1199-长大-第3章
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大公司也有更敢于冒险的，亨利·福特（HenryFord）就是凭借这一战略掀起汽车业革命的，他通过创造流水线，能够更快、更多、更便宜地生产大众汽车。英特尔前任CEO（现任董事长）安迪·格鲁夫（AndyGrove）说道：“规模就是战略。”当70年代的日本公司在政府扶持下，迅速在存储器芯片领域击败英特尔时，这家公司没有死死防守，而是果断而勇敢地放弃记忆芯片，迅速转到微处理器芯片领域，紧接着就赶上了个人电脑的兴起，公司取得巨大成功。如今电脑业日渐不景气，英特尔公司果断地冒险，进入通信领域，并且取得了同样的成功，这些成功使它变得更大，更不容易被打败。
大公司“集群运营”的理论告诉我们，只有大公司才能更容易站到“大公司阵营”去。台湾有三家公司值得尊敬：它们是宏电脑、巨大机械（全球最大的自行车制造商，生产“捷安特”自行车）、鸿海仪器，它们都是从代工而快速长大的公司，现在它们都站在“大公司阵营”之中。鸿海公司创立于1974年，开始生产黑白电视机的旋钮。80年代，随着PC工业的起飞，黑白电视衰退，鸿海公司很快切进个人电脑连接器领域，并且成为连接器霸主。正是因为它是一家最大的代工公司，它才会不断寻找到更大的客户，这包括索尼、惠普、英特尔、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉等公司，而且“大公司”的地位是许多公司把新的业务信任地交付给它的主要原因。这些大客户甚至会认为：鸿海公司是最大的代工商，所以它应该什么都能生产。因此，它才有机会成为索尼公司游戏机产品的惟一供应商。
“长大”而不是“延续”第6节：大象的舞蹈（2）
IBM公司的前任CEO郭士纳几乎就是IBM公司的“救星”，他的方法很简单，就是让大象跳舞！他很反对小而美的说法，认为那是无稽之谈。他说：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
从计算机诞生之日起，IBM曾认为自己的大型主机将意味着未来计算机事业，随后当这种以中央工作站和大型主机为基础的信息体系似乎确实产生时，突然间有两个年轻人拿出了他们的首台个人电脑。每一个计算机制造商都认为这种个人电脑是荒谬的：它没有记忆体，没有数据库，没有速度，或者说没有成功所需的计算能力。所有计算机制造商都认为个人电脑必定会失败—这个结论正是数年前施乐公司所得出的，当时该公司的研究小组实际上已经造出了首台个人电脑。然而，从“苹果”电脑开始，个人电脑就不断壮大了。在历史上，每一个成功的大公司在面对这类意料之外的事情时，总是拒绝接受。“这只是一种愚蠢的小玩意，3年之内就会消失得无影无踪。”蔡司公司（Zeiss）总裁1888年见到柯达公司的勃朗尼照相机时这样说道，当时这家德国公司是世界摄影市场上的老大，正如IBM公司在一个世纪后的计算机商场上一样。大多数大型主机制造商对个人电脑的反应也差不多：尤尼瓦克（Univac）公司、宝丽来公司、NCR公司、西门子公司、日立公司、富士公司等。IBM公司是大型机的霸主，它自然可以视之不见，然而IBM却立刻把个人电脑作为新的现实接受下来。几乎是一夜之间，公司立即成立了不是一个而是两个互相竞争的开发小组，从事设计甚至更为简单的个人电脑。两年后，IBM公司成为世界最大的个人电脑制造商，并由它来制定工业标准。
还能说大象不会跳舞吗？
如果大象不但可以跳舞，还可以奔跑，那将是怎样的结果？
我们常会发现一些小公司保持奔跑的速度长大，一旦它能够将这种奔跑长大速度维持下去，那就是“力量＋速度”的优势。浙江有一家制造洗涤用品的纳爱斯公司（Nice），它现在＇被屏蔽广告＇
是中国最大的洗涤用品公司，是一个可以“奔跑长大”的公司：1991年该公司才制造出第一块肥皂；1999年开始生产洗衣粉，次年就成为中国最大的洗衣粉公司；2000年开始生产牙膏，当年就销售掉1亿支（中国没有一家牙膏公司能够保持这个速度）。纳爱斯公司生产的所有产品，都是自有品牌，不但如此，这个公司是在利用国际大公司给自己提供奔跑的能量。它几乎没有自己的生产基地，而是让在中国19省区有30家工厂为其贴牌加工，这些工厂甚至包括美国宝洁公司和德国汉高公司的工厂。2000年，纳爱斯公司的销售收入超过25亿元。问题是，它现在仍要继续奔跑。
