1199-长大-第20章
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资本的买卖交易是长大公司的日常举动，这时常是解决危机和继续长大的驱动剂。你可以研究一下全世界工商业的案例，有多少家大公司在考虑长大时，想到了买？又有多少大公司在面临危机时，想到了卖？IBM公司在1992年为西尔斯公司承担80亿美元的IT外包业务时，就开始构建自己的网络系统，也即后来所说的“IBM全球网络机构”。它是世界上最大的互联网服务供应商，是一份无与伦比的资产和摇钱树，最后以50亿美元卖给了美国电报电话公司公司。在1992年以来的IBM大变革中，郭士纳不知道卖掉了多少IBM的资产，接着用换来的现金又不知道买来了多少软件公司、技术公司和服务机构。2000年，它把硬盘制造业务以超过20亿美元卖给了日立公司，紧接着就以超过30亿美元买进了普华永道公司咨询服务部。
20世纪80年代以来，新闻集团绝对是资本贸易最活跃的媒体公司了，不断买入的新资产让它变得越来越大，同时又让它必须通过出售一些资产来换取现金，解决债务问题。1990年，该公司宣布它背负着八十多亿美元的债务时，公司的业绩一路下滑，全世界的银行都焦躁不安，恨不得立即飞到新闻集团董事长默多克身边，吸干这个贪婪资本家的血。过去，默多克到处拿着自己控制70％澳大利亚新闻业和40％英国新闻业的资格，说服全球的银行家不要忽视他的公司破产对世界经济的重要影响，他到处“劝说、欺骗、奉承、企求各家银行”。他最后一次利用撒切尔夫人的关系，合并了英国卫星广播公司，得到新的筹资砝码。1991年初，他重新获得146家银行的新协议，一次筹集了76亿美元的资金，解决了暂时危机。但是又面临新的利息压力，他出售了《星报》50％的股份（他的第一家美国报纸），福克斯公司的部分权益，而且卖掉一批杂志，其中包括《纽约》、《17岁》、《新女性》、《肥皂剧周刊》等。这些买入和出售行为维持了新闻集团的平衡。
我们不想把近些年大公司的资产买卖全部一一列举出来，像记录“资本贸易史”一样。但是，我们可以启示所有志在创立长大公司的经营者，要保持公司的灵活性，以“资本买卖”的心态，而不是以“实业经营”的心态积极参与资本交易。
喂养“资本之鱼”第45节：数字“假象”（1）
我们听说许多管理者对数字不感兴趣，完全凭感觉行事，确实有人凭借这种“感觉”创立了不错的公司，但是我们奉劝长大公司的经营者应该时时关注公司的财务数字。关照“数字”绝不只是CFO（首席财务官）的责任，财务报表就像运行的芯片一样，一旦处理器运转失效，机器随时可能崩溃。
亨利·福特创立流水线是一个壮举，但是他却不善于管理公司，尤其不善于管理数字。他在办公室里呆的时间很少，而宁愿多到工厂的厂房去转一转，资产负债表和营业报表对他来说毫无意义。他不信任银行家，并保留着大笔现金，这样他就不必借钱。他不屑于看组织系统图和职务说明书，而是乐于使经理们互相对立。老福特认为这套方法无懈可击，事实上漏洞百出。尤其是在福特汽车公司与后来者通用汽车公司的竞争中，前者的缺陷就暴露出来。通用汽车公司的管理之父—斯隆就非常认真仔细，不像创始人杜兰特那样马虎大意。他对数字和组织系统很敏锐，他设立了公司办公室，任务是分配资金和协调公司的各个业务部门，而不是管理这些业务部门。每一个部门都能从公司得到它所需要的任何东西—金钱、工厂和销售力量，以便自主地开展业务活动。为了把各个部门联系在一起，斯隆还颁布了一系列关于制定预算、雇用人员、预测和报告销售情况等等的“标准程序”；他还设立了各个部门之间的理事会，在这种理事会里，经理和工作人员可以交流思想或设法利用规模经济。斯隆做得很好：他的通用汽车公司有了程度适当的中心控制，程度适当的各部门独立性和许多交流思想的办法。关键是，他能清楚地知道通用汽车公司的资产、负债、利润、亏损等各项数字，以及现金都花到哪里去了。
但是，似乎大公司的大管理者向来都认为自己是做大事情的，因此不喜欢研究公司的财务数字，除非遭遇危机时才被迫这么做。很多媒体都对朗讯公司在20世纪90年代中后期出现的下滑进行了报道，从那时起这个大公司非常不喜欢仔细计算自己的财务报表，但是却很喜欢向华尔街报告“好消息”，比如远景规划、爆炸性新闻、重要收购的价值等等，整个公司在华尔街像摇滚乐歌星那样出名。但是，CEO麦克吉恩却对销售预算的数字很不敏感，他想当然地制定了销售增长目标，因而有些不切实际。为了实现增长目标，雇员们不得不用大幅度折扣比例和过分慷慨的财务安排（大部分是向网络公司）来预支未来季度的销售额。当业绩落得越来越远的时候，销售人员打折扣的程度也越来越高；但是这仅能维持一段时间。当朗讯公司损失了其超过80％的股票价值以后，麦克吉恩离开了首席执行官的位子，他与《财富》杂志的记者坐下来一起反思代价惨重的教训。“股价只是副产品，它不是刺激增长的因素，”他说，“每当我看到我们中有人没能认识到这一点时，总会有令人痛苦的教训出现。”的确如此，很多大公司的CEO喜欢向华尔街报告股价的预期，但是不喜欢谈具体的财务数字，有些时候自己都害怕看上一眼。
有许多大公司轰然倒地，原因在于它们向来不担心债务这回事。在Google上关联搜索一下“负债—破产”，你会找出无数案例。美国宝丽来公司就是其中之一。该公司创立于1937年，由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。据说兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学回家专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生。威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，宝丽来公司长大成为引领美国经济的“先锋公司”。宝丽来公司最早生产太阳镜并发明了其他光学技术，二战以后转向照相设备。1947年，兰德发明了世界上第一种即时成相系统，一年后推出了一次成像相机和专用胶卷，轰动全世界。1982年，兰德退休时，宝丽来公司的资产超过数十亿美元。但是宝丽来公司在随后的20年中，采取大步扩张战略的同时，却忽视了债务危机。80年代后期，宝丽来公司为了避免被迪斯尼家族公司吞并，曾借债打了数年官司，欠下大量债务。1991年，宝丽来公司在一起专利侵权案中胜诉，从柯达公司赢得到9亿多美元的赔偿，公司没有用它偿还债务，而是盲目投入市场前景不明朗的新产品中，结果债务包袱越来越沉。与此同时，公司的员工却越来越多，公司的营销费用和管理成本逐渐上升，行政管理开支竟然占公司总销售收入的37％。无视公司财务数字的行为，导致了该公司的破产结局。
法国最大的公司之一—威望迪环球集团（也是全球第二大传媒集团），在不善管理数字的总裁梅西耶领导下，也是走向了负债累累的道路。威望迪的前身是成立于1853年的法国通用水务公司，它曾是法国最大的私营公司，其水处理业务遍及全球一百多个国家。长期以来，通用水务是法国式资本主义的象征和骄傲，被喻为“一头给法国带来丰厚利润的奶牛”。梅西耶认定影视传媒很赚钱，在担任总裁后马不停蹄地收购、合并与兼并，把公司业务扩展到影视、电信、出版、互联网等领域。他的长大雄心是超越美国在线及时代华纳，使威望迪成为世界传媒业的巨擘。2000年12月，威望迪合并了法国有线电视台后，将通用水务改名威望迪环球集团，集团50％的业务与水务毫不相干。梅西耶的并购活动大胆神速，是互联网时期的神话，因此并购代价非常之高。威望迪背上了沉重的债务包袱，梅西耶又不善于在债务与资产之间寻求平衡。《财富》杂志报道说，他以每股60欧元的价格向德意志银行等两家银行出售资本，卖出价值33亿欧元的股票，占公司总资产的5。5％。敏感的股市立即作出反应：既然威望迪抛售自己的股票，肯定前景不看好。公司股价应声下跌，两家银行损失了4亿欧元。这次资本出售成为对威望迪的“大屠杀”，是威望迪财务崩溃的前奏。
公司的董事们发现梅西耶隐瞒了真实的财务数据：梅西耶说截止2001年底，集团的债务不超过80亿欧元，而他们发现当时的实际债务高达136亿欧元，为法国企业历史上债务之最。此事在股市再次引起震荡。为挽救不断下滑的股价，梅西耶打算出售子公司威望迪环境15％的股份。消息传出，法国政界愤怒了。因为威望迪环境保留了原通用水务的业务，它不仅是法国光荣的象征，而且还直接与城镇供水权相关联，许多市镇甚至将它看成是主权的一部分，害怕出售股权后，城市供水权落入外国资本手中。梅西耶的计划也激怒了总统希拉克。希拉克在总统竞选时曾表示，希望威望迪环境不受外国资本控制。梅西耶处境恶化，想求助于希拉克，但希拉克说：“我不想再看见他。”《财富》杂志接着说，爱丽舍宫传达的信息十分明确。权威的穆迪国际金融评估公司认为威望迪已经没有流动资金了，下调了这个公司的信誉等级，将其股票定为垃圾股。令股民心寒的是，股价在下滑，梅西耶的工资却直线上涨。2001年，梅西耶的年薪涨到5200万欧元，是仅次于欧莱雅总裁的法国第二位高薪者。当他花费近2000万美元在纽约曼哈顿购买豪华复式住宅时，威望迪已经背上了200亿欧元的债务，股价跌落80％。
喂养“资本之鱼”第46节：数字“假象”（2）
