沃尔玛打造"零售帝国"的44个奥秘-第18章
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队的沃尔玛公司，却要由一些运输公司来把沃尔玛采购的物品运进货栈感到大惑不解。她找到一种用沃尔玛自己的卡车运输这些东西的办法，并一下节省了50多万美元。
（8）要做的比顾客所期望的更好。如果这样做了，他们将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在此基础上再增加一点什么。让顾客知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不要找借口。
（9）比对手更好的控制成本，找到一种竞争优势。25年以来，或者说在沃尔玛成为美国最大的零售商之前，沃尔玛的开支费用与销售之比一直就很低。如果是高效运营，你可以犯很多严重的错误而依然能恢复元气。但如果运作效率低下，那么你就可能显赫一时，但最终却只能走向深渊。
沃尔玛著名的低廉的运营成本主要由于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。在一些细微的管理细节上，也绝不放松，比如沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标鉴，以便直接进入商店的销售地点，这就减少了仓储和数据处理成本以及库存面积。沃尔玛的商品库存区只占10％，而其他商店非销售区平均约占25％。沃尔玛的计算机系统与制造商直接相连，从而跳过了经纪人和其他中间商，使它可以把节约下来的钱给予顾客。
（10）逆流而上，另辟蹊径，藐视传统。如果每个人都在走老路，而你选择了一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你要做好准备，许多人会来动摇你，告诉你路走错了。在沃尔玛建立之初，人们听到最多的莫过于这样一句话：在一个不超过5万人口的城镇，一家折扣商店是难以长久维持的。但沃尔玛成功的事实却雄辩地证明了这种传统观念不过是庸人之见。
以上这些看上去似乎十分平常，有些人认为这过于简单了。但其艰难之处，即真正的挑战在于，既执行这些规则又不墨守成规，因为周围的事物总在变化。若要成功，不得不走在这些变化的前面。
揭秘“零售帝国”的竞争策略永恒的经营主题：节约成本
奥秘22 永恒的经营主题：节约成本
既然“天天平价”是沃尔玛对顾客的不变承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本，必须比竞争对手更加节约成本，必须严格地控制开销，控制损耗。
沃尔玛的低价格来自于低成本，而低成本则来自于高效率的管理。沃尔玛获得成本的优势在于软、硬并举的高效管理。而这些因素，成为了后继者争先学习的教材蓝本。
（一）机器代替人力降低成本
当沃尔玛现任首席执行官李斯阁被问及公司放弃了一些商业秘密之后是如何保持竞争力时，他说，“我们最基本的竞争优势在于实施。我们只是比我们所承诺的做得更好。”像沃尔玛这样的公司，并不会认为自己的营运状况有什么秘密可言。从山姆·沃尔顿经营沃尔玛的第一天起，沃尔玛就根本不在乎别人知道其供应链存在着不小的困扰；并公开阐述自己治理公司的方法；除了创造优秀的理念，沃尔玛所拥有的最大优势就是它具有几乎完美无暇的实施能力。沃尔玛借助网络降低成本就是一个很好的案例。
一个企业需要发展，必定要从提高企业内部员工的生产力着手。为了提高生产力，有许多方式可用，最常用的方法有两种：精简人事和提高营业额。
若从精简人事的角度看，必定会直觉地想到裁员。毕竟，人事开销占了经营成本的大头，若人员减少，企业的利润必定会有所提高，这点可以直接计算出来。若营业额不变，但总人数降低，所得到的人均贡献值就会增高（人均贡献值=总营业额/总人数）。若不删减人事，企业就必须从其他方面来提高生产力，而将操作流程e化，就是一个值得采用的方案。
专家们总是不断鼓励企业把操作流程电子化，而其中最重要的因素就在于：企业e化后，很多需要人工处理的操作可由电脑代劳，这样，员工就可把节省出来的时间转换成对企业有高附加值的工作上。因此，e化的价值，就在于它能提高员工的附加值。导入e化系统来节省员工在操作上所需花费的时间，使员工在相同的时间内能处理更多的事，令员工的生产效率提高。
从美国McKinsey Quarterly提供的数据看，其零售业的总生产力增长率，从1987～1995年的2％大幅提高了三倍，达到了1995～1999年的6。3％。这种增长比例，其背后的功臣就是信息系统。通过信息系统的导入，公司能大幅改善工作人员在单位时间内的生产力，这点可从沃尔玛与其同行的竞争者相互比较的报道中看出。
（二）信息系统减少控制成本
2000年，沃尔玛和其竞争者凯玛特和西尔斯都已经成功导入了信息系统，并将他们背后的整个操作流程串联起来。但由于沃尔玛比起其他厂商更早导入EDI系统，从而使其每个工作人员的生产力始终高于其他竞争者。EDI系统对沃尔玛取得零售市场龙头的宝座功不可没。
在员工贡献价值的部分，沃尔玛更是以每个员工一年贡献18。1万美元的高值而使其竞争对手难望其项背。那么，沃尔玛是如何通过信息系统做到这一点的？
EDI系统帮助沃尔玛将其前端的POS系统与后端的仓储资料进行实时联机。前端的收款机将每份售出的商品通过联机将销售资料用Real…Time的方式从后端的数据库中扣除。仅此一个e化流程，就能大幅降低许多过去需要人工填写销售日报表的人事安排，仅这一个动作，就足以让沃尔玛每年省下数百万美元的人事费用。一旦仓库的库存量达到了补充警戒点，数据库会通过EDI专线告知供货商的电脑系统，使供货商知道哪个地区的销售点需要补充货源，这样，供货商便能立刻收单、出货、将货品送达该区，以补充不足的货源，做到实时的物流管理。
通过这套信息系统，沃尔玛的员工不用再花时间做当日的销售记录了，也不需花更多的人力来管理库存，一切全都交由电脑执行。如此一来，员工便可将每天写日报表的时间节省出来，用在对其顾客提供高附加值的服务上。据McKinsey分析，沃尔玛用了比其竞争者更少的工作人员，却拥有比其竞争者更高的人均贡献值，它们的员工也因为处理行政操作的时间比较少，使每个员工增加了与客户接触、服务客户的机会，大大提高了客户关系管理的附加效益。
从这里可以看出沃尔玛不惜成本投资e化系统的用心。沃尔玛通过信息系统取代人工操作，用电脑取代耗时的低级操作。这样一来，无论他们卖出多少东西，都只用一套系统就可做出完美的进销存管理，人事成本并不因为业务量的增长而增加，反之，所带来的人均贡献值更高了。因为盘点和库存管理全部交由EDI系统处理，使得沃尔玛的员工和他们的协同厂商能在第一时间知道库存是否已经到了需要补充的数量，在工作时效上得到了改善，相对的，操作流程中所需的人力配置也减少了。
同样是零售业企业，同样拥有相同的营业额，若其中一家可通过信息系统达到精简人力的目的，并从中提高员工的工作效率，在总体营业额不变的情况下，导入信息系统的企业，其员工平均贡献值自然比没有信息系统的企业要高。
因此，企业导入e化系统，受益最大的还是企业本身。员工的贡献度增加了，对企业财报上的数据就是个最有利的回馈，所以，e化对企业的帮助，不仅是成本的降低，更是帮员工创造高附加值的一项策略。
（三）对房地产的准确把握，降低固定成本
沃尔顿的成功秘诀很简单：他主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场，并把发展的重点放在城市的外围，赌博式地等待城市向外扩展，这一战略难以置信地成功了。
（四）在广告上压缩投入
沃尔玛为了减少经营开支，选择了压缩广告费用的策略。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50～100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并可长久立于不败之地，从中我们可以得到一点启示：对于商家来说，一味地追加广告投入，营业额并非一定成正比例增长。有时适当地缩减广告费用，经营成本相应降低之后，绩效也会有明显的提升。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。美国零售店运销成本占销售总额的比例一般为5％，商品损耗率为2％，而沃尔玛商店相应的数字为1。5％和1。1％，沃尔玛的经营成本总额只占零售额的15。8％，而世界绝大多数零售业企业的经营成本都在40％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。另外，沃尔玛还采用了独特的管理方法，开创了低成本高效率的办公模式：
（五）低成本、高效率的特色管理
1。办公条件简化。沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存，以及促销活动等等。公司授权不同级别的人不同数量的电脑屏幕，管理层可以通过报告和电脑查询到更多的信息。对于管理层的绩效考核，也有相应的报告进行评估管理。
2。SWAS店中店。在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部门发现该店每天都会扔掉大量炸剩下的面筋，而当地很多人喜欢食用这种东西，于是他们找到条形码办公室员工，申请一个新条码，几分钟的时间就创造出一种叫做“口口脆”的新商品。
3。盘点公司。在美国，有一家专门为沃尔玛做盘点的公司，每年三百六十五天不停地为分布在世界各地的四千多家沃尔玛连锁店进行盘点。盘点公司一般只派两三个人负责一家店的盘点工作，他们带来专用的盘点机，盘点机和沃尔玛的整个系统相连，自动进行信息传输和计算。盘点机纯属“傻瓜型”，只要一两个小时就能学会。盘点中，专门的人负责扫描，另一些人负责录入，再有一些人负责复查等工作。对于一个营业面积上万平米的大型超市来说，整个盘点过程一般只需要一个晚上左右的时间就可以完成，顶多影响半天的销售。
4。草根会议和基层调查。每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
揭秘“零售帝国”的竞争策略薄利多销，积极促销小杂货
奥秘23 薄利多销，积极促销小杂货
“如果要我从我的生活中挑选出一个使我与众不同的特点，那就是对竞争的热情。这种热情激励我不断前进，继续巡视各商店，或盼望着另一个商店开张，或盼望着参加一次我亲自发起的促销活动——诸如推销一只小鱼缸或一只热水瓶或一只床垫或一大包糖果。” ——山姆·沃尔顿
在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元，卖出的货的数量是标价1。2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
薄利多销是山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。
沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1。98美元的商品，他说50美分就可成交，我们建议，既然拟订价格为l。98美元，我们就标l。25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。”
这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，并成功挤入世界500强前十名，位居第八。沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。
许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”很显然，沃尔玛公司强有力的企业文化“是强有力型企业文化最为典型的例子之一”。在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”
如今，沃尔玛旗下在美国拥有连锁店约3500家，其他国家拥有1100家，全球雇员1200多万，是一个实实在在的企业帝国。但不管你走进哪里的沃尔玛，“天天低价”仍然是最为醒目的标志。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一招就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打�
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