勇敢抉择-第10章
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同时，惠普通过科技、培训、发展企业和合作来推动社区的发展。不论是在休斯敦、南非、圣迭哥还是印度，我们接触的每一社区都因为惠普的帮助而受益。我们在这些地方持续3年投入时间、人力和资金来造福当地的社区。我们注重开展具有持续效应并培养长远能力的项目，给这些社区带来了很多可喜的变化。从长远来看，社区的发展也意味着商业运作，意味着我们需要为产品开拓新的市场并创造新的客户群。发展中国家代表着信息科技产品快速增长的新市场。在美国，我们所做的一切告诉我们，惠普的品牌在中年白人男士中很有知名度，但是在女性、年轻人以及少数民族群体中，知名度就不高，其中很多人没有购买过我们的产品。我们必须重新定位品牌和重新设计产品，解决这个问题。不过我们的社区项目反响强烈，这些行动实实在在地说明我们致力于提升惠普这个品牌。我们想给社区带来变化，也想扩大产品的销售。
我们给全世界和人们的生活带来福音的努力并非出于同情心，而是因为高尚的自我利益需求。这些项目和其他重要项目一样，在管理委员会和董事会上将提出讨论。慈善总能够激发员工的激情。如今，我们在开展慈善项目时已经形成一套规范，我们会评价这些项目的成效。在开展项目时，我们要求自己和合作伙伴都富有专业精神。
最后，黛博拉·邓恩负责遍布全球的这些项目。她以及和她一起在全世界工作的人们，给世界真正带来了可喜的变化。他们做的是善行，帮公司发展得更好，他们也成了领导者。
《勇敢抉择》 第四部分
大局和细节（1）
第二十四章
大局和细节
在惠普，我们要学会思考和横向合作，以提高工作成效。惠普是个超大型公司，每年采购并供应客户的产品和零部件价值高达上百亿美元。可是我们和供应商谈判时，却是以87个独立部门的姿态出现的，结果无法得到最好的价格。我们在科技方面的投入显然过大，因为我们没有学会分享资源。我们在员工工资发放和财务流程方面都可以省下几十亿美元的开支。
过去，我们不能想客户之所想。客户认为我们所有人都是在为同一家公司工作，而我们却对客户没有了解。我们既不知道他们总共从公司买了价值多少的产品，也不知道他们对公司的整体评价又是如何。我们作为一个整体的惠普为客户服务时，缺乏必要的知识、信息和热情。如果客户购买了包括多套设备在内的大型系统，最后他们需要自己动手来组装。惠普的每个部门都会研发并生产自己的产品，但是从来没有哪个部门会站在客户的立场上去考虑，觉得有责任对整个大惠普负责。
在朗讯的经验告诉我，在惠普最困难的莫过于让员工学会横向协同合作。原来的惠普员工都是围绕某个产品组建的管理团队中工作，这样的团队是由组织结构图界定的，并不注重寻找商机、解决问题或满足客户的需求。如果不学会有效地界定、管理并控制横向的团队合作，我们就无法降低成本，无法提高盈利并加快公司的增长。
惠普的历史使得横向的协同合作极为困难，但是致力于推动横向的协同合作是组织内每个领导者都面临的难题。在20世纪，问题解决和知识传播主要借助于纵向的指挥链。斯隆给我们勾画出了现代企业的组织结构图，推动了现代管理学的发展。在大学里，各个专门设立的科系成了学习和传播知识的主导。对于包括联邦政府、州政府和地方政府在内的各级政府组织，每项任务都是由特定的政府职能部门来履行的。作为民众我们都知道，如果这些职能部门不能很好地沟通，其结果将令人多么沮丧。
21世纪是个日益复杂化和全球化的世纪，无论在商业、科学还是政治领域，网络化的科技和沟通方式都起着主导作用，仅仅依靠纵向的指挥链已经不足以帮助我们解决问题和抓住机遇了。我们发现，在科学领域内最令人欣喜的进步都发生在一些交叉学科，例如出现了生物学和工程学的交叉学科，这是我在麻省理工学院学习神经元网络课程得到的启示；同样，这也是纳米科技的基础。我们发现，因为政府无法逾越传统的政府各部门之间和州政府、地方政府以及联邦政府之间的界限，甚至有些赈灾工作都会受到影响。我们看到，要应对禽流感等传染病，需要很多国家和机构的横向合作。也许，我们所能见到的最富有戏剧性的例子是在情报领域发生的变化。原先，美国中央情报局和联邦调查局有着各自严密的情报划分，而现在的挑战就是要和众多的情报网中的伙伴进行快速、有效的横向合作、分享情报。横向合作和纵向的命令链是完全不同的两种方式。前者需要各部门承担任务并分享责任与信息，需要重视别人发挥的作用。例如，一个产品的研发部门必须重视组装部门的作用，不能出现产品设计容易、客户组装难的问题，为此，产品在最初设计时就应该考虑周全。每个部门必须认识到对其他部门和整个过程的影响。惠普必须学会跨部门协同合作，而不是停留在过去条块分割的局面。领导者有责任帮助组织打造能力并提高信心，而且领导者很重要的一项职责就是给员工提供学习新技能的机会。
