1199-长大-第2章
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５牵鹿镜腃EO卡莉显然已经做得不错，整合出来的惠普咨询公司业务量快要赶上IBM全球服务公司了，而宝洁公司非常信任地把30亿美元的IT外包合同交给它完成。无论如何，你得承认戴尔是坚持“长大经营”信念的！
联想公司又如何呢？几年来，它是中国成长最快也是最大的IT公司，它和戴尔公司都成立于1984年，但是它的业务主要集中在中国，因为占据中国30％的市场份额足够使它成为亚太地区最大的电脑供应商，但是它的收入如今只有30亿美元的规模（是戴尔公司的1/10），戴尔公司的利润率也要高于联想两个百分点以上。联想公司把以IT服务为主业的公司拆分出去，成立神州数码公司（如今这家公司的年销售收入也超过100亿元）。现在，激烈的市场竞争使得这家公司必须制定“长大经营”的计划，这包括收购汉普咨询公司，进入IT服务领域，设立投资公司，涉足地产和餐饮业。向这些领域扩张，并不是说联想有从事这些业务的丰富经验，而是原有的主业（PC业）利润越来越低，一些门槛不高的业务会给公司带来现金收益。因此，这家公司最终选择了“长大经营”，以免被对手击倒。它也更改了自己的名称（现在是Lenovo），以便于国际扩张。联想公司和戴尔公司的核心竞争在于，谁能够坚持“长大经营”的信念并且以正确的战略执行下去（我们会在以后的章节阐述长大的战略）。
我们认为如果采取“60分战略”，迪辰公司就不会有风险，就活得很好了—只要把物流软件做好就可以了，卖软件足够活一段时间的。但是，“60分战略”会让迪辰延续一段时间后，突然倒下消失。“延续经营”的理念就是这样子，它会让许多公司只顾眼前利益，有些时候甚至只是资金周转这样的狭隘目标，一旦这种狭隘目标反复循环，就会带领公司走入可怕的“延续泥潭”。
我们刚刚听到美国的软件新起之秀智佳科技公司（i2）在纳斯达克被摘牌的消息。真的很不幸，去年中旬该公司股票急剧下跌时，我们问及它的CEO兼董事长SANJIV：怎样才能让公司长得更大呢？他对此没有清晰的概念。这家创立于20世纪80年代中期的软件公司，向企业销售供应链管理软件，在新经济时代发展非常迅速，单支股票飚升到100美元以上。但是，这个公司是个“延续经营”的公司，它一直坚持认为自己的软件很一流，完全可以抵抗SAP公司（全球最大的管理软件公司，来自德国），因此靠供应链软件就可以生存得很好，而高价股票和丰厚收入更让他们得意于眼前利益。但是，优势很快过去，当市场管理软件激烈竞争展开以后，它的许多战略合作伙伴纷纷推出自己的供应链软件产品，并且和多元化的产品捆绑销售，提供整体解决方案，这让智佳科技公司很是被动，并逐渐失去了竞争优势。可以推断，即使这家公司挺过这场灾难，它也很难再继续长大。
在20世纪初，如果福特汽车公司继续让老福特经营下去，这家公司肯定被通用汽车公司完全打败。老福特的“全社会都开得起汽车”的理想，导致他采取了“延续经营”的理念。他从屠宰场受到启发而开创了工业流水线，大量复制他最得意的T型车，而且非常任性，一群善于拍马屁的管理者推崇他的“延续经营”理念：请永远制造T型汽车吧！但是，通用汽车公司很快用实践告诉福特公司：汽车不只是代步工具。福特汽车公司交接到孙子亨利二世时，他立即停止延续生产T型车的战略，解雇工人并关闭工厂停产数月，开始走向“长大经营”。长期以来它都是紧随通用汽车公司之后的全球第二大汽车公司，销售收入超过1500亿美元。
在市场竞争激烈的情况下，很多公司都倾向于“延续经营”，而不愿再坚持“长大经营”理念。许多中国公司往往如此，“必须延续下去！必须坚持！”已成为许多CEO的信念，因此管理团队采取的战略往往从拯救公司的角度出发，眼光更容易集中在现金流入上。
“长大”而不是“延续”第4节：当心公司被“延续”（2）
的确如此。近些年来中国公司非常喜欢谈论公司转型问题，从某种意义上说，转型也是“长大经营”的一种战略，那就是通过进入不同的业务领域或者改变公司的主业使公司变得更大，无论是规模还是收入。但是，许多公司制定转型目标时并非这么想的，他们急切需要“从新业务中获取资金”，急切需要“体现CEO赚钱的能力”，或者急切希望“让公司挺过困难期”，或者急切希望“让竞争对手知道自己的厉害”……无论怎样，他们的眼睛看到了延续的美好光景。这就可以解释，为什么许多中国公司在转型进入新领域时，首先（几乎所有公司都这样想）进入的领域是金融和房地产。前者相对困难一些，后者则没有什么技术和政策壁垒，但这两者都是可以迅速获取现金的业务，所以公司几乎不再需要制定什么战略，跟着别的公司往前冲就可以了，这样做就可以延续经营。
