勇敢抉择-第4章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


不是工科出身的，你觉得这会有什么不同吗？”“作为一个外来者，你会带来什么新元素？”“来到这里，你的薪酬是多少？”“你原先不是在电脑业工作，你在通信业的经验能起到什么借鉴作用吗？”
　　也许在选聘过程中两个大家猜想的热门人物都是女性，也许是因为在选聘的过程中都没有谈及我的性别问题，也许我们关注的都是展示我的才能并在重要的第一天留下好印象，也许还有很多其他原因，所以有些人经常提及的问题我们就没有准备到—你“对‘玻璃天花板现象’是怎么看的？打破这层天花板感觉怎样？这是不是意味着玻璃天花板就不存在了？”也许别人难以相信，但是我们真的没有准备任何和我的性别有关的问题。
　　在对外公布消息之前的周日晚上，路·普莱特以及整个惠普公司的高管和我共进晚餐。在这以前，我已经暗自做了一个决定，我不会把自己的人带进公司高层。对于惠普的每位高管，每一篇和他们有关的报道我都认真读过，而且我知道他们中间有些人不大可能有大的改变。不过，我觉得要尽量把他们往好处想，假定他们也愿意改革。他们在惠普已经任职很久了，我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任。
　　这是个官僚作风严重的组织，组织文化根深蒂固，外来者不仅人数很少而且往往遭到排挤。有意义而且持续的变革只能来自公司内部。我是变革的催化剂，但如果目前领导层的绝大多数人不拥护改革，那么改革就难以为继。员工听到改革的号角声后，首先会看看身边的熟人。只有新首席执行官说“我们必须变革”是不够的，员工还必须从其他人那里听到这样的声音。
　　我在大公司里辗转沉浮已经20年了，我知道一个大型组织可以完全忽略我所说的话，甚至可以让我翻船。我曾经见过这样的实例。我不清楚惠普内部的人际关系到底如何，不知道过去对人们究竟有什么影响，也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个“空降”到公司的新首席执行官，而这个公司已经存在了60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战，我需要他们的帮助。如果惠普真要进行改革，公司需要的不仅仅是一个新的首席执行官，而是需要一种崭新的心态，要用新的眼光来看待自己，看待整个行业的特征和发展步伐，看待客户的要求，看待竞争对手的来势汹汹和种种技能。
　　这顿晚饭吃得并不好。他们事先没有做好心理准备，所以现在他们既好奇，又有些冷漠。我坐下来之后，路·普莱特请每个人做自我介绍。我发现在介绍的时候，每个人都提到了自己首席执行官的头衔，他们会用“我的组织”、“我的人马”这样的说法，好像这是自家的事情一样。他们想要传递的信息很清楚—我干得很好，我对自己的部门负责，不需要你来从中插一道。发言时，安东尼奥·佩里兹的话让人如鲠在咽：“咳，卡莉，跟我们讲讲，为什么会选你呀？”我觉得没必要对董事会的决定和选聘过程的公正性做出判断，所以我说：“路，你来跟大伙说说过去半年里董事会是怎样进行选聘的吧。”现在已经有新首席执行官入主惠普了，路·普莱特就开始表达自己的失望之情，讲述了董事会是怎样对待他的。在他的诉苦中，大家都听得出来他代表董事会发言时心中的那份怨恨。
　　这顿晚饭说明了一切。董事会和路·普莱特都没有向高管们传递变革迫在眉睫的理念。这些高管从前都不知道董事会选人的程序和标准。也没有人告诉他们新的首席执行官有新的战略，而且认为公司需要一种新的组织结构。我从董事会得不到什么帮助，高管们对我同样怀有疑虑，他们觉得这又是换汤不换药的把戏，心中暗自在说“看她能撑多久”。这种局面比我原先预想的还要严峻。

　　你穿的是阿玛尼吗？（3）

　　开始扬帆远征之前，至少我要先经受住第一天的考验。现在想来，尽管请了公司外的一些专家来指点，但是我们第一天应对媒体轰炸的准备还是有些好笑。我知道对于路·普莱特和自己周一所说的每个字，员工都会细细琢磨，我们正在共同开始一段充满艰辛和变数的远航，而如何起锚是很重要的。我用来描述公司、我的目标、我们的挑战和机遇的每句话都会烙在人们心中。员工会记住这些话，我也不能食言，要去实现这些承诺。作为一个想赢得员工信任的领导，我想告诉所有员工我们的相通之处，告诉他们是什么把我们凝聚在了一起。我想谈一谈对惠普的看法，表达大家对这家伟大企业传统的敬仰，诉说共同开创一个美好未来的憧憬，我还要告诉他们在当前新的网络时代，我们的行动要更迅速，进取心要更强。
　　我不想谈论自己的性别或玻璃天花板，这样的话题只会让大家无法集中于当前的使命，也会让我和大多数员工的关系变得疏远。因此，对于这类问题我既没有准备，也没有耐心去好好回答。如果我说“玻璃天花板根本不存在”，这马上就会成为头条新闻。我想改变这样的话题，我想说男性能做到的事，女性也都能做到。我想告诉所有的女性，尽管通往理想国的道路有重重障碍和偏见，但是并不存在看不见又难以逾越的障碍。回顾我自己走过的路，只有更关注可以实现的可能性而不是局限性，才有可能取得更大的成就。不过我并没有清楚表达这样的观点，从第一天开始，我就难以逃脱别人给我扣上“女首席执行官卡莉·菲奥莉娜”的帽子，也从来没能逃脱媒体无情的冷嘲热讽。
　　我不想把别人的注意力都集中在我身上，一旦注意力集中在我身上，我就会把它转移到公司上去。当我同意接受一个采访时，我会确定一些基本原则：我不谈玻璃天花板现象，不多谈自己，我只想谈自己的公司。在接下来的几年中，我拒绝了很多采访要求，包括《Glamour》、《人物》、《时尚》等杂志，以及黛安·索耶、奥普拉·温弗瑞和其他很多媒体和著名主持人的邀请。以上列举的都是一些知名媒体和人物，但是他们感兴趣的并非惠普公司，而是我本人。
　　从我担任惠普首席执行官的第一天开始，到我离开惠普的最后一天，既有人批评我太爱在媒体抛头露面，也有人批评我对媒体过于冷淡。从我受聘成为惠普首席执行官的故事到我最后被解雇的报道，和其他任何首席执行官相比，媒体对我使用的措辞更苛刻，批评更激烈。这些报道更加注重对我个人的描写，对我的个性、外表、服饰、发型和所穿的鞋子都大肆评头论足。记得在我来到惠普的第一周，《商业周刊》杂志的编辑带着他的专栏记者来见我。他们前几个月一直在准备关于惠普的一个报道，不管我们喜不喜欢，惠普都将成为他们的封面故事，大家都建议我和他们谈谈。编辑开口的第一个问题就是，“你穿的是阿玛尼吗？”
　　尽管对《名利场》杂志一再提出警告，因为他们多次无中生有地对我进行歪曲报道，但是他们还是继续报道我在旅行时经常带上自己的发型师和化妆师。还有一个经久不衰的传言，本地的媒体在其中不断推波助澜，说我在办公室里建了一个用粉色大理石砌成的浴缸。实际上，我简单地搬进了前任的办公室，没有新建什么浴缸，也没有添置任何东西。在惠普高管的办公室里，既没有私人浴室，也没有好几扇门。朗讯、思科、IBM、戴尔、Sun、微软、康柏、甲骨文、通用电气、3M、杜邦的首席执行官出差都可以乘坐公司的专机，惠普30年前就有自己的飞机了。可是，我要乘坐公司的飞机，就会有报道说我不尊重惠普之道，说我高高在上不亲民。
　　报道在形容我时，常用“喜好张扬”、“妖里妖气”或“钻石富婆”这样的字眼，往往让人以为我这个人很肤浅。
　　我在担任惠普首席执行官期间发表了很多演讲，仅2004年就有47场，不过每次都是应客户或是员工的要求而发表的，我拒绝演讲的次数绝对比这个要多。我认为每次演讲都是和客户见面和打动他们的好机会，也是向世人展示惠普公司实力的好机会。其他首席执行官也经常受邀发表演讲，但是我的演讲就会有人挑刺，说我“爱出风头”。
　　媒体称呼我时，经常是直呼其名。还有大量的报道说我不要孩子是因为我过于“野心勃勃”。人们也对弗兰克对于家庭、社会的贡献视而不见，不公正地把他描述成为一个“居家男人”。
　　来到惠普到离开惠普的日子里，我会登录硅谷的一些网上聊天室。在里面别人常用“小骚货”或“那婊子”之类的说法称呼我。这些说法把我说得很过分，而且都过于武断。诚然，除了性别之外，我还有很多地方和硅谷典型的首席执行官不同。标准的首席执行官性格内向，而我却是外向型的。他们都穿得比较休闲，我却穿得比较正式。他们谈起技术来如数家珍，我却爱谈人对技术的影响。我不是在硅谷土生土长的，我来自美国东海岸，成长于大型的传统公司，而非小规模的创业型新公司。
　　在我任期的前几个月，Sun的斯科特·麦克尼利想通过取笑我来开始他的分析师会议。在20世纪90年代末期，Sun节节攀高，斯科特·麦克尼利的名气也是如日中天。他所说的每句话，他所做的每件事，媒体都会大力追捧。他展示了一个小短片，里面有一个女演员，戴着金色发套，留着长长的指甲，还涂着鲜红的指甲油。她站在一个车库前，车库轰然倒地，将她压在废墟下，观众乐不可支。
　　一路走来，我就是要让别人正视我的成就，可当我最终摘到王冠之后，对我的报道更多地却集中在我的性别、外表和个性上。这让我很失望。我总是认为行动比言语更雄辩。不过，在这个日新月异、纵横交错的信息时代里，事实、虚构和观点似乎都有同样的分量，而我那行动比言语更雄辩的观念已经不正确了。毫无疑问，别人说过和写过的恶言恶语使得我的生活和工作更加困难。可能很多人对我的看法都来自别人的话语，而不是我自己的行动。这也许是我写这本书的一个理由吧。
　　就任惠普首席执行官的开始几天里，媒体的评价、硅谷的冷淡反应、高管们的怀疑、董事会在这重要变革期表现出的消极，都给我浇了一盆冷水，让我变得更加清醒。不过，惠普的员工给我打足了勇气，在我就任的第一天，我就收到了数百封电子邮件。有些人写信咨询何为“电子服务”，因为这在公司的网络战略中新近提了出来；有些人问我对惠普之道持何态度。大多数人写信表达迎来变革的喜悦。从第一天开始，我坚持阅读每一封来信，并且回复了其中的很多来信。我前进的勇气往往就来自于这些员工。公司属于员工，而不属于董事会，也不属于公司的创始人，也不属于创始人的家族。只有惠普员工才能成就今日的惠普。作为首席执行官，我的职责是给员工培养新的能力，给他们注入新的信心和憧憬。我相信每个人的潜力之大是他们自己都没有意识到的。我也知道惠普有着比别人所能看到的更大潜力。我的工作就是要把这个昔日无比辉煌的公司引向变革之路，因为这个伟大的公司由于没能激发员工和自己的潜能而落伍了。
　　在过去几年中，到我离开惠普之前，我收到了来自员工的多达数万封电子邮件。直到今天，我还能收到他们给我的电子邮件。在所有这些邮件中，只有一封是没有署名的。其他所有的人，不管写信支持我还是批评我，都会告诉我他们是谁，会告诉我他们的真实想法。我非常感谢惠普员工的坦诚和直率。他们正是惠普传统的捍卫者，也是美好未来的开拓者。


　　《勇敢抉择》　第二部分

　　群雄逐鹿（1）

　　第二十章
　　群雄逐鹿
　　就像刚接手每一份工作一样，我会和尽可能多的员工见面，尽量多向员工提问题，对公司的目标和计划的细节仔细研究。我尽量多拜访客户、合作伙伴和雇员。
　　在惠普工作期间，我经常和客户接触。我能帮助打开业务渠道，也能够帮助公司做成买卖，但是我更关注客户怎样评价我们的表现。如果你想知道一家公司到底在发生什么变革，那么就去问公司的客户。通用汽车的一个重要客户对我说：“卡莉，你们公司拥有这个行业中最好的员工。每次我要问一个具体问题时，他们总会热心地回答，而且回答得让你很满意。但是我有问题时，从来不知道该给谁打电话，我不主动找他们，他们也从来不会联系我。”很多客户都反复向我表达了这种沮丧的情绪，说惠普的人做事被动，很难打交道。每个客户都说我们行动缓慢。如果我让客户选一个词形容惠普公司，他们往往选用“还行”、“注重工艺”或是“技术过硬”这样的说法，没人会说“优势明显”、“工作高效”或是“领导行业潮流”。所有的客户都说我们的竞争对手已经超过了我们，都抱怨我们的产品定价过高。我们最大的客户说我们在新产品的研发上投入不够，比不上我们的竞争对手。很多客户抱怨说，在这样一个网络化时代，惠普公司甚至连自己的产品都互不兼容。还有人说，我们的工程师每次设计新产品都是从零开始，有一个客户甚至火冒三丈地说：“你们能不能至少每次把开关设计在同一个地方呀？”
　　当我让销售人员描述一下通常和客户是怎样见面的，他们笑着说第一次会面经常在客户的公司门口。他们抱怨如果客户打电话要召开一个会议，要不惠普公司每个部门都派一个人参加，客户那里围了一圈惠普的人，异常混乱；要不根本就没有人露面。惠普并非一个以客户为中心的公司。从客户的角度来考虑，我们之间的合作并不好。我们不主动考虑客户需要什么，竞争对手又在做些什么，而只是被动地等着接电话。现在客户主动打电话找上门的越来越少了，这也是惠普增长速度放慢而整个行业的发展却越来越快的原因。
　　我始终坚信，要想成为行业旗舰，公司必须关注客户。有人会说，公司应该关注竞争对手或是股东。没错，竞争对手和股东都重要，但毕竟是客户掏钱购买公司的产品。没有收入就不会有公司的存在，如果收入放缓，公司也就颓废了，更不可能成为领头羊。因此，惠普的变革必须从服务客户做起。
　　我对惠普实验室心怀崇敬，所以决定把第一个“咖啡谈心时间”留给惠普实验室的员工们。“咖啡谈心时间”是比尔·休利特和戴维·帕卡德在惠普创业之初设立的，戴维的妻子露西尔·帕卡德会亲手烤制甜饼，比尔和戴维就和公司最初的员工一起喝着咖啡、品着甜饼促膝长谈。后来“咖啡谈心时间”就用来形容惠普经理人和员工之间的私人接触。我不觉得第一次“咖啡谈心时间”去惠普实验室有什么了不起，因为毕竟这是一家以技术立足的公司，创新是公司的生命线，所以不能不重视实验室。比尔和戴维当年的办公室位于惠普实验室大楼内，至今保留完好。效仿亨利·斯查特，我在朗讯时，每月都会去一次贝尔实验室。我知道这种接触不仅对工程师有意义，也能让我站在重要的技术前沿。我打算每月去一次惠普实验室。
　　可是，惠普实验室的员工觉得我的选择很了不起。当他们得知我每个月都会去看他们后，更是喜出望外。从前没人来看他们，没人在意他们到底在干什么