1199-长大-第4章

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积累以后，开始制定长大目标：中国最大的万向节制造商，很快它实现了目标。随即它把长大目标调整为：中国最大的汽车零件制造商，万向公司开始生产驱动轴、传动轴、轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等大量的汽车零部件产品。它如今是中国最大的汽车零部件生产商。主业长大以后，万向没有延续经营，它制定了新的长大目标：一家巨大的多元化投资公司，公司开始投资农业、房地产业、酒店业、商业流通服务业、金融租赁业、投资银行业、风险投资业、信息咨询业等等，并且在国内外资本市场收购上市公司。万向公司为未来制定的更大的长大目标是：年收入超过1000亿元时，转型为一家汽车公司。　　　　
　　　　可想而知的问题是：当万向公司的收入超过1000亿元后，它会只想做一家汽车制造公司吗？　　　　
　　　　我们从来不希望读者把“长大”理解成更多的收入、更多的员工、更多的组织、更大的规模……长大是公司的天然需要，这种需要是公司不断地自我实现，不断地对周围商业生态产生不可替代的正面影响力！一个品牌、一个产品、一种服务、一种模式等等都可能产生很大的影响力，都可能很强大。当然了，这种长大是在公平市场中竞争而来，是市场自然的选择。　　　　
　　　　通用电气公司如果一直保持15％以上的增长率，20年内该公司的营业额将超越10000亿美元。历史上没有哪家公司能发展到如此规模，这是否意味着它是个遥不可及的目标呢？倒也未必。但这绝对是人类从未探索过的领域。长期以来，通用电气公司坚决否认其存在规模过大的问题，但是它始终让自己保持着惊人的利润增长率。当然，一家亏损的公司很难再有正面影响力。　　　　
　　　　没有人会说创立于1992年的复星公司是一家“大规模、高收入”的公司，但是它很有影响力。它从一家小咨询公司起步，通过资本运作已经拥有70多家跨行业的公司，它与关联公司的销售收入去年已经超过300亿元。这些关联公司包括零售、医药、生物科技、地产、媒体等等，复星公司关联机构在中国产业界有很大的影响力。　　　　
　　　　去年，英国权威的品牌评估机构Interbrand公司把Google列为全球十大品牌第一名。这家公司产生影响力只有4年历史，开始谁都知道Google是一个很棒的搜索引擎，但是却没有几个人认为它会盈利，没有人认为它能长大。事实上呢？包括雅虎在内的许多网络公司都曾经尝试开创搜索业务，却无一例外地失败了。但是，现在全球网民都离不开这个小公司了，美国在线和雅虎公司的搜索业务全部外包给它，它的销售收入刚超过1亿美元，而且利润很高，盈利能力是eBay公司的三倍。它每天处理的搜索条目达数亿条，使用32个国家的74种语言。“你可以在任何地方找到你需要的任何东西”，这样的公司还不足够大吗？　　　　
　　　　同样被Interbrand公司排为第二大品牌的公司是欧洲的家居零售商宜家。这家公司只有不到60年历史，向全世界销售大众化的家居用品，销售额超过110亿欧元。全世界有多少大众需要有在宜家商店购物休息的感觉？需要购买价廉物美的KLIPPAN沙发和BILLY书柜？需要体验“平板包装”的经济实惠？需要在购物之余品尝宜家餐厅里北欧风味的小食品？尤其关键的是，宜家影响着全世界2000多家家居产品供应商的命运和长大的机会。　　　　