中国南方有一家很大的家电公司，它主要生产彩电，也曾经是中国最大的彩电公司，但是其彩电业务很快在许多公司都生产彩电后面临巨大竞争压力。公司需要钱，于是便开始生产电脑和显示器，当然已是错过了赚大钱的时机了；然后又生产手机，但是竞争实在激烈，而且国产手机不很受欢迎；最后转向做房地产，竟然赚了一大笔钱。这笔钱弥补了公司彩电业务的亏损，财务报表很漂亮，管理者都盛赞CEO能力杰出。以上不只是一家家电公司的情况，中国许多家电公司都在这么干。
不能否认“延续经营”使许多公司能够维持下去，但是这些公司成长缓慢，并且寿命短暂。中国各行业最大的公司都是国有公司，即便占有垄断优势，从收入来说，仍然与全球大公司相距甚远。
“延续经营”的理念束缚了中国公司的长大，中国18家医药公司的年收入总计约107亿美元，只占美国默克制药公司的22。49％。严格地说，以上统计并没有实际意义，因为在公司类别上有巨大差异，中国的公司是占有垄断资源的国有公司，但是年限较短。如果完全按照年限和市场化公司来比较，中国的公司只能说是小公司。而沃尔玛公司不过有五十多年的历史，但它现在是全球年收入最多的公司；戴尔公司和联想公司同样创立于1984年，但是前者年收入是后者的10倍多；思科公司也只有二十几年历史，和中国的华为公司相差不多，但是年收入是后者的10倍多；三星电子（三星集团的一部分）从20世纪70年代起步，比中国综合电子公司海尔集团早几年时间，但是三星电子的年收入是海尔公司的10倍多。
通常来说，一个“长大经营”的公司和一个“延续经营”的公司会有哪些战略区分呢？我们现在只是粗略地进行阐述，在本书各章节中，会有关于公司长大的详细描述，从中就可以看到“长大经营”和“延续经营”是完全不同的两种公司信念。
有哪家公司不希望长大？
全球最赚钱的汽车公司之一，也是那个总是喜欢依靠供小于求规律来谋取利润的日本公司：本田汽车公司（HondaMotor）被称为汽车业的彼得·潘（PeterPan）─拒绝长大的公司。该公司坚持认为“小而美”，其独立行事、快速行动、大胆的全球战略、可持续资源开发等战略都一直很有效果。但是，谁能说本田不是一家喜欢长大的公司呢？1948年从一家摩托车制造公司开始，短短数十年后，它成为全球第七大汽车公司，也是最赢利的汽车公司之一，在日本占有15％的市场份额，超过日产（Nissan），仅次于丰田（Toyota）。如果这还不够的话，它为什么迅速扩张到北美？北美市场创造了该公司2/3的利润，在那里本田建立了5家汽车厂，并且现在它正在对“三大”汽车公司的最后堡垒─轻型卡车市场发起进攻。另外，它还在做一些别人看不懂的扩张：本田公司花费16年时间和数亿美元资金开发了一个4英尺高被称做Asimo的机器人，能够攀登楼梯、握手，还曾经为纽约证券交易所摇铃开市，谁敢保证它不会借此扩张到机器人领域呢？日本在此方面向来都处于垄断地位。本田公司还投入巨额资金开发使用涡轮风扇发动机的商务机，目标是制造像本田汽车那样出色的商务机，谁敢保证它不会借此扩张到飞机制造领域呢？无论是制造飞机还是制造机器人，都会产生一个更大的本田公司。当然，本田公司不愿意采取合并的方式长大，即使在1998年戴姆勒－克莱斯勒合并交易之后，许多大汽车公司希望与本田公司合并或者结盟，它也不为所动。是它不想长大吗？当然不是，是因为本田吸取了与RoverGroup合作关系在20世纪90年代早期不幸夭折的教训，一直在避免与其他公司结盟。
谁也不要再试图否认“本田是一家大公司”的结论，不然它随时可能在某一天突然侵入你的领地，或者干脆把你收购掉。
谁不想长得更大呢？华尔街想把巨型企业拆分成许多小公司的同时，制药业则反其道而行之。辉瑞公司花费600亿美元并购法玛西亚的交易会产生世界上最大的制药公司，这个制药公司年收入将超过480亿美元，产生90多亿美元的净利润。两年前吞并沃纳…兰博特公司（Warner…Lambert）的辉瑞公司，将会比与它最接近的对手科尔尼公司（GlaxoSmithKline）的规模大50％。
关注一下中国公司的“长大欲望”吧，联华超市、比亚迪、国美电器、好孩子集团、均瑶集团……哪一个不希望变得更大？
“我们必须一边跑步，一边学习走路。”联华超市董事长王宗南一年前说这话时，主要是说他必须带领联华超市疯狂地长大，理由很简单，只要大了，就有抵抗力！结果呢？他在1997年就实现了目标：中国最大的零售公司！去年销售收入超过140亿元。但是，上海政府的“长大欲望”更加强烈，政府觉得联华还是不够大，所以在不久前，政府主持合并了上海的数家零售公司，其中包括联华超市。
