百年老店是怎样炼成的-第26章
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市场机构、125万名员工，保时捷、奥迪、雪铁龙、标致、通用、本田等著名汽车品牌都是“米其林”轮胎的忠实用户。
米其林最先设计出可换自行车轮胎技术后，无论如何宣传，都没有得到大众认可。为了证明轮胎的可用性，米其林寻找机会参加各类自行车比赛，并在比赛中获得了优异成绩。这种市场创新让人们真正地认识到米其林轮胎的优越性，并开始购买米其林轮胎。
同样的市场创新，米其林还将其用在了汽车轮胎销售上。汽车刚刚诞生时，全用硬质材料做车轮，经常断裂。米其林公司发明了利用气压代替硬质材料的充气型轮胎，但是没有人相信简单的气压原理可以解决问题。传统的营销方式毫无作用，因为没有人敢试用，于是米其林自行设计了一辆汽车，安装上自己的充气轮胎，报名参加巴黎—波耳多—巴黎的汽车锦标赛。米其林兄弟亲自驾驶新车，不但成功跑完全程，还将所有对手远远甩在身后。这次活动证明了充气轮胎的优越性能，还让人们记住了米其林公司。
米其林认识到参加或举办各种汽车比赛是最具有说服力的产品宣传方法，此后，便与汽车比赛结下了不解之缘。米其林专门成立了竞赛部，每年负责组织规划220次训练去参加各种比赛。在参加的许多比赛中，配有米其林轮胎的汽车和摩托车都取得了很好的成绩，米其林轮胎销量也随之大增。
现在与汽车工业相关的企业都喜爱借用汽车比赛宣传产品，这成了一种屡见不鲜的市场行为。但第一个使用者不但要有足够的勇气，更需要一种市场创新的精神，所以米其林的成功应该受到所有模仿者的尊重。
没有一种创新像市场创新这样迅速，一是因为市场创新相对其他创新要简单一些；二是因为市场创新太重要。所有的企业都知道市场创新的重要，并且不需要太多的专业知识就可实现创新，而且模仿起来也相对容易，所以使得市场创新变得非常迅速和激烈。市场创新带来的优势不会太长久，百年企业从来不把某个市场创新作为长久之策，而是在成功的同时留心寻找下一个创新的机会。
长寿篇外国金典（1）
失败探究：忽视技术进步的菲亚特
意大利菲亚特集团是由遍及世界66个国家的1000多家公司组成的、资产总额高达141亿欧元的特大型企业，是集金融、保险、航空、能源等诸多发展领域的工业集团。菲亚特集团是意大利最大的工商业垄断集团，它占有意大利46％的国民生产总值和12％的出口额，集团的老板阿涅利在意大利有“无冕国王”之称，著名的尤文图斯足球队也是它名下的产业。它分为16个业务部类来实施经营、技术和金融三大战略。汽车工业是菲亚特集团的核心，是意大利最大的汽车制造企业和世界最著名的汽车跨国企业之一。多年来，菲亚特集团凭借政府的支持，几乎将意大利所有的汽车公司纳入囊中，拥有菲亚特、兰希亚、阿尔法·罗密欧、麦瑟拉蒂和法拉利等著名品牌，成为意大利汽车工业的霸主。它在生产小型和微型车方面十分有名。从1899年第一辆汽车的诞生，迄今为止菲亚特汽车公司累计生产汽车已突破7000多万辆。这个已有近百年历史的企业日前已成为意大利最大的私人垄断集团、世界十大汽车公司之一，在意大利经济中，菲亚特公司占据着举足轻重的地位，以至令西方各位官员发出这样的感慨：“若想了解意大利混合经济的体制，就得先了解菲亚特公司的动向。”
但是，菲亚特公司的发展并不是一帆风顺的。20世纪70年代末，随着世界石油危机的爆发和新技术的广泛运用，汽车工业的竞争异常激烈。而在此时，一向在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”好声誉的菲亚特公司却在技术创新上出现了停滞，公司领导人沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，用它包打天下，以至该型车问世9年之后，公司仍没有推出新的车型，结果造成汽车销售量锐减，财政连年亏损。
菲亚特本来是一个创新力非常强的企业，从建厂开始，公司就在世界汽车制造业中享有“在采用新技术上总是领先一步”的好声誉。1907年，菲亚特首创汽车传动机构由链带式改为推进轴式，使世界汽车工业实现了第一次具有重大意义的革新。之后不久，菲亚特又在欧洲首次制成了汽车综合电路辅助系统，并首创底盘框架承载式结构的汽车，从而将汽车结构的科学性和安全性提高到一个新的水平。第二次世界大战前夕，菲亚特又采用当时先进的电弧焊技术，不但提高了产品的牢固性和光洁度，减轻了车体的重量，还大大加快了汽车装配速度。到了20世纪60年代，菲亚特的汽车制造已逐步向自动化发展。
1971年，“菲亚待127”小汽车问世，这款由菲亚特自行设计生产的汽车一经推出立即风靡欧洲，它使菲亚特汽车销量连续4年高居欧洲汽车市场的首位。建厂80多年来，菲亚特还向美国、日本、英国、法国、苏联等国家出售了40多项汽车技术。
但随着时代的推进，20世纪70年代末，世界石油危机的爆发，造成了汽车市场的萎缩，使汽车工业竞争更加激烈。当时，计算机技术已得到发展，并在工业生产领域得到了广泛运用，机器人也大量出现在生产作业线上，有力地推动了工业技术的发展。许多汽车生产厂家鉴于这两个方面的情况，为提高市场竞争能力，纷纷采用新技术，生产出车体重量轻、安全系数高、耗油量少、造型更加美观的新车型。而一向对技术创新十分积极和敏感的菲亚特公司这次却出现了历史上从未有过的反应迟缓和停滞不前。当时菲亚特的董事长乔瓦尼·阿涅利还沉醉在“菲亚特127”小汽车给公司曾经带来的巨大荣誉和利润上，以至迟迟不推出新款车型，结果造成汽车销售量迅速降低，公司财政连年亏损。在美国市场，菲亚特汽车一直背着产品质量不佳的坏名声，销路无法打开；在欧洲市场，菲亚特汽车的销售量也下降了14个百分点。不仅如此，菲亚特还有庞大的职工队伍，加上不断高涨的工资，也造成了公司开销的剧增。这些都是致命的伤口，使菲亚特亏损更加严重，债台高筑，随时可能倒闭。甚至一向对菲亚特慷慨投资的银行界，此时都望而却步，不肯给予援助。这一切等到菲亚特醒悟的时候，公司再也没有能力更新陈旧而单一的产品了。
病入膏肓的菲亚特为了寻求贷款，不得不向利比亚政府求助，将公司13％的股票卖给了利比亚对外银行，并让该银行的两个利比亚代表进入公司董事会，以换取4亿美元的贷款。
菲亚特公司的失利告诫人们：
第一，技术创新是企业在市场竞争中取得成功的重要前提；
第二，新技术的相对性。
