小问题大管理-第7章

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望值。因为，员工的期望值越高，他的创造力就会越大，对企业的贡献也就会越大。所以，优秀的老板要有这样的心态，只怕员工拿得少，不怕员工拿得多。员工拿多了，企业也就拿得更多，发展得更快。　　　　
　　　　你一定听说过关于企业角色的各种论调。例如说，企业的目的是要造福人群；是要提供就业机会；是要促进国家经济发展…等。　　　　
　　　　我们不能说，那是假话。但是这些冠冕堂皇的说辞，显然是“高调”，并不切实。企业存在的目的，基本上并不是利他主义的，而是利己主义的。它所凭借的是，那些提供资本者与投入身心者的利己心和成就欲。　　　　
　　　　你千万不要误会这番话是马克斯攻击资本主义的邪说。任何一个组织，都必须有某种能凝聚组织成员的因素存在。家庭成员的凝聚，是因为他们彼此相爱；俱乐部成员的凝聚，是为了社交娱乐，教会成员的凝聚，是为了宗教信仰。


第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视员工的私利（2）

　　　　企业的粘着剂，主要是个人的利己主义。企业的从业人员，很少是为了爱情或是为了社交或是为了信仰在工作。企业活动的吸引力，不能完全依赖未来灿烂的远景，而必须提供眼前可以呈现的报酬。　　　　
　　　　有人将企业社会形容为丛林。这样的形容是十分适当的。企业社会也有自然生态学的原理存在。健全的丛林，乃是一个适于野生动物生存的好地带。丛林中的每一种生命，都在继续不断的奋斗中求取生存。他们之间保持着一种相互竞争、相互依存的平衡状态。每一种生命都各自为了繁殖而争取其所需的资源，　　　　
　　　　在企业的丛林里，自然界的定律都可以适用，包括“适者生存”在内。　　　　
　　　　我们之所以在企业中工作，是因为我们想要在企业中工作，而不是因为我们必须在企业中工作。如果我们不想在企业中工作，我们大可以选择其它的方法来谋生。我们之所以要在企业中工作，是因为认为企业能给我们安定的工作、较好的收入以及成长的机会。这是我们满足自己需求以及获致成功的较佳途径。　　　　
　　　　如果你不是为了这样的理由在企业中工作，那你简直是在浪费你的光阴。反之，如果你正是为了这样的理由在企业中工作，那你就应该意识到：每一位你的同事，都是为了这样的理由在企业中工作。　　　　
　　　　人的利己动机，应该是你与同事们相处的基础。　　　　
　　　　作为一名管理者，当你要求自己的员工达成某项工作任务时，应该要想到，他可能会自忖；“这对我有甚么好处？”。　　　　
　　　　当你要设定一项团队的工作目标时，你也要想到，每一位成员也可能会自问同样的问题。　　　　
　　　　当你的公司发生任何改变时，你必须意识到，每一位相关的人员，都会自问“这项改变对我将有甚么影响？”。　　　　
　　　　“私利”在企业内会产生强大的能量，倘若处理不当，对个人及企业都会造成损害。如果你懂得如何开辟适当的管道，对个人的私利加以协调和整合，并予引导与驾驭，促使私利成为一股建设性的能量，则可期待大家在共同的目标之下，团结奋斗，创造绩效。事实上，成功的企业之所以能具有高度的生产力和创新力，其主要因素乃在于个人的私利获得有效的运用所致。　　　　
　　　　个人的私利之运用，有其消极层面及积极层面。　　　　
　　　　一位销售经理问总经理说：“为了激励销售员达到今年的销售目标，我们应该给他们甚么报酬？”　　　　
　　　　总经理回答说：“告诉他们，谁能达到自己的配额，谁就能保住他的饭碗。”〞　　　　
　　　　这种消极性的做法，企业界一直都在沿用。我们在企业中工作的人，随时都会受到各种的胁迫，例如：职位的保障、收入的维持、老板的认同、顾客的反应、绩效的考评等等。这些都是运用私利的消极性做法。它规范了我们的行为，促使我们谨言慎行，不敢做事草率，以配合组织的运作。　　　　
　　　　但是，你必须知道私利有其积极层面。如果你懂得给人们能满足其欲望的机会，你就可以开发私利的积极性能量。这种能量会产生很强烈的原动力。换言之，如果你能认清个人的私利之绝对性暨其威力所在，而将之融和于组织的运作之中，你在事业上成功的机会，自然会大，而且自己的本身的私利，也能获得充份的满足。　　　　
　　　　在企业工作中的任何好事或坏事，都因于人类的私利本性。　　　　
　　　　没有个人的私利欲望作祟，就不会有诈欺、背信、不忠、舞弊、窃盗等行为，也不会有严重的劳资纠纷，不会发生罢工。　　　　
　　　　但是，没有个人的私利欲望激励，企业也不会像今天这样有创造性、生产性以及旺盛的生命力，使我们的经济社会蓬勃发展。　　　　
　　　　正是由于这个私利动机，才能吸引许许多多的有才华的、有干劲的人到企业来打拼，共同发展事业。　　　　
　　　　管理启示：　　　　
　　　　身为企业的主管，你一定要牢记，企业中的大部分员工，他们加入企业工作，其最根本的动机，不是为了你的成功，也不是为了企业的成功，而是为了他们自己的成功。所以，你必须将眼睛睁得更大些，针对他的动机，去激励他们，满他们的私利，你才能获得成功，企业亦才能获得更多的利益。


第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视离职员工（1）

　　　　问题事典：　　　　
　　　　一对夫妻为了离婚打上法庭，“一日夫妻百日恩”被抛在脑后，结果两人成为仇人，创伤和阴影笼罩着两人的下半生；另一对夫妻因性格不协调日子过得磕磕绊绊，两人经努力无果冷静地商量着分手，男人大度地将财产让给女人，但女人只要了属于她的一半并用最后的一天一夜熨好了男人一年四季要穿的所有衣服，之后他们各自成家却成为了永远的朋友。　　　　
　　　　如果你是当事人会怎样选择呢？聪明的人会模仿后者。企业与离职员工的关系与之类似。　　　　
　　　　“工程管理评论”（IEEEEngineeringManagementReview）杂志报道，离职面谈对公司有利，除了可以得到离职员工的回馈，让公司成长外，同样也传达出公司重视员工意见的讯息。　　　　
　　　　“我要辞职了。”当你听到员工向你说这句话时，你在想什么？很多主管会担心是否能再找到合适的候补人选，以及新仅员工需要的训练等。然而，你有没有想到要做一个正式的离职面谈呢？　　　　
　　　　遗憾的是，很多企业往往草率了事。我认为作为一名企业管理者来说，做一个正式的离职面谈，这是必需的。　　　　
　　　　美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系，年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”　　　　
　　　　有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面同时也有大量的人才在不断流失却不知其因，事实上，他们很少会有耐心去主动倾听来自一个辞职员工对公司的看法。　　　　
　　　　员工的离职总会有一个对企业不满的理由，企业的管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类的问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。　　　　
　　　　天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。　　　　
　　　　与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。　　　　
　　　　在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。　　　　
　　　　Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆•；蒂尔尼说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”　　　　
　　　　有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。　　　　
　　　　而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。


第三章：管人易忽视的9个细节不可忽视离职员工（2）

　　　　惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。　　　　
　　　　一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。　　　　
　　　　这是个充满诱惑和变幻的社会，不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？　　　　
　　　　近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC（municationRecordsCardofLeavingEmployee）；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。　　　　
　　　　一直以来深谙此道的麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友’录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CE0、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！　　　　
　　　　中国有句俗话：“好马不吃回头草”，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上确实是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！”人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的在职员与招募一个新手的成本相比要低得多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。　　　　
　　　　摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前