全世界“奔跑长大”的冠军公司，可能要算是英国维京（Virgin）公司了。这家公司创立于20世纪60年代，从学校里的一份音乐杂志起步，奔向音像出版领域，从此一发不可收拾。能把以下公司和品牌联系起来吗：维京音像、维京铁路、维京航空、维京快递、维京婚纱、维京饮料……使用省略号，一是说并没有列举完整，同时我们也不知道创始人布朗森还会把维京扩张到哪里去。每一家维京旗下的公司都使用维京品牌，并且每一个公司提供的服务和产品都是全球一流的，当然这种“奔跑长大”让维京早就成为英国最大的私营公司。关键问题是，“维京品牌”简直就是一头大象，可以冲进任何领域，就像它生产的饮料迅速在欧洲打败可口可乐一样轻松！
在维京起步经营的时候，索尼公司早就是一头“大象”了。但是，这家公司不再像以前那样靠生产“小而精”的电子产品引领全球，而是跑向另一个领域跳舞，那就是随时随地使用一流的索尼产品，享受一流的索尼文化产品（游戏、音乐、电影等），这一切使公司迅速敏锐地发现了宽带互联网的真正价值。索尼公司几乎是日本综合电子公司转型最成功的一家了，并不是其他大公司遭遇了“长大经营”模式的困境，而是因为索尼公司擅长让大象跳舞，或者擅长带领大象奔跑。
“亚洲金融危机”之后，韩国的三星集团简直就是一头陷入了深坑的大象，但是它迅速培养了一头能够“奔跑长大”的大象：三星电子公司。三星集团自1938年成立，在1996年成为全球第5大集团，涉及众多产业，但是真正让它享受大集团荣誉的是三星电子公司。1969年，三星电子公司成立，迅速进入通讯、家电、半导体等领域，30年后（更快速的发展只是20世纪90年代），它扩张到全球46个国家，年收入接近300亿美元，是全球最大的液晶显示器和内存芯片的制造商，也是第二大彩电制造商，第三大手机制造商。更重要的是，这家“奔跑长大”的公司似乎掌握了全球数码消费的机密。
在许多人眼里，“三星电子就等于数码”。
“长大”而不是“延续”第7节：公司的天然需要（1）
我们常常听到许多中国公司（包括海尔、联想、联华超市）的CEO提出自己的理想：要“做中国的通用电气公司”，“做中国的沃尔玛”。稍微了解通用电气公司的人士都知道，中国很难有这样的公司（一家疯狂的军火商，一个庞大的金融机构，一个为生活提供美好东西的灯泡制造商……）。
为什么许多公司希望以通用电气公司为目标呢？因为在许多中国公司看来，通用电气公司的成功除了获利能力、管理文化以及培养一批“韦尔奇一样的CEO”的能力外，它的魅力在于“大”，虽然大到无法建立自己的发展战略，大到制定战略就像制定一项国内政策一样，但是它依然有魅力。许多中国零售商希望成为沃尔玛公司一样的公司。但是和沃尔玛一样就意味着所有店员齐声对着录像机镜头里的老头说“向某某发誓”吗？是在全世界到处建立红白两色的商店吗？还是建立超一流的信息系统呢？其实都不是，而是拥有沃尔玛的“强大”和“影响力”。
全球商界每年都会评出“最大”，比如2002年销售额最大的公司是沃尔玛，市值最大的公司是微软，品牌价值最大的公司是可口可乐。这些公司无论是展现何种“大”的形象，都是管理者羡慕的目标。
因此，我们非常有必要探讨一个核心问题：长大是公司的天然需要吗？
现在来看看马斯洛博士关于人的需要的几个层次问题的结论，这显然对公司管理相当有意义，毕竟公司是靠人来经营的。马斯洛对人的需要分析得很透彻，然后再引用到管理理论中去，一切都是非常恰当。马斯洛把人的需要层次划分为5种，这几个层次由低到高分别是：1。生理需要；2。安全需要；3。社交需要；4。受尊敬的需要；5。自我实现的需要。我们尝试把这个“需要层次理论”与我们提倡的“长大经营原理”相比较，结果发现很是贴切，只是“长大经营”是无限的开放循环，而不是一个封闭循环，公司可以逐渐实现5个层次的需要，然后再依次循环下去，进入下一个境界中的“长大循环”。
结论：由低走向最高境界继续在第二境界长大循环
我们可以参照一下《基业长青》一书中关于几家美国“长大公司”对未来目标的设定，就可以看出长大经营是一个开放的循环，并且是公司的天然需要。
美国运通：全球性的服务
花旗银行：扩张主义，最大、最好、最能创新、获利最高……
通用电气：永远为生活创造美好的东西
惠普公司：长久为我们从事的领域贡献技术
IBM公司：坚持到底把事业做好，所作所为追求完善
默克公司：保存和改善生命事业，在所有层面明确追求完美
摩托罗拉：光荣地服务于社会
菲利普·莫里斯：争取胜利，追求至善，击败别人
索尼：体验造福大众带来的真正快乐
沃尔玛：力争上游，永远追求更高目标
迪斯尼：狂热地以创造力、梦想不断追求进步
日本精工：永向权威挑战，做成世界领先
我们可以从以上任何一家公司的长远目标来分析，如果他们遵循“延续经营”的信念，那么花旗银行如何能够服务于全球？沃尔玛如何能够不断力争上游，追求更高目标？IBM如何能够所作所为都追求完善？它们的目标决定了天然的需要是不断进步，不断长大，这样才能实现自己的需要，而不是突然被打倒在地。
我们还接触过浙江的一家长大公司—华立集团，这家公司创业初期是经营雨伞的小作坊，现在呢？它有25亿元资产，11家核心子公司，3家上市公司（国内2家、纳斯达克1家），年销售收入超过28亿元。而且，它是世界最大的电能表制造公司，公司在去年收购了飞利浦公司的CDMA核心技术部门，进入竞争激烈的电信业。这家公司的短期长大目标是：分别控股以电能表制造、电力自动化、生物制药、电信、房地产等产业为主业的5家大型上市公司。这样就够大了吗？当然不是，它的创始人说：“华立虽然已经有32年历史，但是感觉上才刚刚开始。”因为这是一家有天然长大需求的公司，它很不愿意停下来。
我们在探讨“长大经营”的问题时，一直担心有些管理爱好者会把长大理解成一种静态指标，并且固定下来，事实上呢？“长大经营”只是一种经营公司的精神和信念，在这种精神和信念指导下，会产生不同的战略和战术。
迈克尔·戴尔在成功创立戴尔计算机公司以后，总结了一条“长大三步走”法则：那就是crawl，walk，run（爬、走、跑），但是跑并不是戴尔公司的终点，对于这家公司来说，在不同的阶段，会有不同的需要，但根本上都为了长得更大。比如：卖得更多！更赚钱！
无论波音公司怎么确定自己的战略，它永远不能限制航空业的发展，也不能超出航空业的规律，它如果一直想引领这个行业，那它必须不断长大，毕竟航空业不会静止下来等它。微软公司也不可能说：我们已经足够大了，没有什么软件技术需要微软去开发了。
事实上，通用电气利用科技创新改善生活品质的重大责任，永远没有完成的时候。摩托罗拉也必须不断演变，从修理家庭收音机电池消除器开始，演进到制造汽车收音机、家用电视机，再到半导体、集成电路、移动通信和卫星系统。迪斯尼公司可以不断演变，从廉价的卡通图片到整部的动画电影、米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影，再到欧洲迪斯尼乐园。索尼公司可以不断演变，从制造电饭煲和粗糙的电热毯，到制造录音机、晶体管收音机，特丽珑彩电、录像机、随身听，再到机器人系统。未来世纪会出现什么新的产业，谁也不能掌握，但是只要你想引领潮流，并且在某个周期内控制它，你必须是一家大公司，长大是永恒不变的。
“长大”而不是“延续”第8节：公司的天然需要（2）
但是，长大是个动态过程。比如美国默克制药公司（Merck），它不停地制定胆大包天的目标：1930年的长大目标是，建立一个极为杰出、足以和大学的研究机构平起平坐的研究机构；1950年的长大目标是，把公司转型成完全整合的制药公司，以便全面参与医疗界的激烈变化，做法是经由购并制药业夏普·多姆公司（Sharp&Dohme），使其拥有体制完备的配送和营销网络，成为更大的公司，以便支持这个目标；1970年的长大目标是，把公司构建成80年代一流的世界性制药厂商；1980年末期的长大目标是，要成为第一家在每一种疾病上都
有先进研究的大制药公司；1990年的长大目标是，重新界定全球制药业的标准，因此以60亿美元购并了美康公司，建立和全球终端客户更直接的业务联系。
沃尔玛公司呢？从贩卖廉价衬衫和钓鱼竿的小店开始，长大目标也是每年动态递增的，花掉了40年时间成为全球最大的零售公司。10亿美元是什么呢？是1979年沃尔玛公司全年的销售额，1993年沃尔玛公司一周的销售额，2001年沃尔玛公司一天的销售额。当然，我们暂时忽略通货膨胀的因素。
杜邦公司（DuPont）在18世纪末期从银行贷款3亿美元制造火药时，长大目标是成为美国最大的火药厂；但是，当它研究出了尼龙、合成橡胶以后，它的长大目标是美国最大的化工公司。如今呢？杜邦公司经营的产业包括化纤、医药、石油、汽车制造、煤矿开采、工业化学制品、油漆、炸药、印刷设备、电子、运输、服务业等等，产品超过1800种，在40多个国家设有150个制造厂，年收入超过400亿美元，它的目标是什么呢？它已经是“全世界最大的化工公司”，继续延续这个目标吗？如果只是想这样，干吗还投资汽车业呢？因为这个所有大公司都知道朴素的道理：长大无休止！
中国一些公司制定长大目标时，会被认为是“胆大妄为”。事实上呢？我敢肯定发表这些议论的公司是遭遇挫折或者难以长大的公司。万向公司就是敢于不断制定长大目标，而迅速发展起来的公司。它最初只是6个农民筹集4000元开的一家铁匠铺，后来为了积累资金，生产万向节、犁刀、铁耙、船钉、失蜡铸钢等五花八门的产品。但是，公司完成原始积累以后，开始制定长大目标：中国最大的万向节制造商，很快它实现了目标。随即它把长大目标调整为：中国最
