1199-长大-第7章

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　　　　以上三家长大公司（鸿海、纳爱斯、格兰仕）的“修道”是：告诉我们“什么是成功的代工经营模式”。　　　　
　　　　许多长大公司致力于创造革命性的商业方法，这些商业方法往往成为商界的宝贵财富。　　　　
　　　　迪斯尼公司绝对是一个“炼金”的公司。自从创始人沃尔特·迪斯尼说出“尽管大胆想像”的格言以后，迪斯尼公司就向全世界销售了无数的“欢乐商品”，这些都是非常卓越的商品，在这方面它绝对超过任何公司：米老鼠、白雪公主、唐老鸭、迪斯尼乐园、狮子王……但是，迪斯尼公司同样是个“修道”的公司，它致力于靠创造新的商业方法赚钱，这就是迪斯尼公司的核心价值：如何从“让别人欢乐”的事业中赚钱！未来商业世界肯定会有更多的公司希望靠迪斯尼模式赚钱，这是值得推崇的商业革新。　　　　
　　　　同样致力于在商业革新方面有所“修道”的长大公司很多，宝洁公司的核心价值，不仅是它让全世界爱干净的人们用上便宜科学的舒肤佳香皂，爱美的女士使用价格适中的玉兰油洁面乳（这都是宝洁公司在“炼金”方面的作为），宝洁公司的更大贡献在于“修道”，它用实践和创造力告诉全世界的公司：如何同时创造数百个誉满全球的知名品牌。　　　　
　　　　索尼公司和微软公司呢？这两家公司在“炼金”方面存在巨大差异，微软公司认为未来世界“以计算机为中心”，而索尼公司则认为未来世界“以电视机为中心”。并且，很多时候两家公司还是死对头（微软公司的“Xbox”游戏机正疯狂地挑战索尼公司的“PS2”），但是，在“修道”方面，这两家公司却非常贴近。　　　　
　　　　微软公司的修道是什么？它致力于研究“如何让所有的人在获取所需信息时都要得到同一个平台的点头认可”。　　　　
　　　　索尼公司的“修道”是什么？它在研究“如何让所有的人随时随地都使用索尼的产品获取索尼制造的信息内容”。　　　　
　　　　海尔公司是中国最大的电子公司之一，它在“炼金”方面很有建树，该公司制造的众多家电产品是被最多数量的外国人所知道的中国电子品牌。但是，该公司仍然希望能够在“修道”方面有所作为。它在前几年致力于创造一种全新的管理模式，而且该公司希望通过BPR（公司流程再造）项目，来实现这种管理模式。这种管理模式被称做“内部全员市场链”，就是在该公司内部，所有的组织、机构以及个人都是市场化的关系，并且采取市场方式进行交易。有管理者担心这样极大增加了公司的交易成本（与科斯先生的交易成本理论非常冲突），但是海尔公司至今都在实践这种“全员市场化”的管理模式，这同样是一种“修道”的精神。　　　　
　　　　海尔公司许多被外国人知道的中国家用电器如何让所有员工都是交易者　　　　
　　　　戴尔公司会永远坚持“直接销售”模式吗？谁都知道该公司的管理者在任何公开场合都信誓旦旦地宣称“将把直接销售模式永远贯彻下去”。但是，戴尔公司如果真是一个善于革新的公司，它就不会固守任何一种模式，永远贯彻下去。无论对于哪家公司：没有永远的真理！事实上，戴尔公司正在发生变化，它在20世纪90年代曾经在分销渠道上做过尝试，那就是在零售商店里销售戴尔电脑，但是后来发现这样做的结果是，戴尔公司很难及时掌握渠道的变化情况，有价值的渠道信息被零售商垄断了。戴尔公司随后退出了零售店，全面执行直接销售的模式。但是，现在呢？该公司又开始在沃尔玛这样的大零售公司的连锁商店里，设立销售戴尔公司产品的专柜，而且这家公司在中国的广州市还建立了地面专营店，对客户进行服务的同时，展览并且销售戴尔公司的产品。另外的变化是，有一个阶段戴尔公司还尝试生产和销售不贴任何品牌的“白箱电脑”，以增加收入。也就是说，你不能再说戴尔公司是一家“完全直接销售”的公司，它的渠道战略发生了很多变化。随着IT硬件市场的竞争越来越激烈，戴尔公司在渠道方面可能还会有更大变化。　　　　
　　　　微软公司也在改变它原有的经营革新：在PC时代，微软的经营之道是：以软件为中心，以PC为平台，不断捆绑软件产品，获得最大利益；但是在网络时代（微软称为“”），微软公司的经营之道则变成：以内容为中心，以网络为平台，随时随地向客户大量销售“知识产权”。　　　　
　　　　因此，并不是每个公司在创造了一种崭新的经营革命以后，都开始按照这种模式“延续经营”。“修道”与“长大”一样，都是一个动态的变化过程。在未来，如下一些公司可能都会放弃或者改变它们曾经创造出来的经营革新。


