5814-与ceo重走长征路-第22章

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　　　　随着企业规模的扩大、管理层次的增加、协调成本的上升和组织膨胀，正使得一些大企业的行政效率向着官僚式的低效率迈进。而战略联盟可以给企业自身资源配置机制带来战略性革新，使企业始终保持灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保持同步。　　　　
　　　　第三节战略联盟的类型　　　　
　　　　两次国共合作的具体方式　　　　
　　　　1922年7月，中国共产党“二大”最初提出的第一次国共合作的方式是“党外合作”，即与国民党的合作不牵涉党内事务。但共产国际驻华代表马林倡议实行“党内合作”，即共产党员、青年团员可以加入国民党，目的是把国民党改造成为革命阶级的联盟。这个倡议得到了共产国际的赞同。　　　　
　　　　1923年6月，党的“三大”决定：全体共产党员可以以个人名义加入国民党。1924年1月20日，在中国共产党人的参与与帮助下，孙中山在广州召开了国民党第一次全国代表大会，重新解释了“三民主义”。大会通过了共产党人起草的以反帝、反封建为主要内容的宣言，并确定了“联俄、联共、扶助农工”的三大政策，从而把旧“三民主义”发展为新“三民主义”。　　　　
　　　　大会选举出中国国民党中央执行委员会。共产党员李大钊、谭平山、毛泽东、林伯渠、瞿秋白等10人当选为国民党中央执行委员或候补执行委员，约占委员总数的1／4。会后，在国民党中央党部担任重要职务的共产党员有：组织部长谭平山、农业部长林伯渠、宣传部代理部长毛泽东等。随后，全国大部分地区以共产党员和国民党左派为骨干，改组或建立了各级国民党党部。国民党开始由资产阶级的政党转变为由工人、农民、城市小资产阶级和资产阶级共同组成的民主革命联盟。　　　　
　　　　第二次国共合作的方式与第一次不同，由于双方均有自己的武装力量，这次合作就成为一种契约式的合作。1937年8月14日，国民党政府发表《自卫抗战声明书》。之后，中国共产党代表周恩来、朱德、叶剑英同蒋介石等就发表宣言和改编红军问题，在南京举行第五次谈判。蒋介石被迫同意将在陕北的中央红军改编为国民革命军第八路军（简称八路军）。10月间，又将在南方13个地区的红军游击队改编为国民革命军新编第四军（简称新四军）。在共产党的催促下，9月22日，国民党中央通讯社发表了《中共中央为公布国共合作宣言》。23日，蒋介石发表谈话，承认了共产党的合法地位。至此，抗日民族统一战线正式形成。　　　　
　　　　同样，企业间战略联盟的类型也可以有多种。可以是双方契约式的合作，也可以是双方共同出资成立合资公司，还可以从价值链的环节上分为联合研制型、资源补缺型或市场营销型联盟等。