　　　　当然，也必须承认在新经济泡沫时期，无数公司都被坑害了，它们大多数现在已经消失，但是这些公司有一种精神很值得鼓励—长大经营。它们失败了，并不是因为“长大经营”的信念，而是因为它们没掌握“长大的原理”，这正是本书在以后几章需要探讨的问题。然而，不是所有的新经济公司都没有掌握“长大原理”，eBay公司就是一例。这家创立于1995年的公司主业是网上拍卖，初期所有人都认为这是个糟糕的主意，他们认为没有人愿意从一个陌生人手里买一样看不到实物的商品。但是，eBay获得了成功，营业净利润就超过了2亿美元，市值接近200亿美元，公司股价稳稳地高居于80美元以上。全球目前已经有27个eBay社区。仅仅在英国，eBay就有200万用户，去年在英国eBay列出的拍卖商品就有1。95亿件。数万名美国人辞去工作，全职在eBay网上进行交易活动。谁能说它不是一家大公司呢？　　　　
　　　　即使被“新经济泡沫”或任何时期的商业悲剧和商业危机重创的公司，都不应该把失败归罪于“长大经营”的信念，而是需要揭开新篇章，接下来研究如何让公司不断长大的原理，这就是本书接下来的话题。


望到更远处第9节：请向前看！看远些！（1）

　　　　观察一下：优秀的保龄球选手在投球时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的球，也不会是两边的球槽，而是最前方，前方的球瓶。优秀的赛车手呢？他在努力超越对手时，眼睛望向哪里？肯定不是手里的方向盘，也不会是两边穷追不舍的法拉利，而是正前方的车道。马拉松冠军也一样，他也是眼睛紧望着前方的目标，毫不松懈……好了，请研究一下，任何需要经过直线运动，而到达远距离目标的竞争行为，都有一个共同的原则：眼睛向前看！　　　　
　　　　我们把这个原则叫做“公司态度”，因为它和我们探讨的“长大经营”信念非常贴切，就像人对待事物一样，公司也有对待事物（市场、竞争、产品、服务等等一切）所特有的“公司态度”。　　　　
　　　　“长大经营”的公司该有什么样的“公司态度”呢？答案很简单：眼睛向前看！　　　　
　　　　先说一个身边的事情：比如前几年发生的媒体投资热潮，自从发现媒体是个暴利行业以后，许多现金有余的公司、不知何为的公司、善于投机的公司，都准备在这个行业里尝试一下，这就是为什么这些年来中国媒体投资长盛不衰。我曾经问一个打算投资新闻报刊的公司：为什么要投资媒体？投资什么样的媒体？希望所投资的媒体在新闻界处于什么样的地位？管理团队认真回答了这些问题，核心答案是“希望赶紧赚钱”。但是，其中一个管理者接着反问我：“为什么这么当真？只是乘机赚钱而已。”大多创业者都没有理由对这个答案抱怨什么，公司当然要赚钱。问题是：这个投资者没有远大抱负，他的“公司态度”有问题，我们认为它是“延续经营”的“公司态度”，它没有向前看的理想。　　　　
　　　　我们就以媒体领域的公司来探讨向前看的“公司态度”问题。　　　　
　　　　没有必要要求每一家媒体都要像《华盛顿邮报》或《纽约时报》那样在新闻领域中极其出色，但是“趁机赚点钱，不必当真”的“公司态度”肯定不会出现在立志长大的媒体公司之中，比如安嫩柏格花费了巨大心思创办《电视指南》杂志时，就立志使它成为“美国受众最多的媒体”。后来它迅速长大成为全球第一份年发行量超过10亿份的杂志，至今仍然在全球首屈一指，这才使得安嫩柏格能够在80年代以30亿美元的天价把他创立的三角集团（主要出版《电视指南》）出售给新闻集团。新闻集团呢？默多克从澳大利亚的小报纸开始，近乎贪婪地在40多年时间里，把新闻公司打造成全球最大的媒体公司之一。当这家公司冒着破产的风险收购《泰晤士报》、《电视指南》，或者福克斯电影公司时，都不会抱着“玩一把而已”的态度。　　　　