“炼金者”的“修道”第16节：消费旋风

　　　　提起电子商务，你会想到哪家公司？不错，是IBM公司，它是电子商务的发明者，它有资格拥有电子商务的专利。　　　　
　　　　IBM公司已经发展了近100年，它一直都是一家技术公司。数十年来，IBM公司在技术领域绝对是一家“炼金”的公司，它为全世界的信息技术革新创造了无数尖端产品，这些产品从早期的制表打卡机、S/360主机、个人计算机、高性能芯片、超大服务器、存储硬盘、管理软件、灾难备份中心、IT外包、电子商务，直到今天IBM全球服务部（IGS）为大客户提供的全面解决方案（TS）等等。但是，这就是IBM公司的所有价值吗？　　　　
　　　　IBM公司的核心价值不仅在于它创造了上面所说的硬件、软件和服务，而在于这家公司解决了信息时代的核心问题：什么是最重要的？什么不是最重要的？其他许多IT公司也赚了大钱，但是它们没有解决信息化社会中商业的核心问题，IBM公司则创造性地提出了IT服务和电子商务这两项信息时代的商业模式。我们将以上结论总结为IBM公司在引导消费方面的“修道”。　　　　
　　　　IBM公司解答了“信息时代消费什么”的难题：将业务和技术捆绑，由信息带动，以服务驱动全球商业的未来。　　　　
　　　　许多长大公司的“修道”能力，体现在消费引导领域，这些公司不仅生产了无数美好的产品，向大众提供了无数美好的服务（炼金），而且总是能够走在消费潮流的最前端，随时掀起一场消费旋风。同时，它们告诉你：现在该消费什么？现在该如何消费？　　　　
　　　　就像英特尔公司，它按照“摩尔定律”来制造芯片，每隔18个月，就会将芯片的速度提高一倍，然后全球的计算机公司都必须随之准备推出更新一代的计算机产品，于是英特尔公司的价值就体现在，告诉制造计算机的公司什么时期该购买什么样的芯片。　　　　
　　　　第一瓶可口可乐出现在充满纷扰、创新、争夺的美国。一部可口可乐史就是美国史的缩影，可口可乐与美国一道长大、强壮，它转变了消费模式，改变了美国人们对休闲、工作、广告、性爱、家庭及祖国的认识。直到今天，可口可乐都是世界许多年轻人的首选饮料，在许多人看来：可乐、饮料、解渴的食品、休闲之物……都等同于可口可乐（百事可乐公司应该不会介意）。这就像在20世纪20年代，在美国看来，汽车就是“T型车”。一家公司对人们消费倾向的影响竟是如此深远。　　　　
　　　　无论是早期李维斯引导的斜纹牛仔裤购买浪潮，福特公司引领的T型车消费热，花花公子引导的“性读物”消费潮，克莱斯勒引导的“吉普文化”，安利公司引导的保健品消费热潮，还是三星公司引领的数码消费革命，这些都是长大公司在消费引导领域的“修道”行为，它们以“告诉人们什么时间消费什么商品”作为自己的荣耀、责任和内在价值，并且从这种荣耀、责任和内在价值中获取可观的商业利润。　　　　
