一代天骄--世界著名企业家成功典范-第13章
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棋会等，这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还
重视家庭教育的作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写
信，进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年
二月一日，是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部
下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。
这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉
和责任感。
□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一
1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严
重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有受到什么影响。为揭
开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了
丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备
用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管
辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后
又及时准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，
又继续开动。。。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外
的大野耐一。
1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺
织公司纱场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937
年的一天，大野耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为
1：
9，即美国一个人的活儿在日本需要
9个人干才行。大野把报纸放下，陷
入沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差
10倍，一定是日
本存在着人力、物力的巨大浪费。。。这构成了后来丰田管理方式的思想
基础。1945年
8月
15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年
赶上美国汽车工业！”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认
为首先要搞好管理。一天，大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓
库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察到这就是极大的浪费，能否消灭
仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。他想：人们一般思考
问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。可否由
后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了
防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车
的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作
业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。
这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线
各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是
以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一
道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所
需的合格零件，并及时送到生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的
零件了，以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生
产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降
到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，
还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至
十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人们怨声载道，
对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同
款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不
怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”
的问题，也解决了生产问题。
大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之
母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道
提出了“15个为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障
便能自动停车的装置，既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年
以后，丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式，
建立了由领导、专业人员和工人参加的三结合“质量管理小组”，从而使
产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新需要，丰田实行了多品种、
多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种畅销车型略加改变，
以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，以延长其市
场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了积压。
由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还
得到了发展，仅
1976年就出口美国
117万辆丰田车，1977年又出口美国
140万辆。
□经销专家神谷正太郎
丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于
1917年毕业于名古屋商
业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通用汽车
公司日本销售部经理，他的才能深得美国老板的赏识。
1935年，丰田喜一郎看中了神谷正太郎，聘他为销售部主任。他很
快把美国通用汽车公司在名古屋、大贩、东京等地的经销店都换成了丰田
经销店，并在日本各地新建销售店，到
1938年，神谷已在日本建立了一
县一店的销售网。1950年，神谷提出新的“销售理论”，提出把销售业
务从公司分出来，单独成立丰田汽车销售公司，独立核算。在统一领导下，
一个公司管理生产汽车，一个公司管理销售汽车。丰田汽车公司要让用户
得到好处，才能形成“有需要的销售”和“有销售的制度”，从而使生产
不断发展。这就是“用户第一”、“销售第二”、“制造第三”的神谷销
售理论。神谷的理论从根本上改变了生产多少卖多少的传统做法，而是卖
多少，生产多少。神谷的理论得到丰田喜一郎和石田退三的赞赏和支持。
1950年
4月，正式成立丰田汽车销售公司，神谷任总经理，拥有股资
8000
万日元。
在产销结合上，生产公司与销售公司完全平等，彼此独立，都按合同
行事，生产公司不得生产没有市场的汽车，销售公司不得销售没有用户的
汽车。两个公司在产销联席会上作决定、签合同。产销联席会议由两公司
的副总经理或常务董事主持，于每月下旬召开，在每次会议上签订下月的
合同。每年的
12月签订下一年的合同。在会上各自提出自己销与产的计
划，经过激烈争论，求得统一，作出具有法律效应的决定。
□从抓信息情报下手
重视销售的神谷，非常注重市场情报的分析与预测。销售公司成立后
他抓的第一件事，就是成立“调查室”，专搞情报。不久，神谷又把调查
室扩大力“计划调查部”，配备统计、运算、设备等
60多位专家搞情报
分析工作，由他们挑选调查员交上来的资料，经整理后，提供给总经理作
为决策的根据。计划调查部每年要进行两次市场调查，还进行专项调查和
抽样调查
5～6次。调查对象都在
6万人以上，调查费达
6～7亿日元。调
查之广，开支之大，在日本首屈一指。60年代，丰田销售公司在国内有
商店
250多家，国外代理店
148家，并用现代最新通讯设备相连，随时把
最新数据、情报汇总到调查部。调查部的大房间里，总是忙碌不堪。调查
部的调查内容，包括丰田车的类别、销量、品种、油耗、部件、车型、颜
色、研制计划、用户情况、城市设施、道路情况等
6O多项，对外国客户
也照样进行同等项目的调查。所以调查部的资料总是堆积如山。
调查部根据调查结果作出分析，进行整理判断，从而对未来
10年作
出判断。丰田早在
60年代，就预测到
70年代需要省油车，而且认为可以
打入美国市场，后来的事实证明这种预测是相当准确的。1957年
8月
25
日，丰田的两辆皇冠牌小轿车登上了美国口岸。经过试销并征求用户的意
见，调查部了解到丰田车存在着车体过重、功率不足、发动机过热等缺点，
当即进行改进设计，使丰田车终于在美国站住了脚跟。1968年，丰田车
象潮水一般涌入美国市场，一年就销售给美国
27万辆，这与丰田销售公
司的市场调查和敢想敢做的谋略是分不开的。
□降价竞争的策略
一个日本青年在美国当汽车推销员时就梦想：总有一天我要把日本汽
车销往美国。20多年后，他的梦想果真实现了。他就是丰田汽车的“销
售之神”神谷正太郎。1935年
8月，丰田喜一郎与神谷正太郎首次会面，
一见如故。从此，两人结为知交，共同为实现“用日本车取代进口车”的
目标奋斗不止。1950年丰田汽车销售公司宣告成立，神谷正太郎首任经
理，着手制订了整套的营销制度。
目标奋斗不止。1950年丰田汽车销售公司宣告成立，神谷正太郎首任经
理，着手制订了整套的营销制度。
于
1954—55年设
立“丰田修配公司”和“丰田车旧车销售公司”。在卡车方面，神谷也同
样采取了策略性降价措施，1956年
1月开始连续几次降价后，实用、舒
适的丰田卡车价已与当时的二轮卡车车价持平，因此最终取而代之。
在降价促销的同时，公司又建立了许多新的丰田车经销店，促使销售
量猛增，至
1957年，丰田汽车市场占有率已上升到
44。7％。从
60年代
未和
70年代初开始，“丰田”与“通用”就展开了激烈的竞争。1973年
爆发石油危机以后，丰田不失时机地把早已准备好的优质、廉价、省油的
丰田车以最低价格倾销美国，大获成功。神谷说过：“汽车的降价跟款式
更新相比，对刺激需求具有同等的力量。”他还说，“从某种意义上说，
丰田车的经营史，也就是丰田车的降价史。”降价使丰田名利双收。70
年代以后，丰田以物美价廉的汽车在美国闯出了一个“丰田车的时代”，
同样的一辆小轿车，丰田产的比美国产的要便宜
1000多美元，因而成为
抢手货。据此，丰田的海外战略已由“协调”改为“竞争”，重点是继续
进军美国，击败“通用”，夺取世界汽车首席宝座。以“世界丰田”为目
标的丰田公司早在
1983年
2月已与美国通用汽车公司合资建立了新联合
汽车公司，采用丰田生产方式生产，年产
20多万辆“新星”牌小型汽车。
1988年又在美国的肯塔基州合办了另一个年产
20万辆的汽车公司。这实
际上是丰田为实现其海外战略所建立的实验性基地。这两个合资公司所生
产的汽车成本比美国同类汽车低
1500～2500美元。预计
90年代两者的成
本差距还将扩大到每辆
3700美元左右。1985年
6月，丰田公司制订了丰
田
21世纪战略：追击“通用”；产量翻一番，年产
700万辆；国内市场
占有率
50％；世界市场占有率
10％，其中
2/5在美国设厂生产。
丰田在美国之所以取得成功，最佳的售后服务是一个重要的因素。他
们在美国设有数千个销售服网点，以适应顾客的心理，让顾客买后完全可
以放心。世界各地到处都高悬着特大广告牌：“车到山前必有路，有路必
有丰田车”。丰田车的形象已深深地扎根于各国用户的心目中，这是它取
得成功的根本。
□创办丰田汽车学校
售后服务是维护企业声誉和占领市场的重要谋略。神谷规定：每售出
一辆车，一定要在三个月内找用户征求意见。神谷还规定：每售出一辆车，
都要建立“车历卡片”，登记该车出现的一切故障情况，并迅速反馈到生
产厂的质量监察室，由监察室找有关技术和管理部门共同研究改进。神谷
售报后服务的第三条规定：出售后的新车保修期为
2年或
5万公里，在这
期间的全部修理费由丰田汽车厂承担。据统计，在一辆车的耐用期限内，
一般要消耗两辆汽车的零部件，所以各销售公司与销售店都备有价值
400
亿日元的零部件。车子在保修期间，如果因为需要修理、检查而停驶，给
用户带来不便和经济损失，都由丰田公司负责，或由丰田公司直接提供车
辆。以上各项售后服务，使丰田车的信誉与日俱增，丰田公司的生意也不
断兴隆，经久不衰。
神谷一直把人才的培养作为公司发展的动力，他建议投资
4。2亿日元
创办丰田汽车学校。但是，此事提出后，遭到公司内外的尖锐批评。神谷
认为，只有让丰田职工都懂得汽车，都会开车，才能更深地爱护丰田。神
谷还鼓励丰田公司的儿童玩汽车的游戏，使他们在游戏中对汽车产生兴
趣，树立献身于汽车事业的理想。神谷特别注意培养优秀的推销员。他历
来认为：卖不出去的东西，不能叫商品。高水平的推销员是公司最宝贵的
财富，是公司发展原动力。1953年，丰田公司录用了一批大学生当推销
员，他们必须先经过严格的职业训练，通过授课和参观，使他们树立推销
汽车的理想，掌握基本的推销技勇能。从
1956年开始，丰田公司规定新
老推销员都要先经过
5周的预备教育，学习《丰田企业概论》、《神谷经
销思想》、《推销员的思考与认识》、《推销员的基础知识》等课程。公
司还规定，推销员每二年轮训一次，学习《贸易谈判专业技术讲座》，然
后分组参加实习，在实习时，一组当顾客，一组当推售员，彼此进行认真
的谈判训练，并把现场录相放给大家看，互相指出缺点，以迅速提高谈判
水平。由于推销员多是分散单独活动，因此公司要求他们加强自我约束，
并对他们进行《准则教育》，要求他们写出《自我申报》，以此作为业绩
考核的依据。1974年，神谷建立了“丰田进修中心”，不但培养推销员，
还培训课长、经理，严格推行岗位培训制度。
1978年，丰田汽车推销公司的推销员总数超过一万人，分布在
2900
多个营业所中，形成了一支庞大而精干的销售队伍。
□善于宣传自己是企业家成熟的标志
1957年
8月
25日是丰田人值得纪念的日子。这一天，“皇冠”牌小
轿车和高级轿车首次登程赴美，开始与欧美车竞争美国市场。同年
10月，
在美国设立丰田销售公司，展开推销活动。可是，由于“皇冠”车功率不
足、车体笨重而未能得到美国人的青睐。接着，1959年
8月，日产汽车
公司适时推出了速度快、重心低的“蓝鸟”牌小轿车，国内计程车业争相
购买，丰田的“光环”牌小轿车又一次受到了冷遇。神谷为了抹去用户对
“光环”牌小轿车的坏印象，一方面改进技术、提高质量；另一方面进行
种种破坏试验，如“悬岩坠落飞驶试验”，让大家都看到“光环牌”轿车
经受摔击的惊险场面。再一种惊险试验是让汽车用最高速度去冲撞许多铁
桶，然后把这种“铁桶已破坏，汽车还基本完好”的录相电视放给大家看。
还有一种让“光环”牌汽车从跳板上飞越很多排成行的汽车，而后还能行
驶的�
