沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第10章
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在别人看来，“戴维有比学习更好的事情要做。格拉斯、布拉德顿和另外一个伙伴狄恩·德克斯，自封为皇室三成员。在中学里，格拉斯打网球和篮球，领导过一个橄榄球队，而且还是圣路易斯卡迪耐尔斯棒球队狂热的追随者。为了收听棒球比赛的广播，格拉斯经常跑到小镇中心家具店外路边的人群中收听比赛情况，因为家具店的老板不仅有一台功率强大的收音机，他还在外面装了一个扬声器，那样他可以听得更清楚。像大多数的孩子们一样，在周末，他会经常和伙伴们到他们喜欢的青少年娱乐场所去，有时间也会去小镇外面几英里远的游泳场。格拉斯还组织过很多的班级聚会。早在高中低年级的时候，到处打工的他已经攒够了钱，并且买下了伙伴布拉德顿的1928年款的切韦牌汽车。这一切似乎与山姆·沃尔顿小时候的成长经历颇有些相似。
在格拉斯更大一些时，他的母亲下定决心不能让孩子们像她和丈夫马尔文一样，得让孩子们上大学学习更多的知识。但是，当戴维17岁中学毕业以后，他并不急着注册入学。他决定到姐姐马韦琳所在的爱达荷州去一段时间，马韦琳在三年前已经结婚，并和丈夫李·格斯塔弗森搬到了那里，马韦琳的姐夫在当地的一个核电站做建筑工作。在很短的时间里，戴维依靠其姐夫的关系在公司里谋到一份临时工作，可是因为公司发现了戴维还未成年，结果他们两个都被解雇了。后来两个人又找到了为一个卡运输公司拉粮食和煤的工作，他们俩都嫌工钱太低，最后格斯塔弗森辞了这份工作，而后他和马韦琳决定回到山景。
格拉斯也离开了，他决定主动去参军。在服役期间，他被分配到墨西哥阿尔伯克基附近的一个基地。在那里，戴维遇见了他的太太鲁思·罗伯特，当时她还是一个只有15岁的娇小可爱的女孩。戴维穷追不舍了三个星期的时间，才得以同鲁思约会，他们相遇三个月以后，他们结婚了。婚姻和军队似乎改变了格拉斯的观点。复员以后，他带着有身孕的新娘回到了密苏里，并到斯普林菲尔德的南密立大学上学。他在学习上非常刻苦，他在夜里做全职工作，在一个卡车运输公司当调度员赚钱，以支撑家庭和完成自己的学业。
格拉斯在1959年得到了工商管理学士学位，之后他直接到计生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年，他还在那里并且得到了一定的提升。这时候，他遇到了山姆·沃尔顿，并且观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱的开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。
经过山姆·沃尔顿的诚恳劝说，格拉斯于1971离开消费者市场公司加入沃尔玛；出任公司财务主管和配送业务的副总裁。1984年担任公司总裁，负责经营。1988年，69的山姆·沃尔顿正式宣布任命格拉斯为最高行政主管，留任董事会主席，该年格拉斯52岁。在他的领导下，公司从20世纪90年代初期直到1995年，销售额都以25％左右的速度上升，利润的增长速度也超过20％，分店数量则从1500家增至近3000家。并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995美国最大企业排行榜上名列第四。稳稳奠定了沃尔玛日后成为全球第一大公司的基础。
（二）李斯阁的接任
李斯阁于1979年开始在沃尔玛卡车运输队工作，此后，他大多数时间花在后勤领域，曾担任运输部总监、运输部副总裁、配送部副总裁和物流部高级副总裁。该领域是沃尔玛的招牌，也是李斯阁的拿手好戏。
1995年10月，李斯阁在欧洲进行考察物流之旅时，委任状下达了。根据传真的约定，阿肯色时间上午7时（总部召开着许多会议的时间），收费电话打到了总部。他站在巴黎的收费电话前，聆听公司管理层的淡话——格拉斯、罗布·沃尔顿、菲尔兹和唐·索得奎斯特，他是沃尔玛深具影响力的资深副总裁。他们请他下周一就职。格拉斯说他知道李斯阁有胜任首席执行官的潜力，但如果公司打算接受他担当领导，他需要有零售业务方面的直接经验。看来，从那时起，李斯阁已经成为沃尔玛高层领导者心目中的未来掌门人人选了。
而此时，正值沃尔玛的营业额在多年连续增长后有所下降，这对公司是一次震动。2450亿美元的市值似乎要不可思议地化为乌有。业务萎缩，股票价格跌破每股10美元以下，沃尔玛的市场资本值降到500亿美元以下。危机袭击了沃尔玛。