梅西耶在威望迪公司的手法，并不被阿尔卡特公司的CEO谢瑞克认可，这家法国最大的电信公司发展非常迅速。谢瑞克远见卓识，但是又小心谨慎（尤其是关于数字），为了避免与1998年盈利警告相似的另一场灾难，他开发了一套快速、准确的预报系统。他现在要求在各主要国家销售的每一种产品提交详细报告，并进行近乎苛刻的详细财务分析。自从1999年以来，他使阿尔卡特公司采纳了美国式的按季度进行财务报告的制度。七大业务集团的首脑每月碰头两次，通常在巴黎。谢瑞克要求至少提前三天向他提交规划和预测。他对于数字细节的关注令人生畏。《财富》杂志的报道说，这些会议的目的不是汇报，而是决策。他会告诉高级经理第七张幻灯片显示流动资本将会增长，第十四张幻灯片表明库存正在减少。由此可以判定销售经理从客户那里拿到报酬的速度不够快！谢瑞克要求销售经理明确警告客户“要是不付钱就停止交货”，他对应收账款非常关注。
我们似乎是在讲互相矛盾的道理，我们刚刚讲过管理者要善于管理数字，并且随时平衡它。现在，我们又要提醒管理者不要被密密麻麻的财务数字束缚住手脚，因为这样一来，公司的行动就会异常谨慎，而失去冒险精神和挑战的勇气。事实上，这两种建议并不矛盾，它只是用到了凡事过犹不及的哲学道理。
许多喜欢研读管理历史的人，都知道早期美国汽车业的大公司特别信赖数字，管理人员通常在非常单纯的环境中做出决策，对他们来说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理。如果这个数字让人鼓舞和满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就要付诸实施了。在汽车公司里，财务人员非常有影响力。对此，布鲁斯·努斯包姆在《竞争的世界》一文中，曾作过精辟描述—竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱—这可能为公司节约数百万美元的成本，但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突，汽车专家希望制造出具有最新特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。
这些公司不喜欢听到坏消息，它们因此迷恋数字，一旦财务报表的数字显示某项业务会赚大钱，它们就愿意立刻决策。一旦数字显示可能亏损时，管理层就会非常谨慎，决策过程非常艰难。公司的管理者和经营者非常迷信数字，他们的一切行动要参照利润，这直接决定晋升和报酬，结果很多人看中短期利润，只要财务报表好看就解决问题。
长期以来，在通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司里，财务人员的地位比技术和销售人员都要高，整个公司围着财务人员转。例如，通用汽车公司曾在20世纪70年代建立标准化质量指数，以便衡量各厂业绩。这个指数非常简单，60分是合格与不合格的分界线，结果大多数工厂只为超过60分而奋斗，眼睛里只有数字，而没有改进汽车质量这个理念。财务人员直接影响这公司的决定，市场调查人员、技术研究人员、销售人员以及咨询顾问一律听从财务人员的指挥。这些做法后来被证明是没有效果的。
像美国汽车业那样过于关注数字的威力，而蹑手蹑脚的做法在其他公司也比较盛行。20世纪90年代早期，美国大陆航空公司经营非常混乱，公司在10年时间内已经更换了10个总裁，经历了两次破产，员工士气极其低落。公司的财务报表糟糕极了，管理层开始担心，他们每天想着如何节约成本，却从不想如何赚钱，亏损的数字严重地束缚着他们。他们制定的计划全部是为了解决财务报表上的问题。为求一时改善，管理层制定了计划，比如要求驾驶员把飞机的油料消耗降到最低，就能获奖。结果呢？每个航班为了减少油料损耗，就关闭空调，关闭灯光，并且放慢飞行速度等等。为了降低运营成本，一些航班上甚至不提供就餐，不提供旅行社佣金，不给公司打折等等。结果呢？为了挽救财务数字而刻意降低成本的做法，使得大陆航空公司流失了大量客户，公司的财务状况只能进一步恶化。
数字管理的确是个头疼的问题，许多大公司的经营者或者希望成为大公司经营者的人可能都面临一个矛盾：如何进行财务数字平衡？面对那些财务报表中密密麻麻的数字，如果放松了警惕和关注，公司可能随时面临崩溃；如果每天盯着数字谨小慎微，公司就会变得缩手缩脚，结果可能失去好机会或者重要决策。
新闻集团是个非常善于化解财务危机的公司，1990年底，新闻集团几乎毁灭，害得默多克再也不能优雅地待在澳大利亚晒太阳，而是花了1年时间和花旗银行负责对其债务进行重组的项目经理，奔波于全世界的金融机构之间（花旗银行是新闻集团最大债权人）。疲惫的默多克称自己为“靶子下面的蟾蜍”。为什么会这么糟糕呢？因为在过去的多年间，默多克率领着新闻集团在全世界疯狂地扩张和收