　　　　国家地理公司绝对是全球不多见的顶尖媒体公司之一，它已经有一百多年历史，开始于发明家贝尔先生。从创办黑白色的《国家地理杂志》开始起步，这家杂志一直是全球自然地理领域最好的媒体，公司遵守“创办值得收藏的新闻艺术品”的远大目标，在后期同样创办了“国家地理电视频道”。迄今为止，《国家地理杂志》和“国家地理频道”都一丝不苟地贯彻着公司的经营理念。它们的摄影师穿越全世界的深山丛林，花费数年时间、数万卷胶片，制作“关于一只蚂蚁如何求偶”的记录短片，这使它数十年来保持自然地理媒体领域的绝对垄断地位，没有任何一家媒体能够超越它。　　　　
　　　　花花公子集团又如何？50年前，海夫纳因为少年时在洛杉矶校园门口，看到少女的裙子被风掀起来，而流连忘返，创办了《花花公子》杂志，但是他同样树立了远大的目标，不愿意人们称《花花公子》为色情杂志，而是立志于通过一份杂志的大量传播，来改变传统的性观念和性审美。这有点像迪斯尼公司，该公司之所以能够长大成为全球最大的媒体公司之一，与它树立的“公司态度”直接有关：带给千万人快乐，并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观。　　　　
　　　　向前看说起来是个非常简单的原则，但不是每个公司都能够执行得很好。中国有两家以出版IT报刊为主业的公司，计算机世界出版公司是其中最大的一家。这家公司最初是向前看的，它比任何中国媒体公司都更早地进入IT报刊出版领域，并且采用与美国合资的方式。“合资公司模式”和“IT报刊出版”这两个方向都发生在1980年，显然对很多当时的公司来说是“遥远而模糊”的。就因为如此，该公司一直是中国最大的IT报刊出版公司。但是，这家公司没有坚持向前看的长大经营理念。20世纪90年代以后，中国出现大量的IT报刊出版公司，IT行业也开始不景气，该公司却仍然不断投资新的IT报纸和IT杂志，公司旗下所有的子公司都面临同样的业务、同样的市场、同样的机会，并且彼此竞争。“我们必须保持公司在IT领域的位置”成为管理者始终的口号，这就是“延续经营”的信念。　　　　
　　　　现在有一本名为《把信送给加西亚》的书非常流行，它讲述了这样一个故事：美西战争爆发时，美国必须立即与古巴的起义军首领加西亚将军取得联系。当时，加西亚在古巴丛林里，并没有人知道他到底在哪里。然而，美国总统急需尽快与他取得联系，以获得支持。美国军事情报局局长阿瑟·瓦格纳上校对总统说：“在华盛顿有个名叫罗文的中尉，他一定能给你把信送到。”他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文既没有推委，也没有问加西亚具体在什么地方，就踏上了征程。他徒步走过危机四伏的古巴岛国，历时三周，把信交到了加西亚手中。他奇迹般地完成了这个看似“不可能完成的任务”。　　　　
　　　　向前看的公司就应该像罗文那样，首先想到的不是眼前利益和公司面临的困境，而是公司如何达到更远的目标，完成“不可能的任务”。许多“长大公司”都在自己的经营目标中，保持向前看的精神。美国运通公司希望它不断为全球的顾客提供创造性服务；花旗银行则是推崇“扩张主义”，并且保持遥遥领先；默克公司则要求在公司的所有层面明确追求完美；摩托罗拉公司则提出要光荣地服务于社会；索尼公司提倡永远比别人看得更远，不事模仿，体验科技进步和应用创新，做前行的先驱，而不追随别人。　　　　
　　　　长大经营的“公司态度”是怎样的呢？下面是一家向前看公司的“倒金字塔”。并不是每家公司都采用同样的模式，关键是每一家立志长大的公司必须有这样的“公司态度”。　　　　
　　　　认真恪守所制定的远景目标　　　　
　　　　严肃执行公司的长大信念　　　　