1995年财政年第四季度，沃尔玛的状况恶化到了极点，圣诞节的不良销售业绩使每股收益降低到前一年的水平之下，这是沃尔顿1980年将公司上市后的第一次。沃尔玛无法将此季度业绩秘而不宣——因为它适逢沃尔玛开张后第100个季度。但这也是一个扭转乾坤的时刻，沃尔玛领导层保证这样的情况将不再发生。说到做到——从那时至今，沃尔玛一直保持着增长的势头。
受命于危难之时，给了李斯阁一个展现才能的机遇。他谦虚地请教各商店经理，积极寻求供应商的建议。李斯阁从事后勤工作的背景对他也很有帮助。李斯阁和当时担任公司运营官的汤姆·库格林一起，启用便携的电子装置进行物流配货等高科技手段进行管理，从而更好地统计存货的数量，而且，对顾客购买量的统计也更精确，并且还为决策者提供了科学的数据和分析，从而改善了商品的销售和储存比例，启动了降低价格计划，2年内减少了20亿美元的库存，使营业额有了显著的提高。
李斯阁回忆道：“如果库存过多，就无法展示那些新产品，店面就会显得暗淡无光。而我们所进行的这些努力很快就收到了成效，我们轻易地赚到10亿美元。”从1996年至1999年，沃尔玛的销售量增加了78％，而库存仅上升了24％，可谓是一个扭转乾坤的成就。
李斯阁还领导沃尔玛对连锁店的布局进行了尽可能合理的配建，建立起了全球零售业中最为高效的分发系统之一，使公司内运输系统等部门的经营成本大为降低。
李斯阁在推销方面也发挥了关键的领导作用。他还格外悉心地研究消费者购物心理，发现如果不用多走几个过道的话，消费者可能在同一个沃尔玛店中购买更多的东西。据此，他将沃尔玛店中所有商品重新分类码放，以最大限度地方便消费者。
1999年1月，他被任命为首席运营官和沃尔玛副总裁。2000年1月，李斯阁被任命为沃尔玛总裁，从李斯阁开始被培养、提拔到他接任总裁，经历了长达5年的时间。之后，就像当年山姆·沃尔顿所作的那样，格拉斯从CEO职位上退下来以后，当选为顾问协助李斯阁工作。由于格拉斯的培养帮助，沃尔玛没有受到最高领导人更换的影响，沃尔玛在2000年仍保持着1910亿美元的收入，成为仅次于美孚石油公司的世界第二大公司。
寻找接班人一直是众多公司最具挑战性的工作之一。对于沃尔玛公司换届的成功经验与不足，现任的沃尔玛领导人李斯阁回答了《华尔街日报》记者相关的提问，并对沃尔玛和自己的将来做出了展望。
李斯阁访谈录
记者：你认为其他公司在换任过程中最大的缺陷是什么，沃尔玛是如何避免这些缺陷的？
李斯阁：我只是读过一些公司换届的报道，所以我对内情并不非常了解。但我想，我能告诉你的是，我们为什么可以避免这些缺陷。第一，前首席运营官和总裁沃尔顿使执行人员和董事会紧密联系在一起，这方面他们做得非常好。许多人并没有谈到这一点，但对于一个新任的CEO来说，一个主要的工作就是理解并促进他和董事会的关系，这样我们就会明白董事会的期望是什么 。
第二，我们的公司不是自我驱动的，它是靠顾客的需要而不是被称为CEO的那个人所驱动的。山姆·沃尔顿是公司重要的驱动力，但他从不让公司围绕着自己运行。所以，当你走上这个职位，人们对你的期待就跟以前不一样了，但人们不希望你自我感觉多么了不起，也不希望你滥用CEO的地位和权力。我现在也并不觉得担任了这个职位就和以前有什么两样。
第三，因为我们充分地实现资源共享，而且在很多方面我们是一个中央集权的结构，所以你可以全面的了解到各部门的情况。即使你不在这个部门工作，一旦你得到晋升，你以前所了解到的情况就会使你从容面对这么庞大的公司。
记者：你是如何应付这段过渡期的？
李斯阁：戴维·格拉斯、沃尔顿和我一起坐下来，我们以正确的方式共同实现这次过渡。这是一种协作，并不像有些人想象的那样，有人把你叫进办公室，说：“从今天开始，就这样干吧。”而是：“这是我们正考虑的问题，这是我们希望完成的工作。你的目标是什么？哪些工作适合你？”我们三个一同工作，戴维进行宏观把握。从一开始我们的讨论就是非常公开而坦诚的，这一点至关重要。
记者：具体的工作计划是怎样的呢？
李斯阁：我们讨论了戴维继续留下来的好处，不是留一年，而是直到戴维完全感到满意为止。我们还谈论各种困难。今天你还是CEO，但明天你可能就不是了，生活总在变化；今天我不是CEO，可能明天我就是了，我和戴维还要在同样的会议上见面，一起讨论他们以前曾遇到过的事情；以及如果我们遇到问题，他和我应该如何面对。我为自己直截了当的合作风格感到骄傲。所以遇到困难，我会毫不迟疑地坐下来和戴维谈谈，而他也会非常自然地告诉我问题的关键在哪里。
记者：和山姆·沃尔顿与戴维·格拉斯相比，你的领导风格有什么不同？
李斯阁：我也许正赶上公司发展壮大之际，要想让各连锁店之间拥有亲密的私人关系——尤其是在美国——是不太可能的了。我尽量多地去世界各地旅行，花了很多时间和山姆俱乐部成员在一起。我的工作中心可能和戴维不同，这是很自然的。我不会漠视国内的事务，但我想我们必须在国际范围内取得进展，如果我们还想以股东期望的速度实现公司的发展的话。
记者：你犯过错误吗？