我们有一项计划是重新夺回在UNIX市场上的霸主地位，因此我们推出了一款高端的UNIX服务器，名叫Superdome超级服务器，这将是惠普推出过的最大、最先进的公司电脑操作平台。这也是我们第一次和IBM的大型电脑进行抗衡。我们打算2000年9月将新产品投放市场。Superdome超级服务器想取得成功，不仅其本身的性能要好，能够完成复杂而又准确的操作，我们还要找到第一批需要产品的客户，劝说他们购买我们的产品。我们需要重新开展有效的客户服务培训。惠普应该负责帮助客户安装整个系统，客户不可能独立安装这么大的系统。简而言之，这个项目要取得成功，每个部门都要一起合作，而且必须站在客户的角度上去想问题。我们必须把产品从惠普的实验室推销到客户的公司里，这是一个横向合作的过程，需要跨多个部门和多条指挥链的协同。我们需要学会界定、执行、评价和管理这种横向合作的流程。
就像战略和执行是问题的两个方面一样，要进行变革，也要考虑大局和细节这两个方面。我把和Superdome超级服务器项目有关的人员从各个部门中抽调出来，包括研发人员、销售人员、市场调研人员、技术支持人员和组装人员。这不是领导命令下属去做事，而是大家在一起学习新的技能，所以我们把各个层级的经理人都聚在了一起。几个月来，大家在一起工作，敲定了软件发布的细节、组装的技术、客户可能提出的问题以及第一批潜在用户等问题。
在这一过程中，惠普学会了很多东西，我也对公司有了更加深入的了解。员工接触到了公司内部的各个分支：工程师明白了销售人员也是能发挥作用的；销售人员明白了并不值得在产品的设计过程中包括每一种特性；产品的研发者也开始考虑生产和安装的过程了。我们设定了一种客户评价我们成败的体系，称之为“客户综合体验评价系统”。如果产品的研发是在规定时间内完成的，也是合格的，但是组装出了问题，那么“客户综合体验评价系统”的分数就会下降。每个员工停留在把手头的工作做好是不够的，所有的员工都要把工作做好，要创造一种让客户满意的过程和体验。
大局和细节（2）
今天，“客户综合体验评价系统”已经成为一套完整的评价体系，深深地植根于惠普之中。公司定期审视“客户综合体验评价系统”，不断建立短期的提高目标，员工的薪酬也和这套系统挂钩。如果每个和客户接触并影响客户的部门不能很好地横向合作，“客户综合体验评价系统”的分值就不能提高。
Superdome超级服务器成了惠普盈利最丰厚也最为成功的产品，它向客户的新产品展示也被认为是惠普历史上最成功的范例之一（有些人对它的性能有所质疑，2000年9月媒体称其为“超级炸弹”服务器，不过后来他们不得不承认自己错了）。惠普的员工在这种跨部门的合作中看到了实实在在的好处，慢慢习惯了这种工作方式。此外，员工还习惯了把某个项目需要的人员整合在一起，不管这些人的职位高低，而不是把同一层级的经理人聚在一起开会，再由这些人把信息散布到各自所在的小组。这也成了惠普员工做事的一种习惯。比如说，我们用这种方式成功地推动了对康柏的收购，并推动了惠普向数字娱乐产品生产商的方向发展。
后来，我们把学习的过程扩大到公司的每个环节。最后，我们要求经理人事先设定工作流程图和评价体系，使横向协作与其他业务运营一样富有组织纪律性。我们期待提高每一环节的效率。例如，即使在与康柏合并之后，我们依然知道每年可以在供销环节上节省至少10亿美元。
横向合作和总部集权不一样。集权式的决策是传统的方式，通过纵向的指挥链来实现，决策往往集中在小部门里。横向的决策需要很多不同地区部门的配合。我们可以对每个部门的决策进行评价，但是整体过程的效果也需要评价。
人们往往对横向合作和总部集权的决策方式分不清楚。有时这种困惑是真实存在的，有时其实是一种抵触方式，因为惠普的文化一向认为“集权是不好的”。比尔和戴维经常称赞分权化的好处，各个部门的负责人都想控制权力而不是分享权力。尽管他们希望得到别人的信任和尊敬，但是他们没有想过同样地对待别人。有些人从前没有经验，体会不到完善的合作过程和指挥一样能激发员工的行为。
惠普员工原来的晋升主要在具体的业务部门内部。这些经理人对本部门的业务有深入的了解，这是一个经理人必备的素质，但是他们的视野毕竟太窄，不具备一个经理人的全面要求。很多高级经理人把时间花在了微观管理上，乐此不疲地去做他们的下属能够完成的琐碎事务。但是，这一做法带来了不好的结果，造成公司的一些高层在领导力发展以及战略上花的时间不足。很多高层依然只见树木，不见森林，无法把握全局，不能抓住问题的重心所在。
