百年老店是怎样炼成的-第7章
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事实上，企业的工作规程是趋于严格还是趋于粗略都不是件好事，而是应该根据工作岗位设计工作指导书，如果有可能，还可根据员工个人情况修改工作指导书。较低层次的工作、体力劳动为主的工作、发挥性较小的工作、变动较小的工作应该采用严格的工作指导书，让员工明白该做什么、该怎么做，可以提高工作的效率。较高层次的工作、脑力劳动为主的工作、发挥性较大的工作、变动较大的工作应该采用粗略的工作指导书，不用太约束员工该怎么做，而应该提供更多的自由发挥空间，这样可以提高工作质量、反应速度。百年企业也没有明显的政策趋向，一般而言，大多数工作都有严格的工作指导书，有利于员工完成任务、交接工作；而少数工作的工作指导书很粗略，留给员工很大的发展空间，增加灵活性、发挥创造性。工作定义是否明确，直接影响工作的完成情况，所以在定义工作时要更多地考虑到工作的性质。
利润分享
利润分享是让企业分配与组织绩效联系，激励员工更加努力地去实现企业目标。
微软公司总裁比尔·盖茨称，要人才在他的手下通过拥有企业赠予的股票成为亿万富翁；方正集团的王选表示，北大方正研究院要在不远的将来培养100名年轻的百万富翁……只有分享利润，才能共同发展。虽然金钱不是万能的，但它一直都是一个主要的激励因素，首先它可以满足人们生存的需要，其次它还能帮人们实现其他的高层需要，甚至金钱自身就是一个被追求的目标。如果员工在报酬方面不满意，会极大地影响工作态度，降低绩效，即使通过其他方式激励员工，也是收效甚微。报酬作为一个最基础的需要，具有无可取代的位置，只有当报酬上升成一个较高级的需要时，才有可能被其他因素部分取代。所以任何一个企业都不可忽视报酬的重要性。
只有当企业愿意分享利润时，员工与企业才能真正地共命运。分享利润将员工与企业的利益联系到一起，员工愿意帮助企业获利，从而分享到利润。两者的利益一致，才有可能目标一致。虽然员工的目标各种各样，但是至少在获取利润方面与企业一致，并且很多目标可以转换为报酬，通过报酬再去实现。目标一致，才能行动一致，使员工的行为成为企业所期望的行为。
报酬是人谋生的手段，是享受物质生活、精神生活的基础，还可以体现个人价值。因而，报酬重要地影响着员工对工作的满意感和忠诚度。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示：国有企业人才流失的主要原因是待遇问题。报酬过低或是不公平，会降低员工忠诚度，导致员工流动率高，企业发展不稳定。为了留住人才，一些企业开始实施“金手铐”制度。股票期权和沉淀福利制度被称为企业留住人才的“金手铐”。股票期权可以看成员工持股计划的延伸，是指一个公司授予其员工在一定的期限内，按照该授权日的股票的公平市场价格（FMV），即固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。股票期权主要是针对企业的高级管理人和稀缺人才，他们一般有三种获得期权的情况：受聘、升职和每年一次的业绩评定。实行这种方案将部分的现金奖励转化为股票期权的形式，降低了对高级人才的巨大开支，为企业节约了人力资源成本。同时，因为管理者的利益与企业的利益长期挂钩，克服短期行为，减少因股东与管理者信息不对称而带来的损失。沉淀福利制度是企业优厚的福利制度，但不是一次性发放，只有达到一定的考察周期或工作年限后才能得到。积累到今后的福利越高，企业未来对人才越有吸引力，人才为了得到许诺的丰厚报酬就只能留在企业继续服务。
百年企业一般都有利润分享计划，将企业的利益与多方联系在一起，从而获得多方支持。很多人才愿意到百年企业工作，除了企业长期持续发展的前景吸引人外，还有丰厚的回报具有关键的吸引力。只有愿意与人才分享利润的企业，才能真正地招到人才、留住人才、激励人才。
生存篇人力资源管理新发展（1）
人力资源管理系统
人力资源管理一直受到人们的重视，但是人们长久以来关心的是单独的人力资源管理实践，无论是研究还是运用，都没有形成系统。当系统观在各个领域迅速发展时，人力资源管理领域也开始注意到系统的重要性，将注意力逐渐转向如何构建人力资源管理系统。不久，便有一些学者提出了各种划分人力资源管理系统的方法。
Miles和Snow（1984年）采用的人力资源管理系统分类方法，被认为是比较典型的分类方法。他们认为可以把人力资源管理系统分为A型、B型和AB型，每种类型在基本策略、招聘、培训、绩效评估、报酬等方面有着明显区别。由于企业态度不同，他们的人力资源政策有着巨大差异。Miles和Snow比较各种类型的差异，并将其归纳出来，如下表所示。