　　　　保持果敢行动的勇气　　　　
　　　　永远坚持向前看　　　　
　　　　许多人可能会有切身感受，当你忙于工作，盯住电脑久了，视力开始下降，然后必须离电脑屏幕更近一些，才能工作，否则会导致视力进一步下降，开始头晕，然后必须离屏幕更近……但是，如果有一天，突然到高山或旷野中，眼睛会突然一亮：你看到了远方。每一家陷入困境的公司，就会把重心放在解决眼前麻烦上，开始“短视”。由于看不到前面可能的危机，使得麻烦越来越大，陷入重复解决眼前问题的“短视循环”中。最终却难以体验眼前一亮的快感。


望到更远处第10节：请向前看！看远些！（2）

　　　　许多创立长大公司的经营者，用实践告诉我们向远看的价值所在。壳牌石油公司（现在是皇家…壳牌石油公司）的创立源于马库斯·塞缪尔的远景意识。他在13岁时就与父亲一起闯荡远东，把贝壳卖给箱包制造厂，用作装饰之用，然后再运到伦敦销售。但是，在许多次的航程中，塞缪尔总是能够看到美国石油巨头洛克菲勒家族的油轮，这个无名小卒竟然从这些冒着浓烟的油轮看到了前途，并且产生巨大的野心：石油真是个不错的生意！这让他放弃了一辈子卖贝壳的念头。他赶紧扩大了贝壳生意，赚取到足够资金后，立即就向能源业靠近，但是起初没有足够资金经营石油，就开始把远东的煤炭运到日本销售，完成了原始积累。随后，他组建了自己的石油公司，由于是从贝壳生意起家，石油公司的名字就叫壳牌石油公司。这个公司至今都坚持着塞缪尔的长大信念：瞄准目标吧，没有不可能发生的奇迹！　　　　
　　　　摩根公司的发家主要归功于摩根在年轻时就比别人看得更远。他毕业以后，在一家商行从事贸易工作，一次在纽约至巴黎的船上，一个陌生人说咖啡生意不再有什么希望，就向他推销整船的廉价咖啡。贸易公司坚决反对他购买咖啡，并强烈谴责他，但是摩根坚持借钱购买了这船咖啡，并且决定自己经营，然后他又继续大量购买廉价咖啡。不久以后，咖啡大国巴西突然遭遇霜灾，咖啡大幅减产，全球的咖啡价格猛涨到原来的两倍以上，摩根销售掉了他全部的咖啡，而且大赚了一笔。事实上，你翻开摩根财团的历史，会发现很多这种靠着“比别人看得稍远一点儿”的信心获得巨大成功的事例。　　　　
　　　　和壳牌、摩根同样享有盛誉的是美国的“花花公子”。20世纪的美国有三个影响力最大的品牌：可口可乐、迪斯尼和“花花公子”。20世纪的美国，商业文明的三大标志又是什么？汽车，电脑，还有花花公子。海夫纳并不是突然冲动而创办了《花花公子》杂志和以后的“花花公子帝国”（向全世界销售皮具、服装和性感装饰品）。他预见到“与性有关”的产业最终会变成巨大的商业。当然，他的尝试遭遇了不断的打击，但是并没有影响到他的远大目标。1953年，屡次创办杂志失败的海夫纳，无意中从朋友处发现一张著名性感影星玛丽莲·梦露的裸体照片，这正是他实现远大目标的好时机，他花重金买下了照片版权，并且创办了《花花公子》杂志。封面刊登玛丽莲·梦露裸照的杂志销售一空，立刻盈利。自此，海夫纳的“花花公子”理想扶摇直上。　　　　
　　　　只有立志于看得更远的公司才能做出远见卓识的行动。早在50年代末期，在日本根本没有名气的小公司—东京通讯工业公司，决定不惜任何代价把原来的公司名称改成“索尼”。公司的往来银行家都反对这个意见，这种转变有什么意义呢？但是创始人盛田昭夫说这样可以把公司扩展到世界各地，原来的名字外国人不容易念，希望改变日本产品在世界各地品质低劣的形象。这对于一个员工不到1000人、根本没有海外知名度的公司来说，绝对是野心勃勃。事实上，盛田昭夫只是比那些银行家看得更远罢了。　　　　
　　　　如果撇开历史，在刚刚过去的新经济浪潮中，许多“远视”的公