2000年6月，我们正式向管理高层引入了惠普领导框架。在介绍它的时候，我引用了中国的哲学思想：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之……功成事遂，百姓皆谓‘我自然’。”我们的领导者需要将注意力集中在为组织设定正确的行动规划之上。我们的资源划拨和战略一致吗？我们的战略正确吗？我们的组织方式和运营模式有成效吗？我们评价的指标正确吗？我们的成果令人满意吗？如果不满意，那么为了提高组织的绩效我们又该做些什么？我们的角色模式能反映我们需要的价值观和行为方式吗？我们表现出来的思维方式和态度正确吗？我们有没有教给员工新的技能？这些都是21世纪的领导者应该思考的问题。纵向的指挥链已经不足以解决问题了，因此我们又设定了一种新的方式，称之为“制定方案，让员工大胆去闯”。领导者的职责是制定行动规划，然后领导员工竭尽全力地用正确的方式做好应做的工作。领导者的职责是为所在的组织注入持久的战斗力。
惠普的管理高层会议很严肃，大家必须参加并积极投入，但是我们作为一个团队，也需要一些欢乐。从我上任到卸任，在所有的管理高层会议上，经常有人讲笑话，或者举行一些有趣的竞赛，这些都是团队建设的重要组成部分。记得有一次会议，我们把高管们分成了两组，让大家分别制作关于“老惠普”和“新惠普”的录像带。还有一次会议，我们让高管们自由组合并演唱惠普的公司歌。我们总是能发现这些高管身上隐藏的巨大潜能。这些都是无伤大雅的调侃方式，能让大家放松心情并更好地彼此了解。而且，在这种场合下拿老板开玩笑是大家最喜欢的，也经常能引得笑声连连。你也可以想见，我那个莫须有的“随机旅行发型师”经常成为大家的笑柄。
鲍勃·诺因是惠普负责运营的一位高管，我认识他已经有一段时间了。他在几家大公司任职和在几家小型科技公司担任首席执行官时，曾经推动过很多大型改革。我让鲍勃·诺因在管理高层会上发言，让大家听一听一位有经验的旁观者是怎样讲述变革的艰难的，也让大家明白推动变革离不开每个人的努力。杰·凯沃斯和萨姆·金尼听了他的演讲后深受触动，后来极力推荐鲍勃·诺因加入公司董事会，董事们也一致同意。
大局和细节（3）
经验告诉我，领导才能并非与生俱来，而是后天培养的。领导才能不会从天而降，要通过学习慢慢提高。惠普再造的很重要一部分是把经理人培养成领导者。因此，在接下来的很多年里，我们重新设计了管理人员的培训计划。我们和很多其他公司和行业做了比较，设计了一整套独特的领导力培训方案，后来称之为“精英计划”。我们认为员工的才能不是单独某个部门的财富，而是整个公司的财富。我们决定开展跨部门的领导轮换项目，丰富经理人的经验，扩大他们的眼界。每年，我们会和董事会成员一起评价高管的潜力。管理委员会也定期开会，商议怎样将最有希望的经理人培养成领导者。
我们可以培养领导者，但并非每个人都能成为领导者。领导者是由其性格、能力和协作精神决定的。很明显，安东尼奥·佩里兹和卡罗琳·蒂克纳不善于与人合作，他俩后来都离开了惠普，也有一些其他人跟着走了。有时候，做出让一个人离开公司的决定确实很难，不过为了保护多数人，伤害一小部分是不得已的。在合并康柏之前，尤其是在合并之后，只要有高管离开，媒体就会报道说他们离开是因为我；因为我太难合作，控制欲太强，把公司带入了歧途，还有其他的一大堆理由。能力强的人很多，但很少有人兼具出色的能力与性格，而且还善于与人合作的人就更少了。一些人离开是出于自己的考虑，因为他们得不到自认为应该得到的职位。有些时候，人们的自我定位会脱离实际。我一直带着浓厚的兴趣关注着一个现象：当某位女性首席执行官做出解雇某人的决定时，往往会引来一片叫好，说她“坚决果断”；而当我做出这样的决定时，人们就会给我贴上“报复心切”的标签。同样，我也带着浓厚的兴趣观察到一个现象：在我离开惠普之后，有6位女性副总裁相继离开，而别人又觉得不值得对此发表评论了。
2000年9月，所有的公司评价指标都明显朝着良性发展的轨道运行。股价涨势如虹，公司收入增长了13％，利润也在增加。不过，迪克·哈克伯恩坚持要辞去董事会主席的职务（这让我很意外，他在2月就开始跟我谈这件事，说自己最迟任职到9月），董事会后来提名我同时兼任这一职务。在1999年12月一次艰难的分析讨论之后，董事会宣布了一项一拆二的股票分割方案。这在第二年的6月取得了巨大成功，惠普的股票在一天内每股上涨了13美元。
我们通过全球网上视频会议系统举行了全体员工大会，会场上人声鼎沸、气氛热烈。这