　　　　何乐而不为呢？　　　　
　　　　微软公司的真正成功不是创造了Windows软件，而是创造了“如何形成大规模消费Windows软件”的最好模式。　　　　
　　　　许多长大公司不断告诉我们“什么时间消费什么商品”，同样就会有许多公司有能力告诉我们“现在该如何消费”。当然，并不是说那些告诉我们“消费什么”的公司就全然不懂得引导顾客“如何消费”的学问。致力于掀起消费旋风的“长大公司”往往同时具备这两种“修道”的能力。　　　　
　　　　肯德基公司在中国市场不断推出新产品，比如墨西哥鸡肉卷、老北京鸡肉卷、清爽时蔬等等，每一个产品在推出前，都必须经过周密的计划，因为这要确保“该产品是可以引导消费的”。同时，肯德基还要保证在自己的餐厅里不断推出新的服务，比如赠送小礼物、举办生日派对、抽奖等等，这些活动是为了暗示前来消费的顾客“在肯德基不只是吃饭”。　　　　
　　　　肯德基公司就像麦当劳公司一样，这两家公司最初的“修道”能力在于告诉顾客：现在是快餐食品的时代！是吃汉堡包和炸鸡翅的时代！（消费什么）随后，两家公司迫切进入了另外一个“修道”的层次，就是告诉顾客如何更快乐、更轻松、更健康地享受快餐文化（该如何消费）。你愿意在小食街的摊位上，从一个吆喝着的小贩手里，买一只塑料袋包装的巨无霸汉堡包吗？　　　　
　　　　微软这样被称为垄断的公司，在引导消费方面同样也有强大的“修道”能力。微软公司不只是像早期的福特公司那样，带给大众满足技术好奇的产品Windows软件，而且有着杰出的“如何让人们最大规模地消费软件”的“修道”能力，微软使得并不是最好的系统软件在全世界普遍使用，并且带动了微软公司其余软件也被普遍采用（这当然涉嫌垄断）。现在，微软公司希望有更强的引导消费的能力，它改变了原来的远大目标─让全世界每一个办公桌上都摆放一台电脑。如今微软提出了新的远大目标：让人们可以在任何时间，任何地点，用任何装置完成想要完成的工作。这意味着微软公司有了新的更大的野心：告诉人们在网络时代消费什么，以及怎么消费。　　　　
　　　　致力于引导人们“该如何消费”的长大公司不计其数，宜家公司为人们创造了新的购买家居商品的方式，任何顾客都可以随意地在宜家的商店里闲逛，并且随时可以试用它的任何商品，顾客甚至可以在商店的沙发上睡上一天，也不会有人打扰。而且，顾客在宜家商店里所购买的一切商品，都是宜家自己设计的自己品牌的商品，而不是像其他零售商店里的商品，来自于无数的公司。同时，顾客所购买到的宜家的大件商品大多都是零部件，包装袋里附上组装说明书，顾客回家自己组装。当然，宜家也可以负责组装，但是要收取服务费用。　　　　
　　　　有几家连锁商店是这样的销售模式呢？