《与CEO重走长征路》　第三部分价值链上不同环节的联盟

　　　　价值链上不同环节的联盟　　　　
　　　　依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。这是美国学者劳兰基（P．Lorange）的分类方法，他把科研与实验、制造等视为上游活动，而把市场营销等视为下游活动。　　　　
　　　　联合研制型　　　　
　　　　顾名思义，联合研制型就是指联盟的双方或多方为了进行某项产品的研究开发，根据自身的优势，共同投入资金、技术、人才、设备等，利用联盟后的综合优势共同完成新产品的研制工作。鉴于对研发新产品的风险性，这种联盟最大的优势便是能够降低双方的风险承担，提高各自的技术水平，缩短研发的时间，节省资源资金，最终实现技术共享等。因此，这种联盟方式多适用于高风险型企业，如微电子技术、生物工程、新材料等。例如，今年年初NEC电子、索尼及东芝三家公司联合宣布，将联合开发面向系统级芯片（system…on…a…chip；SOC）的45纳米工艺技术。　　　　
　　　　资源补缺型　　　　
　　　　以己方的上游活动与对方的下游活动组成的战略联盟称为资源补缺型战略联盟。这种方式分两种：一是对于那些拥有独特技术的公司来说，为了降低营销风险、实现规模效应和范围经济，与其他公司共同构建销售网络来开发市场。例如耐克、美特斯·邦威的经营方式便属于这类联盟；另一种情形是厂家直接将产品的生产与消费者的需求结合起来，构成产销一体的联盟组合。1982年，世界机器人的最大生产厂家——日本法那库科（Fanuc）公司，与世界机器人最大用户——美国通用汽车公司，在美国创办的GE…Fanuc机器人开发公司就属于此类。　　　　
　　　　市场营销型　　　　
　　　　这种联盟方式是从下游资源角度出发，联盟各方通过对下游资源的整合共同构建营销网络，借此来提高市场的营销效率和控制能力，而且还能达到资源共享和互补，适应多样化的市场需求。此联盟方式多用于汽车、食品、快速消费品、服务业等领域。现在我国国内各省、地区的出版社多在搞这种联合方式，以构成北京出版集团、吉林出版集团等地方性出版集团，实现渠道共享。但这种联盟方式是以降低环境的不确定性为目的的，从而有可能忽视了自身核心能力的提高。　　　　
　　　　第四节战略联盟的风险与规避　　　　
　　　　两次国共合作的风险控制　　　　
　　　　1923年1月，为解决国共统一战线如何建立等问题，中共中央召开了第三次全国代表大会，会上的讨论变成了激烈的争论。张国焘等人反对全体党员加入国民党，尤其反对工人加入国民党，认为那样将会扰乱无产阶级的思想；马林、陈独秀等人认为全体党员、产业工人都应参加国民党，全力进行国民革命，主张“一切工作归国民党”。随后，大会着重批评了张国焘等人怀疑国共合作前景的“左”倾观点，也不同意马林、陈独秀“一切工作归国民党”的“右”倾主张。会议最终决定：采取共产党员以个人身份加入国民党的形式实现国共合作，同时保持共产党在政治上、思想上和组织上的独立性。　　　　
　　　　中国共产党“三大”促成了国共第一次合作的顺利完成，但也暴露出以陈独秀为首的右倾投降主义错误的路线。陈独秀认为，中国半殖民地、半封建的政治和经济状况，决定了中国革命的性质是“全民族各阶级共同起来谋政治经济之独立”的“国民革命”，革命的前途“自然是资产阶级的胜利”。这成为他犯下右倾投降主义错误的思想根源和理论基础。　　　　
　　　　正是因为有了以上的错误思想，陈独秀忽略了自身的竞争优势。他不但否认中国工人阶级是中国革命的领导力量，而且低估了农民的革命性和革命要求，过高地估计了资产阶级在中国革命中的作用。他说：“半殖民地的中国社会状况既然需要一个资产阶级的民主革命，在这场革命运动中，革命党便须取得资产阶级的充分的援助；资产阶级的民主革命若失去资产阶级的援助，革命事业中便没有了阶级的意义和社会的基础。”　　　　
　　　　陈独秀对国民党的过于依赖，使其只注重国共合作而忘记了广大的工人和农民阶级。随后，在资产阶级进攻面前，他感到自己力量不足，但又不知道到何处去寻找力量，到何处去获得广大的同盟军。在蒋介石反革命阴谋的步步紧逼面前，陈独秀束手无策，只是采取软弱无能的一让再让的政策，使蒋介石认为共产党的领导者是软弱可欺的，从而大大地助长了蒋介石窃取革命果实的野心。　　　　
　　　　上海的“四一二”反革命政变，武汉的“七一五”反革命政变以及许克祥在湖南制造的“马日事变”，使中国革命到了紧要的关头。面对反革命的嚣张气焰，陈独秀竟命令反击许克祥叛乱的农民自卫军停止武装斗争，勒令武汉工人纠察队解散，拱手交出了工农武装，致使大革命归于失败。　　　　
　　　　1927年党的“八七”会议，纠正和结束了陈独秀的“右”倾投降主义错误，撤销了他的总书记职务。　　　　
　　　　国共第二次合作期间的“皖南事变”也是联盟中的一起惨案。　　　　
　　　　抗日战争爆发不久，蒋介石便暴露了他再次制造分裂、挑起内战的险恶用心。1940年10月19日，蒋介石指使何应钦、白崇禧以国民政府军事委员会正、副参谋总长的名义致电八路军朱德、彭德怀和新四军叶挺、项英，强令黄河以南的八路军、新四军于一个月内开赴黄河以北。朱德、彭德怀等复电何应钦、白崇禧，据理驳斥了国民党的无理要求。但为顾全大局，中国共产党答应将皖南新四军部队开赴长江以北。　　　　
　　　　谁知，就在新四军奉命北进的途中，蒋介石已密令第三战区顾祝同、上官云相布置了7个师约8万人的兵力，欲将江南新四军立即“解决”。1941年1月6日，当新四军到达皖南泾县茂林地区时，遭到国民党军队的突然袭击。新四军与敌人激战7昼夜，终因众寡悬殊，弹尽粮绝，军长叶挺被俘，副军长项英、参谋长周子昆突围后遇难，政治部主任袁国平被害，新四军战士大部分壮烈牺牲。这就是震惊中外的“皖南事变”。其后，蒋介石发布命令，宣布新四军为“叛军”，取消新四军番号，并下令进攻新四军江北部队。　　　　
　　　　中国共产党对此进行了坚决的回击，命令重建新四军军部，任命陈毅为代理军长，刘少奇为政治委员。不久，新四军新军部在苏北盐城正式成立，随后，队伍扩编至九万余人。同时，毛泽东还以中央军委发言人的名义发表谈话，揭露蒋介石发动“皖南事变”的真相。在国内外各界的一片反对声中，蒋介石集团更陷于孤立。1941年3月，蒋介石被迫“保证”绝不再有“剿共”的军事行动。至此，国民党发动的第二次反共高潮被彻底击退。