好孩子集团则是一步一步长大的公司，靠生产儿童车，它成为全球最大的童车制造公司之一，去年收入接近2亿美元，并且占据美国1/3的市场份额，在中国市场的占有率则超过80％，接近垄断了。但是，好孩子集团认为保持领先地位的方法很简单：继续长大！2002年，好孩子公司开始实施其野心勃勃的长大计划─建立连锁零售商店，增加产品系列，建立网络管理系统，首次公开上市。创始人宋正华说：“我们很想创立一家世界水平的大公司，我们正在朝这个方向努力。”眼下，这个公司正以30％的长大速度前进。
其他着重于把公司变得更大的中国公司还有很多，对这些公司来说，大就是战略！大就是竞争优势！
格兰仕公司正保持着353％的增长速度，它从制造鹅毛掸子开始，现在已经持续6年保持全球最大微波炉制造商的地位，占中国市场70％和全球市场40％的份额。如今，公司已经扩张到空调领域，收入长大到超过100亿元规模。
均瑶集团早就不想只做一家大的乳业公司，而是收购航空公司，收购机场，扩张到航空运输领域。
国美电器公司从卖黑白电视机开始，现在已经是中国最大的家电连锁零售公司，销售收入超过30亿元，但是现在它正进入地产业，并且计划生产自己品牌的家电产品。
比亚迪公司自1995年从250万元起步，保持每年70％以上的增长速度，现在则是中国最大的手机电池制造商，去年营业收入超过23亿元，净利润6亿元。但是它希望做得更大，计划动用2亿港元收购秦川汽车，制造自己的锂电动汽车。也许不久后，它就是全球最大的锂电动汽车公司了。
哪个公司愿意“延续经营”呢？
“长大”而不是“延续”第5节：大象的舞蹈（1）
不断长大的公司令人羡慕。
1870年，第一家通用银行德意志银行的创立人格奥尔格·西门子希望“通过工业发展运用企业家的资金来统一仍然处于农业化的分裂德国”，理想多么宏大！自它创立后的20年间，德意志银行成为欧洲首屈一指的金融机构，直到今天仍然保持这个地位，其间经历了两次世界大战、通货膨胀、希特勒统治的考验。19世纪70年代起步的三菱公司根据明确的“长大经营理论”创立起来，10年内它就成了正在崛起的日本领袖企业，20年内就成为首批真正跨国经营的公司之一。
但是，总会有管理者对大公司怀有恐惧，担心大公司会有复杂的官僚主义和决策的错误，是“笨重的大象”。比如，通用电气公司（GE）是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，简直就是“GDP公司”（公司业绩直接影响国家经济增长）；欧洲最大的工业公司之一ABB公司，拥有5000个利润中心，遍布一系列业务领域，仅电源变压器业务，就有30多个部门。这些公司管理起来太复杂了。比如，招商局公司认为自己管理的资产过于庞大，超过1000亿港元，它聘请麦肯锡公司做战略咨询，把公司的业务重新规划成4块。当然，集中优势资源会有利于一家公司延续下去。但是，许多管理者认为过去公司之所以不发展的主要原因是“公司太大了”。这也是为什么业界一直倡导“小而美”的原因，早在1984年《追求卓越》一书中就在组织理论中提到“精简”的妙处。
近几年，许多长大很快的公司增长放缓，甚至倒退，有管理者就认为是公司太大的原因。思科公司曾经计划保持每年40％的长大速度，到2005年收入超过1100亿美元，也就是说用20年时间完成通用电气公司107年的长大任务。新经济衰退后，公司的业务开始受到影响，并且停止了增长。戴尔、康柏、英特尔公司等也慢了下来。微软公司的收入增长率由1996年的46％逐步下降到了2000年的16％。IBM公司在80年代就希望数年内长大到收入1000亿美元的公司，至今它仍然没有实现这一目标。的确如此，让一家营业额为300亿美元的公司以每年40％的速度发展，要比让一家营业额只有3000万美元的公司以同样的速度发展棘手得多。
这并不能说明，大公司就是行动迟缓，而是因为管理者没有把大公司调整成一头能够跳舞的大象。
沃尔玛公司用50年时间成为全球最大的公司，所以每年它必须飞快长大：从每年销售收入的增长看，1991年为400亿美元，1993年为673亿美元，1995年为936亿美元，2001年为2000亿美元……谁能说它不会长大到4000亿美元？问题是已经足够大的沃尔玛公司是笨重的吗？或者说沃尔玛不美？事实上，全球没有几家公司像沃尔玛那样行动灵敏，它的供应链和信息系统比只有一家商店的小公司还要灵活，任何一项新措施或者任何一笔浪费都可以飞快地被统计出来，它不就是一头跳舞的大象吗？沃尔玛己经拥有2400多家连锁商店，但是这个数目每月都在增加，它仍然要保持“长大经营”理念。
大公司也有更敢于冒险的，亨利·福特（HenryFord）就是凭借这一战略掀起汽车业革命的，他通过创造�
