公司希望通过收购扩张长大，在遭遇困境时希望整合重组卖掉资产以解决危机，危机解除不了只能坐等破产。在以上公司成长的逻辑顺序中，收购扩张就像是咽喉一般：如果收购不断获得成功，公司将不断长大；如果收购扩张失败，公司将走向破产。
即便是19世纪无比投机的摩根公司，也在收购扩张中谨慎掌握着“边界”，非常善于有重点的集中式收购。这家北方的小证券公司创立以后，就立即引入银行集团完成了对美国铁路业历史性的大吞并，领导并创办了美国第二大钢铁公司—联邦钢铁公司，并且于1899年以4亿美元全部购买了卡耐基钢铁帝国，又在洛克菲勒集中精力于石油行业时，果断购买了他的五大铁矿。然后摩根公司四处放债，它集中了华尔街的投资金融公司，认购法国5000万美元国债，与德意志银行联合购买墨西哥以油田和铁路权担保的国债，瞄准阿根廷的铁路和乳酪，购买了其7000万美元的国债，又在英德军备竞赛中，购买了英国政府1。8亿美元国债。
通用汽车公司至今仍然是全球最大的汽车公司，公司于1908年创立时只有2000美元资本金，但是创始人杜兰特非常想成为最伟大的汽车制造商，他首先想到的是在底特律城掀起一阵收购狂潮。创立两年后，通用汽车公司已经兼并了30家公司，其中包括11家汽车制造商。收购使公司债务缠身，许多管理者猛烈抨击了杜兰特的收购行为，事实上该公司的收购并没有失去“主业向心力”，因此它不会破产。银行还是看好这些被买过来的资产，同意贷款1500万美元。但是，杜兰特被赶出了通用汽车公司，他在随后的四年时间又迅速建立了5家汽车公司，包括雪佛莱汽车公司。杜邦家族非常看好杜兰特，它支持杜兰特于1915年重新收回了通用汽车公司，之后他又进行了4年的大量收购，其中包括整车厂和零部件厂。两次大规模收购行动，为通用汽车公司买来了别克、雪佛莱、卡迪拉克、奥兹莫比尔、冠军火花塞、费希尔·博迪、卡特卡、斯克里普斯…布思、韦尔奇、谢里登、奥克兰……如果杜兰特能够筹集到亨利·福特提出的300万美元要价，他会把福特公司也买下。收购专家至今都在批评杜兰特的收购是疯狂和不理智的，是赌徒的行为，但是收购的确使这个新公司用十年时间长大成美国第五大工业公司，而且其间并没有破产。知道为什么没有破产吗？如果杜兰特当时不仅收购汽车厂，还收购矿山和油田，猜猜会怎样？肯定死掉了。
如果不是像通用汽车公司那样围绕主业的递延式收购，西方石油公司（OXY）也不会长大成全球最大的石油巨头之一。从20世纪50年代起，西方石油公司开始不断收购上下游公司，扩充自己的实力。1970年西方石油公司一跃成为美国第40家最大工业公司。收购仍然没有停止，尤其是1982年它以41亿美元兼并了摩根财团中最大的石油公司—美国城市服务公司，从而一举奠定了该公司在能源领域的战略地位。由于该公司的收购均围绕主业展开，因此非常容易剥离和重组，1987年该公司把整合以后的业务分成3个清晰的独立子公司：OXY美国油气公司，负责国内业务；西方国际勘探开发公司，负责国外业务；西方原油销售公司，负责公司的原油销售业务。1998年，西方石油公司继续其强大的收购行动，用35亿美元收购了美国政府在加利福尼亚的ELKHILL油气田78％股份，进一步巩固了能源储备方面的竞争力。
在长期的收购扩张之后，西方石油公司必须保证自己的公司依然具有“主业向心力”，于是该公司自1998年开始全面整合业务，并且制定了清晰的战略：
1。集中具备规模优势和低成本结构的大规模油气和石化资产，创造不断增长的现金收益。
2。通过经营其核心资产，利用规模经济效应，确保每单位产品的收益能够达到经营底线。
3。对缺乏适度规模及竞争性成本结构的资产进行出售、资产互换、合资经营。1998年公司出售了其经营天然气运销业务的子公司以及在美国、委内瑞拉和荷兰的各种非战略性油气资产，这类交易价值达5亿多美元。该公司与荷兰皇家壳牌公司进行了资产互换，西方石油公司获得壳牌公司在也门和哥伦比亚的油气生产份额，而让出了在马来西亚和菲律宾未开发的天然气项目，此举强化了西方石油公司在中东和拉美两个核心地区的油气资产。
4。组建战略联盟，在化工业务领域降低成本，增加核心产品市场份额。结盟策略为该公司每年节约成本数亿美元。
从以上西方石油公司的收购扩张以及收购后的整合战略，可以看出这家公司始终注意保持“主业向心力”，历次收购之后，仍然保持该公司在能源领域的核心竞争力。这种核心竞争力除了规模之外，还有比较优势，即对于丧失“主业向心力”的业务和资产，尽快予以出售或置换。西方石油公司的收购扩张正是按照正确的“有边界”扩张而展开。
我们不必担心基于“主业向心力”的收购会让一家大公司破产，就像上面提到的通用汽车公司和西方石油公司那样。2000年，笔者之一在青岛市和青岛啤酒公司的董事长集中探讨了该公司长