李斯阁：我犯过的最大的错误就是没有很好地安排好我的个人时间表。担任这个职务后，不管是国内事务，还是国外事务，都需要我投入非常多的时间，对此，我还没有做好充分的准备。这个星期，我在迈阿密视察连锁店。我周一晚上返回进行收益让渡，接着就去了墨西哥城，参加星期二的会议。星期二下午我又飞往旧金山参加会议。星期三早晨返回本顿维尔，在那里我还要和中国上海市副市长会面。中午，我飞往小石城去会见州立法部门的参议院和代表。我仍然在努力适应。我必须确保自己待在连锁店里，确保自己能够清楚地了解公司的运行情况。
记者：作为一名CEO，你最重要的收获是什么？
李斯阁：CEO的工作，责任大于权力。并非每个人都能成为CEO，我想有些人可能会认为，CEO就是简单的作些指导，事情就会被搞定。但是事实上，你离权力本身是非常遥远的，因此你不得不通过实际执行人员来发挥它的作用。
揭秘“零售帝国”的人才管理沃尔玛的三项基本信仰
专题：沃尔玛的三项基本信仰
目前位居全球五百强之首的超级零售帝国沃尔玛，拥有分布在世界各地的4000余家店铺，100余万员工，年销售额达到两千多亿美元。沃尔玛有三大基本信仰贯彻在所有的工作和活动之中，对其获得今天的殊荣起到了重要的作用。
（一）尊重个人——成功的基石
沃尔玛的主管和经理不是老板，而是教练，所有的人都在努力营造一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛坚信，领导不仅要精通业务，而且还要有能力帮助手下的员工成长。每一位员工都会被视为合伙人，通过培训、表扬及建设性的反馈意见，帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。沃尔玛拥有一套完整强大的培训体系，不断通过培训来帮助沃尔玛的员工成长，留住并且吸纳越来越多的优秀人才。
认真听取每位员工的意见是沃尔玛公司独特的管理理念。员工的任何想法都可以在其特殊的门户开放政策下向主管反映，如果员工对反映的结果不满意的话，他们可以跟任何级别的上司继续反映。沃尔玛坚信，开放式的管理在开放的气氛中可以鼓励员工更多地提出工作中存在的问题，更多地关心公司，帮助公司不断发展。如果员工始终了解公司的目标以及如何去实现这些目标，工作会做的更加出色。沃尔玛认为：善待每一位员工就是善待每一位顾客。
（二）服务顾客——文化的基础
卓越的顾客服务是沃尔玛区别于所有其他公司的特色所在，沃尔玛的创办人山姆·沃尔顿说过“顾客能够解雇我们公司的每一个人，他们只需要到其他地方去花钱，就可做到这一点”，“在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客永远是对的”，“要为顾客提供比满意更满意的服务”，沃尔玛公司真的做到了这一点。它不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。所以，沃尔玛所有的策略都是为了满足顾客的需求。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯定会得到你希望的真正的服务。尽管沃尔玛各连锁店的生意都非常好，店员非常忙碌，但当天的事情在太阳下山之前必须干完是每个店员必须达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。这就是沃尔玛著名的“太阳下山”规则。沃尔玛公司还有一个著名的“三米原则”，即沃尔玛公司要求员工无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑着看着顾客的眼睛，主动打招呼，鼓励他们向你咨询和求助。同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客露出你的“八颗牙齿”。沃尔玛这些“超过期望”的服务，不仅赢得了顾客的热情称赞和滚滚财源，而且为企业赢得了价值无限的“口碑”，为企业长远发展奠定了坚实的基础。
（三）追求卓越——前进的动力
沃尔玛在追求卓越的同时首先推崇诚信原则。第一家沃尔玛店开业的时候，即打出了“天天低价”的口号，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本、降低售价，“为顾客提供价格最低，品质超群”的商品；二是为顾客提供“超值的服务”，在顾客花费一定的情况下，顾客能获得相对“低价”的服务。为了信守承诺，让利给顾客，沃尔玛在工作中严格预防和控制各种开销和消耗，对每一项开支都严格控制，采取仓储式经营、严格控制管理费用、以强大的配送中�
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