“炼金者”的“修道”第17节：创造中的价值

　　　　处于困境的公司，或者急切需要“延续经营”的公司，可能对创造中的价值并无兴趣，甚至厌恶：嗨！别在这里胡乱谈什么价值理想，现实一些吧！　　　　
　　　　不错，这些“延续经营”的公司必须着急“炼金”，大多公司可能只是在“炼铁”，会认为创造中的价值是无关痛痒的事情。几年来，我们接触过数百位公司管理者，其中包括许多大公司的CEO，他们以及他们管理的公司给我们留下的深刻印象是：赶紧把钱投向那里吧，看看！大家都在那里干，肯定能赚大钱！　　　　
　　　　为什么近几年中国公司投资最火热的领域大多相同？（舆论常以一窝蜂来形容这种现象）这些领域包括房地产、信息技术、金融以及媒体（我们很了解这个行当能不能赚大钱），在我们调查的中国公司里面，几乎100％的多元化经营的公司都有房地产业务，当然很多公司并没有赚到钱。为什么太多的公司，只把注意力集中在像别的公司一样运营呢？这种现象与我们要谈论的创造中的价值有相当的关系。任何希望有所“修道”的公司都不可能通过简单模仿来达到目标，它们必须有创造精神和足够的创造力，并且保持先驱意识，从而在所处领域处于领先地位，最终奉献无穷价值。　　　　
　　　　许多公司的管理者非常欣赏宝洁公司，他们更欣赏宝洁公司在创造多品牌方面的能量，这本身就是宝洁公司在“修道”方面的独特能力。事实上，宝洁公司是一家极富创造力的长大公司，并且能够从创造中的价值中享受乐趣。　　　　
　　　　回想一下，世界上哪家公司首先开创了“认股权”、“肥皂剧”、“连锁零售业”？这都是宝洁公司的创举：早在100年前，该公司就创造了先进的激励模式，比如缩短工时、利润共享等，并且在协调劳资关系方面首屈一指。1998年，宝洁公司首次创造了全体员工共享员工认股权这一激励机制。另一方面的创造力表现在，宝洁公司积极推动了广播电视事业的快速发展。20世纪30年代，大多数公司对广播广告心存疑虑，宝洁公司则大胆尝试；20世纪50年代，宝洁公司把几乎所有的广告预算投放在电视媒体，并且创造了日间“肥皂剧”。另外，宝洁公司还推动了连锁零售业的发展，20世纪20年代大分销商几乎垄断销售渠道，小零售商则无法成长，宝洁公司打破常规，直接向小零售公司供货，这种做法最终迫使大分销商无法继续垄断市场，促使连锁零售业发达起来。表面看来，是不是宝洁公司在创造不属于它的价值？　　　　
　　　　致力于长大的公司需要有创造价值的精神，就像宝洁公司的所作所为。许多管理者一直想挖掘一些“长大公司”精神层面的发展原因：比如，戴尔公司为什么能够在十多年时间里，长成一家年收入超过300亿美元的公司呢？索尼公司为什么能够成功躲避日本经济十多年的大衰退，而不会像日立、东芝那样面临困境？格兰仕公司为什么能够用不到十年的时间，成为全球最大的微波炉制造商呢？国美电器公司为什么能够短短几年间，长成中国最具实力的家电连锁商呢？……这样的问题可以一直问下去，因为这样的公司不计其数，而且它们还会创造更大的奇迹。但是，这些迅速长大的公司都有很鲜明的共同特征：努力创造新价值！


组织“三层金字塔”第18节：一个新的“金字塔”（1）

　　　　许多管理者都知道一个道理：组织宜简单高效。　　　　
　　　　美国著名的西点军校有一个事关简单高效的例子，这所军校培养了许多杰出的军队指挥官，同时它也培养过许多优秀的商业精英。西点军校有一个关于提高组织效率的优秀传统：任何士兵在接受长官训话时，只能有4个答案选择：1。报告长官，是！2。报告长官，不是！3。报告长官，不知道！4。报告长官，没有任何借口！除此以外，被问话者不能再进行任何多余的解释，长官也不希望听到任何借口或者繁杂的报告。　　　　
　　　　以上规矩只是西点军校经过实践经验，并且获得良好效果的一种方法，不一定适合于所有的组织和系统。我们之所以在探讨公司组织层次这一问题时，引用来自军队管理的启示，是因为军队本身就是世界上最早出现的按“组织”管理的实体，它比公司这一同样需要按组织来管理的实体要早得多。况且在如何实施组织变革，如何提高组织效率等问题方面，军队也一直是先驱的实践者。　　　　
　　　　出色的管理理论家彼得·德鲁克，在威尔逊的支持下，花费长时间研究通用汽车公司的组织和管理时，经常使用普鲁士军队的