人力资源管理系统比较
A型B型AB型
基本策略培育人力资源获取人力资源配置人力资源
招聘很少在“入门级”以上的级别对外招聘在各个级别均进行招聘
外部招聘和内部选拔并举
培训正规、广泛和深入地对员工进行技能培训非正式，并且培训机会较为有限正式、深入地培训
绩效评估过程导向的评估通过评估确认培训需求
个人/团队绩效评估评估时与历史表现进行对比结果导向的评估通过评估确认用人需求事业部/公司绩效评估评估时与其他公司进行对比
大部分为过程导向型评估通过评估确认培训和用人需求个人/团队/事业部绩效评估评估时多与历史表现进行对比，有时也进行跨公司对比
报酬由内部等级确定强调内部公平由绩效确定
强调外部竞争力主要由内部等级确定，并考虑绩效因素内部公平和外部竞争力并重
资料来源：Miles，RE，&Snow，CC1984，Designingstrategichumanresourcessystems，OrganizationalDynamics，13（1）：36～52
根据前人研究，Delery和Doty（1996年）又提出新的人力资源管理系统分类方法，即内部系统、市场导向系统、混合系统，这种分类方法正受到人们的关注。Delery和Doty将人力资源管理系统分成三类，并归纳出每种系统的各个管理实践的主要特点。
内部系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织内部招聘，在内部建立职业发展通道；培训——内部提供广泛、正规的培训机会，企业像一个社会化的组织；绩效评估——评估方法以行为为导向，以发展为评估最终目的；利润分享——极少采用激励措施和利润分享计划；就业保障——给经过试用期的员工提供较高的就业保障，有正规的员工遣散制度；参与机制——建立投诉渠道，提供较多参与决策的机会；工作规程——严格定义工作内容。
市场导向系统的主要特点是：内部职业机会——主要从组织外部招聘，内部很少有职业发展通道；培训——内部没有正规的培训制度，内部极少发生社会化现象；绩效评估——评估方法以结果为导向，通过量化的指标衡量绩效；利润分享——较多采用利润分享计划；就业保障——提供的就业保障较低；参与机制——员工的发言权很小；工作规程——对工作定义不明确。
混合系统的主要特点是：企业的某一个或几个人力资源管理实践具有内部系统特征，而另几个或一个人力资源管理实践又具有市场导向系统特征，形成各种组合。混合系统的表现形式多种多样。
内部系统与市场导向系统在人力资源管理实践的各个方面都是完全相反，这是两个理想的极端情况，在现实中，更多存在的是大量介于二者之间的人力资源管理实践组合。内部系统倾向于通过帮助员工发展来实现企业发展，而市场导向系统则倾向于通过竞争来实现企业发展。两者各有优势，但在一些管理实践方面，内部系统可能会弱化员工竞争意识，而市场导向系统可能缺少对人的关心。因此，企业走极端的方式不可取，应该根据具体情况构建适合企业的人力资源管理系统。
摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。
摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（peoplecomefirst）、开放政策（opendoorpolicy）、直接沟通（directdealing）、参与管理（participativemanagement）、内部招聘系统（internalopportunitysystem）、我建议（Irecommend）、畅所欲言（speakout）、总经理座谈会（generalmanagementdialogue）。
摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉连续工作10年的员工，没有经过董事长和总裁的批准，不能被临时裁员或永久解雇。摩托罗拉的就业保障方面倾向于内部系统。
摩托罗拉人力资源部的目标是提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。摩托罗拉认为将商业利益和个人利益结合起来，让员工树立主人翁精神是人力资源工作的最高境界。摩托罗拉的员工流失率仅有66％，这个数据正说明了摩托罗拉人力资源管理的成功。
寿命长的企业在发展中已自然而然地形成了一套自有的人力资源管理系统。在构建系统时，并没有刻意地追求某种极端，而是在一些企业认同的指导思想下逐步形成。人力资源管理系统只是给企业一个系统的概念，而不是一个标准的模式，所以企业更应尊重客观情况，寻求合适的人力资源管理实践，再组建成一个可以顺利运转、增加价值的系统。
生存篇人力资源管理新发展（2）
战略人力资源管理
长期以来，学者主要倾向于研究各项人力资源管理实践效能的单独研究，直到20世纪80年代，才开始将重心转向人力资源管理战略性的研究。战略人力资源管理理论既是将人力资源管理实践组合作为一个系统，并结合组织的发展战略研究。20世纪80年代中后期提出战略人力资源管理的概念，Wright和McMahan（1992年）提出的战略人力资源管理定义被普遍认同，该定义强调了人力资源管理的系统性、战略性及目标导向性。他们将战略人力资源管理定义为：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
Wright等人（2001年）指出战略人力资源管理具有三要素，即人力资本库、员工关系和行为、人员管理系统。人力资本库是指企业所拥有的员工的知识、技能和能力的存量。人力资本库应与企业发展战略的要求相一致，需要不断变化，以满足战略需要。员工关系和行为是一个独立变量，企业可以获得有价值的人力资本，但不一定能利用好人力资本，因为是员工具有能力，而非企业，这还有一个转换过程。人员管理系统包括雇佣、培训、薪酬、绩效评估、工作设计、参与、沟通等。管理系统越来越重要，因为多元化的管理实践比单一的管理实践更有影响力。
资源基础观（Resource…basedview，RBV）认为组织总是基于所掌握的物质、组织、人力资本等资源来开发和发展其具有特色的能力，再经过长期发展，这些具有特色的能力被转换成企业的战略资产，最后成为企业获取持续竞争优势的资源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力资源是企业获取持续竞争优势的基础资源之一，并且人力资源管理系统能够创造和保持竞争优势。Lado和Wilson（1994年）认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Barney（1991年）和Collis等（1995年）认为人力资源管理系统在组织内部发展，又具有模糊性和路径依赖，难以被模仿，可以为企业保持由此产生的竞争优势。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）认为人力资源管理系统有独特的历史发展途径，系统中各实践之间相互依赖，从而难以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）认为对人力资本投资可以降低模仿的可能性。人力资源管理系统必然具有企业个性，并且也具有模糊性和路径依赖，因而难以被模仿。同时人力资源管理系统包含的各项人力资源管理实践可以相互补充、相互增效，从而增强企业的竞争力。
未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而展开的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标是为各个利益相关者服务，利益相关者包括企业、股东、客户、员工、战略伙伴等，在共赢的局面下实现企业发展。战略人力资源管理的主要任务是配合企业战略目标，吸引人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才，最大限度地发挥人力资源的现实能力和潜在能力。
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的培养教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断地长期教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
公司设立战略目标，并将其分解成各个分目标，每个员工的绩效评估都要与目标联系。IBM的绩效管理制度叫做个人业务承诺（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除经理人要做年终绩效考评外，员工还可找6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
