沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第15章
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（二）“若有若无”的办公室
许多第一次到沃尔玛来访的客人都会对经理人员的办公室感到惊讶。因为，在他们看来，这些所有经理人员的办公室就像是在卡车终点站所能找到的那种司机休息室一样。在沃尔玛，山姆·沃尔顿和总部经理都在一幢单层的、办公室兼货仓的建筑物内工作。办公室很小，四周墙壁也是那种廉价的护墙板。即使到沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，山姆·沃尔顿也从来没有豪华家具式的地毯，更没有通常大公司里专为经理人员设置的酒吧。对此，山姆·沃尔顿曾说：“但我同大家一样都很喜欢这些办公室。我们肯定得不到什么室内装潢奖，但它们就是我们所需要的，而且人们照样干得都挺不错。”
以沃尔玛在中国的办公室为例，在沃尔玛大连分店里，总经理办公室处于货仓旁的一个小角落中。这是一个宽只有三、四米，长10米左右，形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的——因为椅子不够用；即便够用，由于空间有限，也只有让位于人。
当访客被领进经理和主管们的工作地点时，通常都会接到这样的抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！沃尔玛的工作站根本谈不上是办公室，一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。
一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往是一专多能：它是沃尔玛部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方——包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方——人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。
（三）人人有效才省钱
一家大公司，山姆·沃尔顿知道机构臃肿将是像沃尔玛这样的大公司所面临的巨大威胁，这不仅会制约公司的进一步发展，甚至还将导致其落后。西尔斯无疑是前车之鉴，它在20世纪70年代出现的一系列错误决策和反应迟钝，就与其当时笨重的管理结构、过多的管理层次有着直接的关系。这种官僚化不仅拖延决策时间，也消耗了大批资金和精力。
沃尔玛在这个方面一直都很注意。在20世纪60年代末，当时的山姆·沃尔顿己有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司也不过就只有他和另一位主管及3位职员，再加上各分店的经理。而且，早在60年代初，山姆·沃尔顿在只有5家分店时就规定，公司办公室用只能占营业额的2％。事实上，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入等全部开支在内，所有投入加起来也不过只占公司营业额的5％。
在沃尔玛，所有的员工都有一条共同的特点——高效，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批“空降兵”到达——从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的商场中。
沃尔玛在内部建立了一套“飞鹰行动”计划：让所有管理层接受收银培训，确保管理者在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。“飞鹰行动”是沃尔玛交叉培训的一个体现，沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。
（四）零成本促销
无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10。6％，沃尔玛则只占到0。4％。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比其他竞争者的制作精美和发送频繁。沃尔玛旗下的各个商店的促销部经常会组织各种促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
（五）从自己身上揩油
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。即使是山姆·沃尔顿亲自外出时都经常和别人同住一个房间，其他的沃尔玛员工自然不但不能例外。而且沃尔玛还一再提出精简政策。精简的观念来自于山姆·沃尔顿选定的接任者戴维，他坚信：人一开始就要正确。当你在一家公司遇到问题时，最自然的倾向是找出解决它的办法。经常被认为解决办法无非就是采用增加另一个层次的机构，而没有意识到所做的应该是到问题的源头去解决它，有时就需要解雇失职者，以获得更高的效率。
直到今天，沃尔玛的机构的精简度依然是为人所称道的：每家分店由一位经理和至少2位助理经理管理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。助理经理的其中一个负责耐用商品，另一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理，还有的商品部把两、三个来由一位经理负责。商品经理向地区经理汇报工作，每位地区经理大约负责12家商店，地区经理又向区域副总裁汇报工作，区域副总裁下设3位～4位地区经理；区域副总裁向公司总裁汇报工作；另外还有2位高级副总裁分别负责新店公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理。他们每周一从本顿维尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机要飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
揭秘“零售帝国”的经营策略e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
奥秘19 e化传统企业，电子商务领域的侏儒变巨人
沃尔玛曾被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”，然而，近年来，在珍妮·杰克逊的管理下，该企业网站人气骤升，一跃成为了电子商务界的又一大巨人。
今天的沃尔玛已经成为了谁也不敢忽视的商界巨人，沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。
曾经一度，沃尔玛在全球网上零售业中的排名一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E－BAY和BUY．COM等“暴发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3％。沃尔玛因此被有些人称为“传统零售领域的巨人，电子商务领域的侏儒”。
但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹配。新网站将大大增加一些贵重商品，如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从5百万册增加到7百万册。正如沃尔玛的执行总裁戴维·格拉斯所说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正期望其网上零售业有一个快速的增长。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。
沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。这种极不“势均力敌”的竞争局面恐怕没有哪家网络零售商可以承受得了。也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“e化的传统企业等于成功”。目前，已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。
各种调查表明，全球网民在不断增加，而且他们的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，目前因特网使用者中，年轻人的比例很高。这些人在未来十几年里将成为网上购物的生力军，这无疑对传统产业，特别是对传统零售业具有极大的吸引力。
接下来我们谈一谈风险问题。如果你是世界上最大的零售商，正成为世界上最大的公司，而你要增添重大的新业务会发生什么呢？简单地说，没有一点是正面的。如果你取得成功，多数人会说：“那有什么呀，他们有出名的品牌、财务充裕、管理深入、采购规模化、还有其他一些东西，他们理应如此。”如果你失败了，那就是一场灾难，因为你被认为具有那么多优势却没有赢。
在沃尔玛的e化发展中，珍妮·杰克逊作为把6000个商店正式搬上互联网的沃尔玛商业网站，与那时最好的做法一致，沃尔玛网站是独立于核心业务之外开办的，其管理团队，网站设计与运行、在线产品选购、客户支持、营销以及有重要意义的财务都是独立的。
有了沃尔玛作为企业的赞助投资者，公司引进了成绩显赫的硅谷风险投资企业Accel Partners，占合资企业20％股份。作为投资的一个部分，Accel的主管合伙人吉姆·布雷耶接受了4人董事会董事的职位。引入第三方投资，是为了从财务上支持公司，开辟一个创造财富的机会吸引雇员，并且为公司和董事会增添审视企业、财务工程及技术方面的专业知识。但为了消除互联网垮掉而带来的风险，沃尔玛在2001年7月宣布买断原来由Accel partners持有的沃尔玛网站的少数股份。
结果，沃尔玛商业网站与零售巨人的联合被证明是不可动摇与强有力的。因此，这一新生运动，被沃尔玛总裁们精确地描述为“是演进而不是草命性的。”
首先，在线公司利用无价的沃尔玛名称及其巨大的促销能量，推动着大规模的网站访问量，并使其与其他在线零售商有显著不同。
第二，客户发现同等商品在线价与离线价码一样，以保证公司大范围内的高竞争价格。这样做的一个好处是，通过把精力集中在那些还不知道商店提供的所有商品与服务的客户上，网站能增加沃尔玛商店的生意。
第三，沃尔玛著名的后勤与流通技能及基础设施也支持在线商店，在背后帮助公司执行其运作。
最后，客户可把在线购买的任何商品退回到沃尔玛商店，从而消除了在沃尔玛网站上购物的风险与争吵。
像以下讨论的那样，这最后一点是一项有力的政策，并能提供实在的战略优势。鉴于沃尔玛在线战略中一个打动人心的成分，可能在现实中，这一点不如想像的那样重要。这是因为，原先的沃尔玛商店使命是使城市与乡村客户享有同品同价。然而，当公司遍地开花的时候，现在只有大城市中的人没有临近的沃尔玛商店了。当前，沃尔玛网站能够向那些居住在大城市的美国人，提供沃尔玛产品、服务与价值，因为在大城市中建立数万平方米的商店在经济上不划算。
在杰克逊上任后的第一年，她在200O年秋季宣布关闭网站“重新构建”——这在电子商务界被认为是重大风险，这更增加了她的压力。珍妮认为：“当你有个很大的商店，完全关闭数周要比你在建设的同时，还力图保持开业要容易得多。但是硅谷的人却说：‘不就是个网站吗？为什么你不把它放在存贮服务器上，而继续做事呢？’然而，现实是沃尔玛网站是个商店。他们有超过50多万项出售的货品，50万页内容以及50万个存货链接。如果你开始做代数，你要是马虎一点的话，你会出现数以亿计的潜在失败。在保持商场开张的同时，移动数据是不可能不出错的。肯定要出错。因此，与其让一个刚巧在网站上想订个电动锯的顾客失望或生气（因为那时你正在移动电动锯的数据），倒不如在移动完所有数据前，把全部内容关闭。这样就在顾客来到商店的时候，得到的是一个确定的体验。这样更经济一些，尽管关店几周挺痛苦的。”
珍妮在搞好之前使商店离线的决策招致了人们对带有电子商务的总体考虑。其一，沃尔玛来到互联网大家庭相对较晚，其开办比其主要对手亚马逊网站迟5年；其二，在许多人眼里，一旦它在万维网上开张，料定会把其他竞争者压倒。所以重新构建并不是每个人都期望看到的。
杰克逊完全理解这一点。她应付高风险的方法就是在公司核心优势上，经常沟通，并给雇员留有许多余地，在组织中每个人都清楚的框架中，去做对公司顾客最有利的事。她说：“沃尔玛一直都非常卓越。每当涉及到顾客的事时，我们有一个接近完美的标准。公司属于互联网的第三代。它很难导航，并精确地找到你需要的东西，而且购物花的时间太长。高级管理层决定，如果他们能得到一个严格关注顾客的团队，他们就会得到较好的顾客体验。因此，他们让我们到外面兜圈子找风险投资，作为企业资金。他们选择的Accel Partners这个公司不仅享有十分干练的盛名，而且，还一直相信具有与著名的公司一起，创建在线——离线战略的能力。我们参与了其中的部分工作。我们在设计网站时有3项准则即：可靠性、容易使用和安全。我知道当我把它做完的时候，我们将受到某些硅谷的技术奇才的强烈抨击，因为那是个非常简单的网站。这儿没有华而不实的点缀物，它很容易导航并找到你寻求的东西，搜索能力特别强。我们的产品图像很大，顾客应当有�
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