《与CEO重走长征路》　第三部分战略联盟存在的风险

　　　　战略联盟存在的风险　　　　
　　　　企业在战略联盟中一般存在下面几项风险，企业领导人对此要提高警惕。　　　　
　　　　核心竞争优势流失　　　　
　　　　核心竞争优势是双方构成战略联盟的敲门砖，同时也是联盟有效执行下去的保证。但是在联盟的过程中，随着双方的资源共享、优势互补等措施的实施，一方的核心竞争优势往往会在这种共享与整合中逐渐流失，或者无意中将自身的核心技术或市场知识转移给对方人员。这种优势的流失会直接损害企业在联盟中的地位。　　　　
　　　　正如第一次国共合作中出现的“右”倾问题一样，陈独秀在坐视自身核心竞争优势丧失的同时，也只能坐视国共合作的失败。同样，核心竞争优势流失后，联盟的企业间已无法保证平起平坐的关系，失利企业陷入受人摆布、丧失话语权的境地，于是联盟解体，双方成为同行业内的竞争对手，而且随着自身核心竞争优势的转移，面临对方的竞争，核心竞争优势流失企业已是岌岌可危。　　　　
　　　　被收购与兼并　　　　
　　　　联盟的最终结果往往演绎为收购或兼并，原因主要有两种。一种是联盟之前，双方目的并不明确，很多企业急于加盟，并没有认真审视自身是否具备加盟的条件，自身是否具有相应的核心竞争优势，是否能与对方保持相对平衡的地位，这样，在联盟的过程中，企业很容易被对方逐步兼并。第二种情况就是上述所说的，当企业的核心竞争优势流失后，收购与兼并便会取联盟而代之。　　　　
　　　　盟友间不可避免的矛盾　　　　
　　　　这种联盟的风险也是比较常见的，因为企业间经常会存在“同床异梦”的现象。因为联盟双方往往并不热衷于联盟所带来的共同利益，而是借战略联盟的技术、资源等优势去研究、开发其他项目，这就与联盟最初的目的背道而驰，某些企业甚至还要为此蒙受损失。毕竟，“同床异梦”者总是要把研发向有利于自身的方向引导。　　　　
　　　　文化融合风险　　　　
　　　　在合作经营的过程中，由于各合作企业文化环境的不同，战略联盟间各项协作也许会不吻合，使企业间不能正常进行各项合作事宜，而导致战略联盟的失败。这就是文化融合的风险，它主要包括沟通风险与管理风险。　　　　
　　　　在东京迪士尼乐园开幕时，乐园的问候语成为一件很尴尬的事情。因为在英语中，和游客打招呼可以有多种方式，“早上好”、“你好”等，但是在日语中只有一个词：“欢迎光临。”而且，这个词是自谦语，在日语中很难微笑着说出来，表情严肃时反而更容易说。因此，迪士尼就此召开专门会议，最后将这一游客问候语统统改为“你好”。　　　　
　　　　这便是沟通上的风险，由于文化背景、语言表达方式、对同一信息的理解不同，沟通的风险就常常因此发生。　　　　
　　　　管理上的风险也会时常发生。不同文化背景之间的管理者和员工往往会存在不协调的因素，因此在公司管理制度方面同样要考虑文化带来的差异。迪士尼乐园在进军欧洲巴黎时便遭遇了文化差异的闭门羹。这包括欧洲传统文化对迪士尼动画的抵制、乐园定价偏高、员工工作习惯差异、美国管理层的强势傲慢等方面都存在很大问题。　　　　
　　　　政治风险　　　　
　　　　由于国家的政策或者行政领导人、政府的决策而给企业合作带来的负面效应或不确定性，被称为企业合作的政治风险，它是企业合作中必须考虑的一个方面。　　　　
　　　　此外，企业加入联盟还存在协调成本、妥协成本过高等风险。　　　　
　　　　联盟风险的规避　　　　
　　　　针对不同的情况，规避联盟风险可以有以下几种形式：　　　　
　　　　明确自身的核心优势，确定联盟的领域　　　　
　　　　企业要想加入联盟，必须具备一定的资格，即要有自身的核心竞争优势。核心竞争优势可以是资金、技术、经营理念，也可以是广泛营销的网络等。另外，有很多领域是不适合实施战略联盟的，只有那些竞争激烈、市场信息多变、外界环境压力大的产业领域，才适合实施战略联盟。因此，企业要认真审视自身的优势和定位，以确定是否要加入联盟。　　　　
　　　　寻找合适的联盟伙伴　　　　
　　　　能够找到合适的联盟伙伴是战略联盟中最为关键的一步，伙伴不合适，再完美的联盟计划也会化为空谈。一般而言，选择联盟伙伴要按照如下顺序进行。　　　　
　　　　第一要看互补性。联盟的双方是否能够达到优劣势有效互补，是否能够取对方之长补己之短。　　　　
　　　　第二要看一致性。如果企业之间能够互补，就要评估在发展理念、经营任务、所要实现的目标等方面是否能达成共识，在工作过程当中是否能保持一致。　　　　
　　　　第三要看相容性。企业自身与联盟伙伴是否相融合，包括管理上、文化上以及领导双方是否合得来。　　　　
　　　　第四要看整合性。如果企业间某些方面存在偏差，就要考虑能否整合，或者业务与组织上能否精简。　　　　
　　　　第五要看对等性。联盟期间双方实力是否对等，是否可以避免被收购的风险。　　　　
　　　　第六要看双赢性。战略联盟达成后，双方是否能实现共赢，这也是联盟的根本目的。　　　　
　　　　例如，在第一次国共合作时，共产党人之所以选择与国民党合作，就是因为国民党的先进性、革命性与共产党的自身特点相一致且两党具有共同的革命要求，而其他政党在当时是没有这个实力和能力的。


《与CEO重走长征路》　第三部分做好谈判和订约工作

　　　　做好谈判和订约工作　　　　
　　　　在进行战略联盟的谈判和订约之