菲亚特公司失利的原因在于忽视了技术进步，没有认识到应该时时对技术进行创新。其实，任何事物的性质都是由其自身的特殊规定性决定的，技术的属性也如此。技术创新是相对的，这是因为从时间上来看，新技术在一定时期称之为新技术，过了这一时期便转化为旧技术。技术创新的相对性是由市场需求的不断变化、科学的不断进步和企业不断追求创新所决定的。随着科技的发展，市场需求不断在数量上、质量上和结构上发生变化，这种变化对企业进行产品开发和技术开发提出了新要求，它是一种推动企业技术进步的强大力量。企业在市场需求的推动和压力下，不断对产品和技术提出新目标和新要求，从而赢得市场，获得高效益。
成功有道：通用汽车的三次改革创新
美国通用汽车公司是世界上最大的汽车制造公司，也是世界上最大的工业企业，它的年销售额超过了世界很多国家的国民生产总值。在近几年《财富》杂志所公布的世界500强排行榜上，通用汽车公司几次重新夺回冠军位置，名列榜首。
但是，通用汽车的发展过程，却是历经坎坷，遭逢危机。通用汽车能发展到现在并取得在世界汽车行业的领先地位，与通用汽车历史上的数次改革创新是密不可分的。
通用汽车公司的前身是1907年戴维·别克创办的别克汽车公司。后来，美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特将别克汽车公司收购。为解决当时汽车工业数百家公司并存的局面，杜兰特以别克汽车公司——奥兹汽车公司为基础，成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司（GM）。并在其后的两年里，先后收购了17家小汽车公司。
过快的发展并没有使通用汽车公司进入成长的轨道，反而很快陷入资金困境。当时最主要的原因在于杜兰特经营决策权过于分散。在公司管理的最高层的组成人员中，除了杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。更不可思议的是，当时通用汽车公司主要活动地点在密执安州，可杜兰特和他的助手却长住纽约，许多紧急事情往往需要拖上数周才能采取行动。另外，杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，导致各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。
基于杜兰特这种经营方式，通用汽车公司在处理众多问题时都很麻烦。1920～1921年，第一次世界大战后，生产过剩诱发了经济危机，这给了一直追求扩张的杜兰特致命一击。大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。为此公司的股票价格也大幅度下跌。这时的杜兰特已濒于破产的境地，通用汽车也面临着巨大的危机。
长寿篇外国金典（2）
艾尔弗雷德·斯隆的改革创新
1920年12月1日，通用汽车公司换了主人，皮埃尔·杜邦成了通用汽车公司的新任总裁。上任后，皮埃尔·杜邦看到了杜兰特管理的弊端，便立即建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。
在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。而分散权力的好处与缺点恰与集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。具体表现为：
领导部门。领导部门由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是一个由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，长驻公司办事。董事会成员分内部董事（本公司管理人员）和外部董事（非本公司职工）。董事会下设6个委员会（执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、公共关系委员会、分红和酬资委员会）和1个法律部。
直线指挥部门。直线指挥部门由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。总经理处是公司直线部门，其总负责人是总裁；事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，它一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等；工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。
职能机构。“通用”的各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。
斯隆的改革体制体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的主要职责是根据宏观经济发展状况，制定公司的长远规划，并对公司的资源进行分配，制定公司的价格决策；审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。
改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17％提高到43％，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。
罗杰·史密斯的改革创新
即便斯隆的改革很成功，但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变，通用汽车公司还是在持续了20多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点是表现在市场环境发生了巨大的变化。
第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72％降到1970年的36％。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润在1979年比1978年减少了17％之后，1980年第一季度的利润额比1979年同期又下降了88％，第二季度出现了412亿美元的亏损，1980年全年亏损了77亿美元。这是通用汽车自1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。
除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。
罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。
另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投
