理解质量革命 韦恩.科斯特-第1章
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主讲人简介
先生是演讲家、顾问师、质量管理专家。他的足迹遍布全球六大洲，从事质量管理和组织变革领域的教育和咨询工作，曾负责在欧洲、非洲、亚洲以及北美洲创建本地化咨询公司。现任PCAII（美国克劳士比质量管理学院）总裁和首席执行官，在PCAII工作的18年当中（此前，曾担任4年美国质量协会执行董事），已经给超过一万名高级执行经理授过课，帮助他们如何去应对组织文化变革和业务再发展。
内容简介
全世界的企业处理质量的方法，都由简单原始渐渐变得复杂成熟，那也是因为他们都认识到了质量管理在企业经营中的重要性。很多时候人们在使用质量方面的术语时往往混淆那些其实很不相同的术语。所以在讲座的一开始，考斯特先生回先给我们讲解几个基本的术语。
“质量控制”：那是一套关注采样的测量过程。通常说来，我们制造一种产品，然后进行检查和衡量。
“质量保证”：是指一种系统、一种程序。
“质量管理”：我们的公司就是帮助企业实施质量管理的，它是有关系统、管理，关于一个企业的文化和态度的，当然，它也与业务和关系有关。
自20世纪50年代至今，世界上的各大企业最关注的从产品的生产及产量发展至营销，又经过生产控制而至重视产品质量。我们一旦改变对质量的认识，把质量当成是一种过程，我们就可以在交易之中管理质量。所以20世纪八十、九十年代出现的最关键的概念就是，所有的工作都是一种过程。
在这次演讲中，考斯特先生还给我们提出了一个重要的概念——质量光谱。每个公司都可以在这个光谱中找到自己的位置，自光谱的左端到右端分布的公司依次为获利逐渐增多的公司，他们的生产管理也逐步从生产控制发展至有创造革新的理念。
什么是工作？什么是质量？怎样的生产方式才是正确的？什么才是正确的标准？一连串的问题将我们带入到企业管理中去。有生活就有生产，有生产就有产品，零缺陷的产品你见过吗？怎么做才能使产品质量得到保证？哪一个才是管理公司，生产出高质量产品的最佳方案？这些问题的答案我们都能在考斯特先生的演讲中找到。
全文
我在今天下午的演讲中，努力要做的就是搜集世界上现有的，对质量的一些基本理解，并阐明它们对你们在中国所从事的各行各业的关系。我将这次演讲定名为《理解质量革命》。我之所以这样命名，是因为全世界的企业，处理质量的方法，都由简单原始渐渐变得复杂成熟。让我们首先讨论一些质量问题中的基本术语，确保我们对它们有正确的理解。因为很多时候人们在使用这些术语时往往混淆那些，其实很不相同的术语。我们听说过“质量控制”，那是一套关注采样的测量过程。通常说来，我们制造一种产品，然后进行检查和衡量。“质量保证”是指，一种系统、一种程序。它与“质量控制”是不同的。最后是“质量管理”。我们的公司就是帮助企业实施质量管理的，它是有关系统、关系管理、关于一个企业的文化和态度的，当然，它也关乎业务和关系。
在20世纪50年代，也就是二战之后，质量被认为仅仅是自然而然发生的事情。北美的生产制造业，那时候关注的就是产品的生产及产量。也就是希望能够产出尽可能多的产品给大众，各公司都受生产产品的驱动。那时候公司有这样一种文化，就是首先要生产产品，然后，找到问题、纠正问题，也就是事后再来纠正问题。因为那时候的文化就是先生产，然后发现问题再纠正问题。而到了20世纪60年代，重点就转移到营销上来了。那个时候，对质量有这样一种理解，认为质量与激励工人有关，认为如果我们能够充分调动工人的积极性，那么我们质量就得到了提高。那时生产商认为，质量就是有关激励员工的问题。进入20世纪70年代，质量管理的重点就变成了生产控制。许多公司都对于日本生产商，采用统计学调控取得的成功，惊叹不已。当这些公司去日本考察，发现那里工人往往聚到一起，共同探讨解决质量问题，他们称之为质量圈。因此，回到北美，各公司建议它们的工人，也坐在一起来考虑问题，认为这才是解决质量问题的周全方式。然而，质量仍然只被认为是一个产品方面的问题是一个物质方面的问题。我们只是在制造业考虑到了质量问题，而在银行、保险公司或者是服务行业，从来没考虑过质量这个概念。这一点在进入20世纪八十、九十年代后，也开始发生了变化。那个时候我们意识到，质量并不仅仅是制造业的事，而是有关组织文化的问题。那个时候质量问题的重点，开始转向个人的技能。而且我们也发现，不同的组织有不同的文化，不同的质量文化，这与你是在日本还是在中国，还是在印度或者欧洲等等无关。它实际上是与管理文化相联系的。那时我们开始意识到，我们可以在制造行业之外，考虑质量问题。我们意识到，我们一旦改变对质量的认识，把质量当成是一种过程，我们就可以在交易之中管理质量。所以20世纪八十、九十年代出现的最关键的概念就是，所有的工作都是一种过程。进入21世纪，我们对质量的思维方式发生了巨大的变化。现在我们关注的是客户的成功，我们再也不把质量，仅仅当成是一个产品或者服务方面的概念。我们首先考虑的是客户，我们的重点就是让客户满意，让他们成功。也就是说满意并不足够，更关键的是成功，从而吸引他们再次前来。关键的就是要满足他们的需求，也就是除了产品和服务之外，我们还想知道客户有什么样的需求，我们能采取什么样的方式来满足客户。另外，客户也在变化，所有的客户都希望有个性化的产品，希望他们的产品或者服务能够满足他们个别的要求，也就是与其他人不一样的要求。因此对制造商和服务业而言，有必要提供这种个性化的服务。
第三点也是非常重要的一点，就是强调速度。当今世界，所有的东西都要比昨天的快，产品服务今天比昨天要快，客户需要我们提供更快捷的服务，希望产品更便宜而且质量更好。运动的来源，这个运动就是减少变量、减少方差，这是一个进程、一个关于质量管理的观念转变的过程。也就是过去50年来质量方面的变化，从最开始的时候只关注生产，直到当今我们关注的，是要更快、更便宜、更好。
还有一个重要的观念，也是我称之为质量光谱这样一个理念。今天，我希望留给大家，最深印象的内容就是质量光谱。因为各位所代表的所有公司，都能够在这个质量光谱当中，找到自己的位置，在光谱的左端是一些生产或者服务的公司，它们提供这种产品或者服务给顾客，然后它们就在那儿等，一直等下去，如果客户什么也不说。公司就会以为它们的产品或服务是正确的，它们就继续照原样生产下去，如果客户抱怨了，说它们的产品或服务不对，公司就会尽其所能让客户满意，传统上餐馆的情况就是这样的，如果你不喜欢它的食物，你可以抱怨，然后餐馆会不惜一切让你满意或是给你上新菜或者是给你加些甜点等等，总之它们会使尽混身解数，让你高兴。但这是一个非常原始的，管理质量的方式。因为等当公司意识到，它们的产品或服务有问题时，客户早已知道了。
然后顺着这个光谱往右，这些公司对自己说我们生产的产品有些比较好，另一些就不大好，我们应该在我们顾客发现问题之前发现问题，找到缺陷，找到不正确的东西。传统的质量控制就是，在将产品送到客户手里之前，把坏的产品和好的产品区分开来。也就是说在生产线的末端，我们把坏的产品挑出来，这比让客户来发现问题，要好一点点。但是仍然是一种比较原始的，管理质量的方式，因为我们花钱生产了一些，我们不需要的产品，然后挑出好的产品，将好的送到顾客手里。顺着这个光谱继续往前看，有这样的情况，有些公司我们说，我们要记录我们所有的，生产过程中的系统和程序，在那些加入了ISO9000，国际质量体系的公司中，你们就会发现这样的情况。这些公司都有大量的记录，它们认为只要我们将所有的程序都记录下来，然后人们遵循这种程序，就可以提高质量。我经常拜访一些公司，询问它们的质量管理文化和程序，然后我们会被带到一些房间，看见里面一书架、一书架，都是资料，记录着所有的程序。这些公司认为，这种做法从某种程度上而言，是可以改进质量的。而当我们跟它们合作时，我们的印象是质量是别人的事，是有关记录的事，因此这仍然是非常原始的，管理质量方式。因为我们没有积极主动，去改变市场上发生的一切。光谱中更向右就是，在我们在自己的咨询业务中，一直努力告诉大家的内容。那就是让各公司在业务层面上，也就是在人与人之间，顾客与供应商之间，以及各个工作过程之间，来考虑质量问题。而不是只到生产线末端，才开始考虑质量问题，也不是让顾客，来发现存在的质量问题，而是在工作流程这方面，就开始考虑质量的问题。无论我是公司的董事长，还是生产线上的一名员工，都有责任了解我的工作，对我提出的要求，并且在工作中满足这些要求。然而不幸的是，我们所生存的世界，是充满变化的世界，我们今天所做的工作，明天会发生变化，我们今天生产的产品，明天也会变化，我们今天采取的科技，明天也会变化，所有的一切都在变化当中。所以要想成为一个真正成功的公司，我们必须要具有适应力和革新的能力，这样才能按部就班地进行改变。而且在这个过程中，尽量让公司花费最少。所以这个光谱最后一个阶段，是这样的公司，它们说我们必须成为适应力强，而且有革新能力的公司，才能不断适应新的形式，适应我们置身其中的这个不断变化的世界。
我相信在座各位代表的公司，都处于这个光谱当中的某个位置上，而当今世界市场上发生的事情，就是各公司都正在努力朝着光谱右端发展，大家会看到你们所面临的竞争，就是要从光谱的左端移向右端。如果今天你没发现，那么明天或者明年，你就会发现这个问题，迟早有一天你们会意识到，你们必须找出自己公司文化，所处的位置，然后努力向光谱的右端发展。这也就是为什么，你应该改变公司的文化。
第一个原因就是，你们面临的竞争，很可能发生着同样的变化。第二个原因就是，你们公司的文化，在光谱中的位置越是靠右，你们的投入就越少。这是一个跟我们的直觉，相反的概念。我们越高级、越复杂，我们质量文化越复杂，那么我们需要花的钱就越少，这个理解起来可能有点困难，也是我们思维方式当中，一个非常艰难的变化。这就是为什么，如此之多的公司的文化，越来越朝着光谱的右端发展。因为那样会让公司，获取更多的利润、花费更低。在座当中有多少公司，已经通过ISO9000国际质量体系认证，请举手。恭喜你们，谢谢。我想让你们考虑一下，旧的ISO9000标准，也就是1994年制订的那个标准应该处于，这个光谱当中哪个位置？我相信应该大约在这里，那么新的ISO9000标准，也就是2000年写的那个标准，大家想一想，它应该处于这个光谱的哪个位置？如果我们看一下，这个标准就会发现，它最有可能属于光谱中这个位置。
那么你们认为，在过去十年当中，为什么这种标准会发生变化呢？下面我给大家解释一下我的想法。我认为发生变化的原因在于，如果那些旧标准，按照现在的新标准的ISO水平来制订，没有几家公司能够达到要求，于是旧的标准制订得相对简单。这样很多公司都能被吸纳进来，现在公司不得不改变，其管理质量的方式，来适应新的这套标准。我预测十年之后，当我们再重写ISO9000标准的时候，就会要求各公司要有适应力，并且有革新能力。这也是达到这个光谱的，最后一个阶段。如果我们要让我们的公司，从光谱的左端向右发展，就要改变我们对质量的理解，要运用一套不同的质量管理的理念。
这里我想花几分钟来解释一下，我们应该如何看待质量，如果我们要改变我们公司的文化，让它从光谱的左边移到右边？我们必须回答五个问题，第一个就是我们必须对于，什么是工作有一个统一的理解。工作是什么意思，我们如何以同样的方式，来理解这个概念？第二个问题，就是应该如何定义质量？我们不能有太多不同的答案，而应该就同一个答案达成共识。第三个问题呢就是我们应该，采取什么样的方式来产生质量？第四个问题就是我们应该，采取什么样的表现标准？我们公司内部，应该采取什么样的表现标准。最后一个问题呢，就是如何来测量质量，要采取什么样，最通用的方式来测量质量？
先看第一个问题什么是工作？我们必须以一种非常平常的方式来思考工作，我们必须将工作，看成是一个过程。我们所做的一切都是一个过程，无论是生产一辆车、盖一间会议室、写一篇文章、准备一个演讲、做一顿饭，我们所做的一切事，都可以被认为是一种过程。这个过程有一个产出。这个产出呢，是被某种客户所应用的。这个客户可能是外界的客户，或者是我们工作过程中的同事。我们为制造那些产出，而做的事情叫做内部工作过程。此外这个过程当中也有输入。在我们工作过程的，所有阶段当中，我们必须依靠相互之间的关系。我们的顾客告诉我们，他或她对于我们产出，有什么样的要求，我们必须了解他们的要求。我们也必须就他们的要求，达成共识。此外我们还要与供应商沟通，对不同的供应商提出来自己不同的要求。我们必须十分清楚地，提出这些要求。我们还要考虑工作过程当中，这些不同的关系，我们必须关注让客户成功，我们要很好的了解他们的需求，从而使他们能够利用我们的产出取得成功。我们还要让供应商成功，要与他们合作，让他们了解我们的需求，非常明确地了解，从而能够改进他们，提供给我们的信息和原材料。而作为公司的管理人员，我们也希望我们的雇员成功。因为如果让他们成功，我们就会拥有生产力更强的雇员，并且能够在，整个公司范围内提高质量。
要求可分三种：第一种是偏好和欲求。比如我在餐馆点菜，我可以解释我想吃什么东西，我可以解释一下，我喜欢怎样的烹调手法，这些叫做偏好。买车的时候，我也许想要绿色的和某种特定的尺寸，这些都是我的欲求，是我作为顾客的要求。第二种要求就是必要的要求，是由我们生活中的，技术成分决定的。比如我买一部汽车，希望它能达到一定的速度，这就引发了一些必要的要求。比如车上要配备某种引擎，某些工具某种技术。第三种要求则是指定的要求。一般而言，这种要求是从外部施加的，可能来自政府。假如我买一部车配有安全带，我并没有要求它配有安全带，但是政府公布了法令，要求我们系安全带，这就是来自外部的要求。要求的这三个种类，描绘了要求来自哪里，每一个工作过�
